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三分鐘經(jīng)理
????員工因工作太多而倦怠，我怎樣創(chuàng)造一種更好的環(huán)境？ ????作者：Jia Lynn Yang ????丹尼爾·阿莫斯（Daniel Amos） Aflac 公司董事長兼 CEO ????凱文·羅伯茨（Kevin Roberts）?Saatchi & Saatchi 公司全球 CEO ????斯圖·弗里德曼（Stew Friedman）?《完全領(lǐng)導(dǎo)力》（Total Leadership）一書作者 沃頓商學(xué)院（Wharton School）教授???? ????我為什么要費(fèi)心改變方式？ ????阿莫斯：曾經(jīng)有手下人對(duì)我說，他已經(jīng) 10 年沒休假了。那不好。你可能身體上沒休假，但我肯定，你精神上休過假。沒人能連續(xù)工作 10 年而不分心。你需要休息，為的是回來后成為一個(gè)更好的雇員。 ????羅伯茨：快樂的人工作起來更努力、更出色。現(xiàn)在，我們都希望受雇于關(guān)心我們的公司，這讓我們過得充實(shí)。像通用電氣（GE）那樣犧牲最差 10% 雇員的老套只會(huì)促使不斷有人離開，同時(shí)也給其他員工帶來精神上的影響。 ????弗里德曼：這在很大程度上關(guān)系到如何在生活各個(gè)方面有更好的表現(xiàn)。我曾與多家公司合作，尋找將工作與生活結(jié)合得更好的辦法。一家公司只做了一些簡單的變更，比如減少出差的次數(shù)，就節(jié)省了 600 萬美元。 ????我能采取什么基本措施？ ????阿莫斯：傳遞靈活工作的重要性。有件事讓我抓狂：假如現(xiàn)在是 4 點(diǎn)一刻，（一位正式雇員）已經(jīng)做完了手頭所有的事，他就盯表等 5 點(diǎn)鐘走出辦公室。走就是了，要跟雇員說清楚這樣做是可以的。但要確保完成工作。 ????羅伯茨：快樂感離不開更多的自由時(shí)間。所以，給你的員工更多自由時(shí)間。讓他們想想，什么工作當(dāng)天可以不用做。很可能你做的所有事情中有 40% 都是沒用的。會(huì)議往往太多，也許有一半的郵件你根本不必去看。 ????弗里德曼：不要尋求一刀切的解決方案，比如“從今天起，所有人可以周五在家辦公”。這樣做很糟糕，因?yàn)橐坏肚胁贿m合所有情況。尋找能對(duì)個(gè)人有幫助的解決方案。如果員工想晚一小時(shí)上班，不要午餐時(shí)間，那就試試。 ????我怎樣確保工作仍能完成？ ????阿莫斯：在 Aflac，我們有標(biāo)準(zhǔn)做法和衡量工作量的指標(biāo)。比如在呼叫中心，我們要求接聽一定數(shù)量的電話。所以，我們認(rèn)真遵循這些指標(biāo)。但歸根到底，沒人想借機(jī)占便宜。我們信任員工，他們也信任我們。 ????羅伯茨：如果員工能否完成工作讓你擔(dān)心不已，那么一定是你沒有招聘到合適的人。在豐田（Toyota）的工廠，經(jīng)理無須擔(dān)心怎樣完成工作。他們要考慮的是怎樣激勵(lì)員工往上爬。 ????弗里德曼：對(duì)你的員工說：“我想讓你們嘗試對(duì)你我都有好處的方法。嘗試新事物。”如果有人想要一周兩個(gè)晚上在 6 點(diǎn)到 9 點(diǎn)之間關(guān)閉黑莓手機(jī)，那就試一個(gè)月。如果不行，改回來就是。 ????我自己該優(yōu)先考慮的問題？ ????阿莫斯：15 年前，我兒子進(jìn)入了州田徑短跑決賽，當(dāng)時(shí)正值我們召開年度分析會(huì)議。我對(duì)大家說，我將缺席最后的問答環(huán)節(jié)，如果他們有問題，一定要我離開前一天半找我。所有人都驚呆了，但我頭也不回就離開了。 ????羅伯茨：考慮將黑莓手機(jī)這樣的設(shè)備作為節(jié)省時(shí)間的工具，這樣，我們就可以把一天的時(shí)間分成幾段來使用。你就能做我今天做的事情：早上 5 點(diǎn)半起床，工作一上午，下午打三個(gè)小時(shí)網(wǎng)球。晚上計(jì)劃工作到 9 點(diǎn)半或 10 點(diǎn)，然后，我出去吃晚飯。 ????弗里德曼：完整的生活也至關(guān)重要。應(yīng)坐下來想想，你能為自己做怎樣的改變。我與一位每天開車從長島到曼哈頓的華爾街高級(jí)經(jīng)理共事過。他決定雇一名司機(jī)，以便更有效地利用路上的時(shí)間。 ????譯者：古正 相關(guān)稿件
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