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我如何培養和留住人才
 作者: MINA KIMES    時間: 2009年02月10日    來源: 財富中文網
 位置: 雜志>>第一百四十一期         
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幫助你的員工做好個人目標規劃,并要求他們把這種追求融入到日常工作當中。
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????作者:MINA KIMES

????如何在公司內部發現領導人才?

????谷歌公司(Google)領導力與發展總監保羅·羅素:20 世紀 90 年代,我曾(在百事公司)教領導人培養領導人。如今,我在公司各個級別尋找老師。讓公司內部人員說出他們最尊敬的雇員,然后把培訓任務交給他。結果是讓一位從未有過授課經歷的工程師去當老師。事實證明,他非常適合這項工作。

????波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)總裁兼首席執行官漢斯-保羅·博克納:規范評估體制。在波士頓諮詢公司,員工每完成一項工作之后,我們都會對他進行評估。他們可以不斷地從各種角度獲得反饋。但最終,你要為員工提供新的承擔責任機會,而不要留給人力資源部門去做。

????密歇根大學管理學教授諾埃爾·M·迪奇:拿出一張白紙,考慮一下你想進入的市場。然后建立適合相關職位的員工的渠道。千萬不要通過外部招聘來完成這項任務:首席執行官需要每日留意這個問題。殷瑞杰(Roger Enrico)在百事公司推行領導力計劃,結果在那發現了英德拉·努伊(Indra Nooyi)。

????對外招聘的最佳時機是否已經到來?

????保羅·羅素:我們對內、對外宣傳我們的工作崗位,但出發點都是要招到優秀的人才。招聘是一切的基礎。培養可以讓優秀人才更加出色。但假如我可以在每個谷歌員工身上花費一美元,那我寧可用其中的 70 美分把真正適合的人才請進門。

????漢斯-保羅·博克納:隨著競爭的削弱,從商學院聘請優秀人才變得較為容易。但是,在當今的經濟形勢下或是任何美國之外的經濟體中,內部挖潛都是首要的任務。你對員工必須保持足夠的耐心。有些人的潛力可能要通過三年的時間才能顯現出來。

????諾埃爾·M·迪奇:如果一家公司迫不得已要從外部引進人才,那是因為公司的人才渠道出現了斷裂─惠普、3M、美林和家得寶就是如此。而英特爾、寶潔之類的公司因為擁有健康的人才渠道,所以極少需要外部招聘。

????是否應該提供正式的領導力培訓?

????保羅·羅素:你的公司不設培訓學校也可以創造開發人才的機會。我們聘請講師到公司授課,如教授兼著名登山家羅德里格·喬丹(Rodrigo Jordan)。這給員工樹立起外部領導的榜樣。

????漢斯-保羅·博克納:你不需要正式的培訓計劃,但為了避免員工產生惰性,你要確保他們能夠盡早地體驗公司不同的崗位。人們需要定期接受新的挑戰。過去,在德國,員工一般需要經過五到十年才能擔任領導崗位。

????諾埃爾·M·迪奇:你有很多現成的機會可以用來培訓領導力。轉折點——當你提拔某人擔任經理或是派她前往亞洲工作的時候——是絕佳的時機。在通用電氣公司主持領導力學院時,我們經常說轉折點就是給員工打上公司 DNA 烙印的時候。

????怎樣才能留住有發展前途的人才?

????保羅·羅素:幫助你的員工做好個人目標規劃,并要求他們把這種追求融入到日常工作當中。這樣可以建立他們與公司之間的關聯,并讓他們有歸屬感。員工會相信不必離開公司也可以實現自己的理想。

????漢斯-保羅·博克納:不要強迫員工走不感興趣的路。如果你有一位員工能力極強,但卻不愿意出國,那就不要派他去迪拜開設新的辦事處。

????諾埃爾·M·迪奇:你必須告訴員工為什么公司才是他們未來的福地。你告訴他們的時候,必須以誠相待。人們生來就渴望成長并愿意接受挑戰。寶潔、通用電氣等公司經常對員工進行調動,為他們提供新的挑戰和嚴格的考核。

譯者:董昱




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@關子臨: 自信也許會壓倒聰明,演技的好壞也許會壓倒腦力的強弱,好領導就是循循善誘的人,不獨裁,而有見地,能讓人心悅誠服。    參加討論>>
@DuoDuopa:彼得原理,是美國學者勞倫斯彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個結論:在各種組織中,由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔,因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。    參加討論>>
@Bruce的森林:正念,應該可以解釋為專注當下的事情,而不去想過去這件事是怎么做的,這件事將來會怎樣。一方面,這種理念可以幫助員工排除雜念,把注意力集中在工作本身,減少壓力,提高創造力。另一方面,這不失為提高員工工作效率的好方法。可能后者是各大BOSS們更看重的吧。    參加討論>>


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