杰夫·貝佐斯如何統治零售空間
????簡而言之：要讓顧客高興，不要讓華爾街太緊張。搞創新？算了吧！ ????作者：Josh Quittner ????直升機失去了控制，亞馬遜公司（Amazon）創始人、網絡經濟時代的億萬富翁杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）確信自己即將喪命。他被卡在前排客座動彈不得，而飛行員正手忙腳亂地試圖駕駛這架櫻桃紅的直升機穿過樹叢。
 ????貝佐斯乘坐的這架直升機飛行在得克薩斯州西部荒野的上空，為他長久以來一心想要創立的太空旅游公司藍色起源（Blue Origin）勘察地址。直升機將他們帶到一個偏遠地區，后來官方報告中形容它是“靠近一條溪流的山嶺地帶”。貝佐斯和兩名職員匆匆看了一眼地形后又跳上直升機，隨后飛行員打算起飛。這時候，糟糕的情況出現了。 ????“艙內坐得很滿，直升機還加足了油，因此很沉。”貝佐斯在首次公開談論 2003 年飛機失事時回憶道。“直升機起飛的方式是先升起幾英尺，然后轉子發生傾斜使它獲得向前的動能進而產生抬升力。”但這一切沒有發生。 ????實際情況是，當直升機擦地面前行時，尾桁撞到了一棵樹，導致整個飛機瘋狂打轉，左搖右擺。“最后，其中一個起落架陷入一個土堆中，然后直升機翻轉過去落在了一條小溪中，”貝佐斯說。當時，他眼前有沒有閃過自己一生的回放鏡頭？他有沒有想到所有他還來不及完成的事情？沒有。“我想的是，‘這種死法真夠悶的 ’”接下來和往常一樣，他發出了招牌式的大笑。 ????和直升機的這次親密接觸，恰如其分地喻示了杰夫·貝佐斯似有神靈保護的人生和他的亞馬遜公司（有關他的太空計劃，請見附圖）。他和他的公司是網絡經濟中最早涌現的佼佼者，亞馬遜公司股價在 1998 年底拆股（一股拆為三股）前曾達到 361 美元的高點。隨股價的大幅飆升，亞馬遜公司及其創始人的故事也由此成為熱門話題。1994 年的一天，普林斯頓大學畢業的金融分析師貝佐斯坐在曼哈頓對沖基金 D.E. Shaw 集團的辦公桌前，突然注意到了一個驚人的數字：互聯網用戶數量的年增長率竟高達 2,300%。隨后，在一次和新婚妻子穿越全國的旅行途中，他構思了一個建立在線售書公司的商業計劃。從家人和朋友那里籌得投資后，1995 年他在西雅圖創立了自己的公司，從一家書店發展成了世界最大的在線零售商。貝佐斯本人也名聲大噪，迅速成為新一代網絡顯貴的楷模，并且實至名歸地成為《時代》雜志（Time）在 20 世紀評出的最后一位“年度人物”。（我當然知道啦：那篇文章就是我寫的。） ????接下來，網絡泡沫破滅了。按傳統觀點，亞馬遜公司和貝佐斯都應將成為過眼云煙─Amazon.toast（toast 的意思是“死定了”─譯注）和 Amazon.bomb（bomb 為“慘敗”的意思─譯注）這兩個詞當時廣為流傳。那些自以為聰明的人聲稱，亞馬遜公司再也不可能盈利，而且等沃爾瑪（Wal-Mart）和 Target 這類大公司最終建起信譽良好的網站后，他們將把這顆新星打得一敗涂地。“可是你猜結果怎樣？” 從亞馬遜一上市就一直在跟蹤其股票走勢的花旗集團（Citigroup）互聯網分析師馬克·馬漢尼（Mark Mahaney）說。那些大型零售商的網站建立、運行、調試改進了很長時間之后，“亞馬遜的在線零售市場份額竟然只升不降”。亞馬遜目前在總值 1,360 億美元的美國在線零售市場占到了 6% 的份額─2006 年時為 5.1%。與此同時，它的自由現金流增幅更是達到了驚人的 140%。“這太神奇了，” 馬漢尼說。 ????幾乎每項指標─市場份額、營業收入、利潤、股價、顧客滿意度及國際影響力─都顯示出亞馬遜公司正處于蓬勃發展的狀態。憑借 148 億美元的營業收入，它排在《財富》美國 500 強的第 171 位（比上一年上升了 66 位）。2007 年，如果以股東回報率來衡量，它以 134.8% 排名第五，出人意料地比蘋果公司（Apple）高兩位。（如果以十年的回報率來看，蘋果公司以 51% 排在第一位；但亞馬遜也以 34%名列第八。）在公司整個發展過程中，貝佐斯也發了大財。一家雜志將其列為世界第 110 號富豪，據估計身價達到 82 億美元。與許多其他網絡經濟時代的顯貴不同的是，他并沒有掙了錢就跑─他的大部分財富跟公司的股票拴在了一起。他持有公司四分之一的已發行股份。 ????那么，他是如何將亞馬遜轉變為一家實業型公司的呢？人們會很自然地認為杰夫·貝佐斯是位杰出的創新家。然而，實際情況并非如此。他能躋身《財富》500 強行列，跟創新其實沒多大關系，而是得益于腳踏實地的風格。不說別的，亞馬遜公司至少證明了一家尖端科技的互聯網公司能夠通過緩慢的發展逐步取得成功。它成功的秘訣是采取了循序漸進的方式─并能迅速從錯誤中吸取教訓。 ????就憑借這一點，貝佐斯創建了一家空前成功的大型零售公司。但他對亞馬遜公司的設想遠不止于此。目前，他正努力把公司發展成最大的數字媒體網絡銷售商─提供圖書、音樂和電影下載─并注重提供良好的基礎服務，同時能加強自身業務。他并不只是想成為網上的沃爾瑪；他還想成為自己所在領域的愛迪生聯合電氣公司（Con Edison）。 ????然而，昂貴的貨物并不是多大的麻煩。貝佐斯說：“麻煩的反而是像家用掃帚這樣的東西，購價便宜，而運費很貴。”誰會愿意買一個 8 美元的爆米花機，還得花 8 美元的運費？亞馬遜公司在過去幾年內取得的成功，就在于解決了如何使這類低價商品的銷售也有利可圖。 ????事實上，他成功解決了很多問題。如今，他擔任領導職務已經感覺自然多了。44 歲的貝佐斯不算太顯老─比我第一次見到他的時候稍胖了一些，剩下不多的頭發開始變得灰白。他現在已經有了四個孩子，比他當選年度人物的時候多了三個，其中一個女孩是最近從中國領養的。不過他的心態卻絲毫未變：一貫的積極樂觀。當我試圖誘使他隨便聊聊（在音樂下載方面）目前主要的競爭對手蘋果公司時，他拒絕了。他甚至都不愿意說出“蘋果”這個詞。他堅稱，你的競爭對手是誰，他們現在在做什么，這些跟你經營業務的基本原則沒多大關系：“不管你把哪些公司視作你的競爭對手，那都是瞬息萬變的。你永遠都需要調整戰略！” ????盡管在過去 13 年中亞馬遜公司經歷了盛衰沉浮，但貝佐斯的戰略從未改變過。他說，顧客需要三樣東西：最佳的產品、最低的價格和最便宜快捷的送貨服務。他解釋道，在亞馬遜公司，所有的決策都源于這些基本原則。“這些在將來十年內都不會改變的東西是至關重要的─這樣你才能制定一份持久的計劃，并滿足顧客的重要需求，”他補充道。“很難想象在十年之后，顧客會說：‘我喜歡亞馬遜，但我希望你們漲價。’” ????他大笑起來。會議室的所有人都被他嚇了一跳。他繼續說道：“我們的秘訣是在任何情況下公司的定位都非常穩定，這樣我們就可以致力于更基礎的工作了。”換句話說，要給自己留下一個很好的后路。亞馬遜公司關于建立額外倉儲容量的決策，就能很好地說明這一理論。20 世紀 90 年代后期，一些高管主張公司建造四個自動化運作的巨大倉庫，這樣正好能滿足預估的需求，這樣的倉庫每個耗資 6,000 萬美元。但貝佐斯決定建造五個。“從財務的角度看，我們應該建造四個而不是五個，”他說，同時指出，1999 年公司建造這些倉儲中心時，“公司的銷售額只有 10 億美元，在物流訂單執行中心上花 3 億美元，是筆巨大的投資。” ????然而，他將公司定位在追求“更基礎的東西上”─這就是，讓亞馬遜公司的顧客高興。你是否還記得，在進入千禧年時，節假日過后，到處是由于某個不靠譜的玩具網站應付不了假日的繁忙業務，結果小蒂米（Timmy）和潔妮（Janie）沒能在圣誕節拿到禮物這樣的報道？可這個時候，亞馬遜公司脫穎而出，像 1-800-FLOWERS 公司的玫瑰花那樣散發出清香。“許多公司都出了差錯，而我們沒有，”貝佐斯說。“我們有應對需求爆棚的保險措施”─第五個物流訂單執行中心。 相關稿件
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