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????那是 2002 年，本·霍羅威茨（Ben Horowitz）興高采烈。他是 Loudcloud 公司的 CEO，同時也是公司創(chuàng)始人之一，互聯(lián)網(wǎng)公司泡沫破裂時，這家受到熱捧的加州網(wǎng)頁托管公司陷入了困境，但霍羅威茨卻躲過了一劫。在瀕臨破產(chǎn)邊緣時，公司管理層抓住了救命稻草，與電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems，EDS）達成了交易，EDS 向 Loudcloud 注入資金，但條件是 Loudcloud 必須進行全面重組：約 1/3 員工要被辭退，1/3 員工轉(zhuǎn)往 EDS 公司，另外 1/3 員工留在新成立的公司 Opsware。新公司將專門推銷用于管理企業(yè)數(shù)據(jù)中心的軟件。

????霍羅威茨定下了飛往紐約在新聞發(fā)布會上宣布這筆交易的計劃。然后他和坎貝爾進行了一次交談。坎貝爾每周給他做指導(dǎo)，并且提出了一些明智的忠告。“比爾說，‘你宣布這件事的那一刻，公司員工最關(guān)心的就是自己會去哪兒，除此之外什么都不會關(guān)心。你必須傳達出這一信息’。”霍羅威茨說。于是，他取消了行程，和自己的員工一起待在桑尼韋爾，幫助他們應(yīng)對個人的前途。“我記得他說，‘全天都要待在那里，幫他們把東西搬上車。’對于那些將要離開和留下的人來說，這都很有意義。我也同時得以從容面對新的一天。這成為后來我們所做的每一件事的基礎(chǔ)。”

????當(dāng)時，坎貝爾影響到的遠不止是 Opsware 公司員工的士氣。經(jīng)過共同創(chuàng)始人馬克·安德森（Marc Andreessen）和霍羅威茨的再三請求，坎貝爾加入了公司董事會，為公司提供一些公開的支持。他還參加了關(guān)于是否創(chuàng)立新部門的審議（“本，我想到了一條好制度。”他對霍羅威茨說。“在你創(chuàng)立新部門前，先他（媽的）讓公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)起來”），并且出席公司每周五舉行的工程設(shè)計例會。“他那樣做并不是要評估產(chǎn)品，”安德森說。“這是應(yīng)用型指導(dǎo)的一種形式；董事會成員每周五露面的事實意味，所有從事產(chǎn)品開發(fā)的人都會明白這個工作有多重要。”

????教練讓大家明白了他的一個核心理念：工程設(shè)計是所有成功的技術(shù)組織的核心。“這是瘋子們?nèi)〉贸删偷牡胤剑谶@里工程師的確非常重要。”坎貝爾去年在接受《麥肯錫季刊》（The McKinsey Quarterly）采訪時說。“在產(chǎn)品上，我沒有什么可貢獻的點子。但是，我要做的是確保這間屋子里有合適的人選，就連極端分子也有機會做出貢獻。”在 Opsware 公司的案例中，霍羅威茨說，雖然競爭對手在網(wǎng)絡(luò)公司危機爆發(fā)后紛紛關(guān)閉了軟件開發(fā)業(yè)務(wù)，而且他的投資人也施壓要求他賣掉它，但坎貝爾強烈要求保留這項業(yè)務(wù)。“風(fēng)險資本家們都在說，‘放棄你的知識產(chǎn)權(quán)吧，我們負擔(dān)不起了’，但他卻說，‘如果你沒有知識產(chǎn)權(quán)，你就一無所有。’”最終挽救 Opsware 公司的正是軟件部門 [2007 年，惠普公司（Hewlett-Packard）以 16 億美元的價格收購了 Opsware]。

????自 2001 年起，坎貝爾在谷歌公司也發(fā)揮了類似的實際作用。當(dāng)時，公司聘請埃里克·施密特擔(dān)任 CEO，于是凱鵬華盈公司合伙人，同時也是谷歌風(fēng)險資本投資人的約翰·多爾建議，施密特也許可以通過與坎貝爾的交談受益。“我的第一反應(yīng)是，‘我不需要任何幫助。’”曾經(jīng)擔(dān)任過 Novell 公司 CEO 的施密特說。“我不需要教練。”但是，他同意與之會面，并且向坎貝爾詢問，他想從中得到什么。“他說，‘我是在回報。生活有恩于我。我現(xiàn)在正在努力幫助所有其他人。”

????坎貝爾首先問施密特，谷歌公司最引人關(guān)注的問題是什么。其中一個問題是擴大高管層隊伍。于是坎貝爾開始手工作，他每周至少到谷歌公司一次，他是唯一參加谷歌公司周一全體高管例會的外人，此外他還經(jīng)常參加周二的產(chǎn)品推廣會。他以旁觀者的身份提出的見解，幫助谷歌組建了不會觸犯到工程師的產(chǎn)品管理集團。坎貝爾還與施密特一起應(yīng)對各種問題，從如何管理員工會議，在董事會會議上該討論哪些話題，到幫助谷歌應(yīng)對成長中遇到的問題，幾乎無所不包。“我說，‘我們應(yīng)該在會議上談些什么？’他會回答說：三件最有趣的事以及公司的基調(diào)。”施密特說。“我們的合作就像一對職業(yè)摔角運動員。”

????谷歌公司的用人政策在一定程度上受到了坎貝爾的影響，絕頂聰明并非該公司用人的唯一標(biāo)準；你還得懂得如何與他人和睦相處。坎貝爾說話并不多，除非他對某事持不同觀點。“他很謹慎。”施密特說。“他不會想壓制管理層。但是如果你問，‘你對這位候選人怎么看？’他會回答說，‘嗯……，不行。他的性格有問題。’”施密特說，坎貝爾幫助組建了谷歌公司的董事會 [其中有兩人還是蘋果公司的董事，一位是基因技術(shù)公司（Genentech）的阿瑟·列文森（Arthur Levinson），另一位是施密特]。坎貝爾還幫助公司化解了內(nèi)部政治矛盾，當(dāng)時谷歌公司特殊倡議部門前負責(zé)人克里斯·薩卡（Chris Sacca）與另一位高管發(fā)生了沖突。“他用了不到 15 秒鐘的時間說出了這樣的話：‘我不想騙你，你不是這個家伙的偶像。’”薩卡回憶說。后來這兩位高管開始手彌合他們之間的分歧。

????事實上，坎貝爾還是神奇的粘合劑。他幫助施密特拉近了與另外兩位相當(dāng)重要的高管─公司創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）─的關(guān)系，以便讓他們共同做出決策，盡管有時雙方的看法存在巨大分歧。在他的幫助下，公司制定了一項流程，按照該流程，三個人私下里尋找問題的解決辦法，隨后團結(jié)一致，堅定地支持最佳方案。請注意：這并不是促成共識。“沒人愿意屈服。”薩卡說。“他們只不過是學(xué)到了這門神奇的決策藝術(shù)，在這個過程中，你可以表達不同觀點，相互說服，傾聽所有人的意見，最后再做出決定。毫無疑問，這全是教練的功勞。”最近，坎貝爾總是抽時間去 YouTube（這是谷歌在 2006 年收購的一家公司），定期與公司 CEO 查德·赫利（Chad Hurley）會面，幫助該公司在保持自身特點和吸納谷歌的某些辦事方法之間尋求平衡。“他是最理想的人選。”施密特說。“公司的發(fā)展勢頭非常迅猛，而且上下全是年輕的經(jīng)理，這樣的情況他已經(jīng)見過 15 次了。當(dāng)他走進 YouTube 的辦公室時，在座的所有人都會露出微笑。