跟頭摔出的教訓
????作者：Patricia Sellers ????捷藍航空、星巴克和摩托羅拉的前首席執行官談論他們從丟掉工作經歷中吸取到的教訓 ????有上就有下。這是 CEO 物理學的一條定律。每年都會有幾位明星高管驗證這條定律而丟掉工作。他們中的大多數會在幾年后順利走上一個新的工作崗位，比如創辦一個投資基金、啟動一項慈善計劃，等等。但是，要么是羞于提起過去，要么是以一種樂觀的心態專注于未來，無論是出于什么原因，這些人很少會談起，從職業生涯的頂點摔下來并重新爬起，對于一位首席執行官及其配偶甚或孩子而言是一種怎樣的感受。5 月中旬，《財富》連哄帶求地把三位這樣的前老總請到了曼哈頓， 就他們身居高位時的坎坷以及之后發生的許多事進行了深層次的交流。現年 54 歲的吉姆·唐納德（Jim Donald）職業生涯的大部分時間都投身在百貨行業（包括在沃爾瑪籌建購物中心的三年時間），在星巴克擔任首席執行官的兩年時間相當順利，把公司股價從 26 美元提升到了 39 美元。但是，2007 年銷售額出現下滑，股價縮水了將近一半，星巴克董事長霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）于是解雇了唐納德，自己親任首席執行官。另一位輝煌一時的前老總是現年 61 歲的埃德·詹德（Ed Zander）。2004 年他從 Sun 公司（Sun Microsystems）的二號人物變身成為摩托羅拉（Motorola）的首席執行官。在這個位子上，他使鋒彩（RAZR）成了有史以來最暢銷的手機產品，但是后來的工作卻出現了問題。公司利潤大幅下滑，摩托羅拉股價隨之下挫，卡爾·伊坎（Carl Icahn）也開始不斷要求公司采取行動改變現狀。這樣，詹德在 2007 年底丟掉了這份 CEO 工作。
????5 月 14 日接受采訪時，詹德和唐納德都明顯表現出有些不安。另一名參加這次會面的戴維·尼爾曼（David Neeleman）看上去則一點也不緊張。尼爾曼是一位率性的創業家，在短短八年時間里就把捷藍航空（JetBlue）打造成了全美第八大航空公司，同時使之成為了創新和客服方面的楷模。至少在 2007 年那場冰暴摧毀捷藍航空的聲譽和尼爾曼的職業生涯之前，它在公眾眼中的形象是這樣的。董事會撤掉了他的首席執行官職務，只是他的董事長頭銜一直保留到了今年 5 月。正如我們下面將要看到的，尼爾曼是三人之中唯一已經決定了自己下一步要怎么走的人。但是，三個人對于其身處高位─以及離開高位后─的生活都有很多話要說。 ????請用一句話描述一下你們的最后一份工作。 ????尼爾曼：我們運營之初，汽油價格是每加侖 70 美分。現在是 3.5 美元。我們每年要消耗 5 億加侖的汽油。一句話，那是一段瘋狂的經歷。一段絕對著魔般的瘋狂經歷。 ????詹德：這是一段話啦！ ????埃德，該你啦，一句話？ ????詹德：有趣，很有趣。我馬上就想再來一次。難。難且充滿挑戰，可能是我遇到的最棘手的一份工作。 ????唐納德：我們的店面數量從 4,000 家擴張到 16,000 家，覆蓋范圍從 20 個國家擴張到 40 個。要用一句話來說那就是：為星巴克的雇員工作，是個非常挫人銳氣的經歷。 ????你們都是不慎摔了跟頭的高手。重新給你們一次機會的話，你們會怎么做來防止這種事發生？ ????尼爾曼：我們就像是被煮的青蛙，隨油價每一次上漲，溫度就升高一度。在油價達到每桶 50 美元的時候，我們的一位董事說：“不用采取對沖措施，油價會重新回落到 25 美元。” ????你就相信他啦？ ????尼爾曼：他們好像知道自己在說什么。第二點是─這一點我現在意識到了，因為現在我自己就是一名董事，每個季度只是通過一次歷時四個小時的會議來了解公司的狀況─董事們對公司的了解沒那么多。他們真的不是很了解公司的現狀。重新給我一次機會的話，我會花多得多的時間接觸董事會。2 月份的冰暴之后，我忙得不可開交，一邊在為公司物色一位首席運營官，一邊要選派人去負責肯尼迪機場的事，太多的事情，我根本沒時間讓董事會及時了解到所有的最新情況。你沒時間，其他人會有時間的。你必須有能力讓他們確切了解公司的情況，否則他們就會形成自己的看法，開始編織自己的故事。然后，他們就會基于自己的故事做出他們的決定。你如何確保這些人及時了解到最新情況，并讓他們對情況有全局的了解？這是首席執行官的工作，我沒做好。 ????唐納德：我每隔一周就給董事們發一封電子郵件，向他們通告有關營業收入、新店開張的情況，以及公司在全球范圍內出現的問題。我這樣做已經習以為常。 ????尼爾曼：出現糟糕的情況時，應該加強溝通。就算你自認為做得足夠多了，實際上你做得還是不夠。我做得不夠好，因為（董事們）對于事態的發展方向形成了自己的看法。 ????詹德：我的情況多少有點像杰克和海德（英國作家史蒂文生筆下的兩個人物。受人尊敬的科學家杰克醫生喝了一種試驗用的藥劑，晚上就化身成邪惡的海德先生四處作惡─編者注）。我先是度過了輝煌的三年─這三年我幾乎就不會做錯任何事。最后一年時，問題還僅限于一個部門，就是手機部門。到 2007 年問題再次出現時，我們沒有做好準備。軟件平臺的問題爆發了。我們未能兌現我們的產品性能。如果 AT&T、Verizon 和沃達豐（Vodafone）的貨架上沒有你的產品，那你會為此付出代價，因為這是一個競爭非常、非常激烈的市場。 ????吉姆，你會采取什么不同的措施？ ????唐納德：我最糟糕的決定是沒有更早一點投資國際市場。國際市場的投資回報沒有美國市場來得快。但是，如果我當初預見到美國經濟會陷入衰退，我肯定會早一點進入國際市場。 ????談起“當初我要是怎樣怎樣就好了”，你會怎么說，埃德？ ????詹德：回過頭來看，人是非常重要的。對于某些人，我沒有盡快采取措施。我知道這聽起來很老套，但首席執行官自己并不會設計手機。是你雇用的員工在做這件事。你跟首席執行官交談時，他們總是會說，你上任以后必須盡快處理好人員問題。這有它的道理。我在摩托羅拉采取了不同的做法。我初到摩托羅拉之時，迅速對個別人采取了措施，內部晉升了幾個人，然后等待，然后確實從我看好的人之中出現了幾個真正的明星員工。但是，說到手機業務，我想我本應該更迅速地采取某些措施。我沒做好的一兩件事確實讓我付出了代價。 ????埃德，你認為在卡爾·伊坎的事上你處理得夠好嗎？ ????詹德：哦，股東維權主義者今天似乎已經成為商業世界的一部分了。跟過去相比，這種情況更顯而易見了。他們是股東，你也不得不把他們當作股東來對待。要我說，這樣很分散精力。我花費了大量的時間去處理相關的一些事情，花費大量時間去處理那場代理權大戰。但是，在處理這些事情的同時你還得繼續往前走。老早就有人對我說─這可以追溯到我初進計算機行業的時候─要構建長期價值。所以對我而言，無論是 2004、2005 和 2006 那三年好時光，還是手機業務遭遇挫折之際、（目標）就是集中精力于我們該往何處走、該做怎樣的決定，長期戰略該是什么等等這樣的事情──不要做任何只見短期利益的事情。但是有時候，這會讓短線股東感到痛苦。 ????從這一點來看，你是否認為伊坎和類似的股東維權主義者是美國商界的不健康因素？ ????詹德：我…… ????哦，對了，你得…… ????詹德：不，我得就此打住了。我要說的就是我按照我的意愿處理了這件事，我認為摩托羅拉現在更強大了，而且它有它的長期戰略。 ????談談你最難受的一天吧。 ????唐納德：霍華德（舒爾茨）和我開會。那是一個周日的晚上，在霍華德的家中。我走進他家門的時候，他擁抱了我。然后，他告訴我說，董事會決定對公司管理層進行調整，他們打算任命霍華德擔任首席執行官。在開車回家的路上，我并沒有感到震驚，因為這樣的事情司空見慣。我走進家門的時候，我妻子勞拉（Laura）說：“哇，今天的會真短。你失業了嗎？”我回答說：“是的，的確如此。” ????你第一個電話打給了誰？ ????唐納德：第一個電話打給了我媽媽。那可能是我所面對的最艱難的一天。最最最最艱難的一天。因為做母親的通常都認為自己的兒子是最棒的。我得用一個容易接受的方式把現實告訴她，她很偉大。 ????你是怎么告訴她的？ ????唐納德：我說：“媽媽，你好嗎？”她說：“很好。你怎么會在上午 10 點鐘打電話給我？”我只是回答說：“嗨，我只想告訴你，我不在星巴克工作了，不過一切都好。” ????那天你后來做了什么？ ????唐納德：我去劃船了。就我一個人，孤零零的一個人。 ????去年 2 月 14 日霍華德·舒爾茨發表了一個廣為流傳的備忘錄，談及星巴克體驗日漸乏味。非常巧合的是，就在同一天，尼爾曼正在應付自己的噩夢：冰暴讓數千架次的航班無法起飛，并使數百名乘客連續幾個小時長時間滯留在飛機跑道上。 ????尼爾曼：那真是差點要了我的命。 ????詹德：從公關角度說，現在想來，你當時會采取不同的應對措施嗎？畢竟我們都曾面臨危機。 ????尼爾曼：我想在公關方面我們沒犯錯誤。我一直都將這樣的準則銘記在心：如果你犯了錯誤，一定要承認錯誤。要解釋清楚發生了什么。然后你要解釋說，再也不會發生同樣的事情，以及你采取什么措施來確保它不再發生。我想，這是一種非常簡單的處理辦法。但是事實上，這次事件中有兩點不同尋常：乘客滯留在飛機上，這是不可原諒的。另一點是拖延─讓 1,000 多個滯留航班起飛，怎么就會花費三四天的時間。我們從中吸取了教訓。 ????（后來）幾名董事來到我的辦公室找我談話，他們的基本意思是，“我們希望你卸任首席執行官職務，改任董事長，負責戰略問題。”我目瞪口呆。我真不敢相信，我竟然會目瞪口呆─要么我是世界上最大的蠢蛋，要么是因為他們的方式太讓人難以接受了。 ????冰暴發生在 2 月 14 日。這件事是幾個月之后發生的吧？ ????尼爾曼：5 月 9 日。當時我無法聯系我的妻子。她母親正處于彌留之際。因此到 5 月 10 日上午，我才找到她并對她說：“親愛的，媒體將會報道……”她說：“我媽媽剛剛去世。”瞧這時間趕的，簡直太糟糕了。 ????哦，天哪！你妻子對于你失業會感覺如何呢？ ????尼爾曼：我想我的家人─他們因為我創建捷藍航空做出了很多犧牲。我們從鹽湖城搬到了康涅狄格州，孩子們被迫與他們的祖父母分開。我想他們感覺到自己做出了犧牲。我想孩子們感覺到了一些苦楚。有時候，你忘記了他們也在跟你一起經營業務，他們能感覺到你的感受。參與創建企業的是整個家庭，放棄這個企業的也是整個家庭。這是他們必須共同進退的事情。 ????埃德，跟我們說說你退下來時的情況吧。 ????詹德：我宣布此事的那天，是臨近 2007 年 11 月底的一天。我乘飛機到印度拜訪客戶。我先去了印度，然后經由中東返回。接，我又走了很多地方跟當地的員工會面。這是 12 月的事情了。我是在 12 月 31 日離職的。 ????可以說是苦樂各半吧？ ????詹德：是的。我希望繼續下去。我喜歡跟客戶打交道。每一次跟員工在他們的工作地接觸，我都非常高興，在印度、中國、巴西、以色列、俄羅斯以及摩托羅拉擁有銷售和開發辦事處的每個地方。四年間，我大概平均每周都要參加一到兩次員工大會。你會從中受到鼓舞。經營狀況好像開始發生好轉，但你必須知道自己的最后期限。 ????吉姆，如果你重新開始工作，你會為一位創業者做事嗎？ ????唐納德：我曾提出要跟戴維做。（笑）創業者具有投身經營的精神，與自己的品牌或產品有強烈的感情聯系，而你在其他地方很難看到這一點。要問我是否會為一位創業者工作？會，肯定會。 ????詹德：我曾為一名創業者─Sun 公司的斯考特·麥克尼利（Scott McNealy）─工作。那是一種非凡的經歷。相反的例子是摩托羅拉。我任首席執行官之前，創始家族已經退出，但是要改變 80 年之久的公司文化是非常、非常困難的。 ????尼爾曼：我甚至無法想象會為一家公司打工。我要的是創業。自己創立的公司，等有一天我無法再繼續經營它了，我就會把它交給其他人去經營。 ????戴維，在我們幾個人之中，只有你當時知道下一步要做什么。跟我們講講吧。 ????尼爾曼：更瘋狂。離開捷藍航空的時候，我想自己有兩件事再也不想做了：一是創建另一家航空公司，二是經營一家上市公司。但是，命運把我帶到了巴西。我出生在那里。我現在擁有雙重國籍。投資者一下子都來了。他們給了我 1.5 億美元。 ????你于是就用這 1.5 億美元創建了你剛剛命名為 Azul 的新航空公司。你本人投入了多少資金？ ????尼爾曼：1,000 萬美元。我在一個我絕對熱愛的國家成立了一家公司，我擁有這個公司 25% 的股權和 80% 的表決權。這個國家正在經歷爆炸性發展。它的經濟充滿活力，每年有大約 4,200 萬人次乘飛機出行。我的一位朋友經營一家公共汽車公司，雇員人數多達 25,000 人。他告訴我，兩年前整個公司沒有一個人擁有信用卡，而現在每個人都有信用卡。每個人都有手機。 ????創建 Azul 與創建捷藍航空有什么不同？ ????詹德：那里不下雪。 ????尼爾曼：是的，我們不需要給飛機除冰。那里沒有冰。 ????譯者：鄭歡 ????他們懂得失敗是成功之母 ????商業巨子們一致認為：一兩次反復可以鋪就成功之路 ????我們都曾被告知，逆境使人變得更加強勁。這當然也是許多首席執行官的信條。但是，確切一點講，如何才能夠將職場上的跟頭（甚至更糟糕的事情）轉化為教訓，幫助我們在職場上立于不敗之地甚至變得更強大呢？ ????以下是我近年來采訪過的一些著名的反敗為勝人士帶給我們的至理名言。─P.S. ????不斷冒險。戴維·尼爾曼患有注意力缺失癥（attention deficit disorder），直到 30 多歲時才診斷出來。這反而幫助戴維認識到自己更適合于創建企業，而不是經營現有的企業。1994 年，把自己創建的新企業莫瑞斯航空（Morris Air）賣給西南航空公司（Southwest Airlines）僅僅 5 個月之后，他就被新老板赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）解雇了。“假如赫伯沒有解雇我，今天也就不可能有捷藍航空啦。”尼爾曼說。“因此，真正重要的不是你遭遇到了什么，而是你如何對待它，如何利用它。” ????不讓懷疑你的人得逞。高壓父親的嚴厲批評和最終的自殺，成了泰德·特納（Ted Turner）成功的動力（他還消除了創立 CNN 時曾受到過的廣泛質疑）。特納的兒子瑞特（Rhett）回憶說，20 年后，他父親舉起一本《成功》雜志（Success）大聲說：“我上《成功》雜志的封面啦！這夠了嗎？”瑞特說，他父親“總想超過他父親”。另一個這樣的創業家是瑪莎·斯圖爾特（Martha Stewart）。正是那些說三道四的人激發了她走出法律困境的斗志。“我是打不倒的。”2005 年，她走出監獄時這樣宣布。《財富》雜志在封面上刊出了她的這句諾言─斯圖爾特做到了。 ????追求目標。“有目的地施加影響的能力。”在被我問及如何定義力量的時候，奧普拉·溫弗瑞（Oprah Winfrey）如是說。她成功的秘訣，部分在于給自己設定宏大的主題─如改善世界─而不是設定導致自己打敗自己的狹隘目標。奧普拉的力量和她傳遞的信息，全都是關于恢復的─從童年時的逆境和虐待中恢復，從她頻繁的體重增加中恢復。“我帶來了自己全部的東西。”她說。 ????展望下一次大的勝利。在與裴熙亮（Phil Purcell）的權力斗爭失敗后，麥晉桁（John Mack）于 2001 年離開了摩根士丹利（Morgan Stanley），到競爭對手瑞士信貸第一波士頓（CSFB）擔任首席執行官，然后又被趕下臺，最后于 2005 年重新回到摩根士丹利擔任首席執行官。在整個大起大落期間，麥晉桁就像大多數偉大的運動員一樣，他說：“我時刻都在想要贏。”他最親密的朋友是杜克大學男子籃球隊教練老 K（Mike Krzyzewski）。 ????從錯誤中學習。米奇·德雷克斯勒（Mickey Drexler）把 Gap 締造成了一家價值 140 億美元的商業巨頭，但之后于 2002 年被解雇。“我非常生氣。我大喊大叫。”他回憶說。“但是被解雇是我一生中發生的最好的事情之一。它教會我不能開設過多的店鋪。”如今，作為 J. Crew 公司的首席執行官，德雷克斯勒怎么也不敢讓過度的擴張影響到利潤增長。被解雇，“讓我成為更好的運營者。” ????記住失敗可能只是暫時的。對沖基金投資人艾迪·蘭伯特（Eddie Lampert）對于不良資產頗有研究 [他曾收購處于破產保護境地的 Kmart，后來還收購了西爾斯（Sears）]。但是，在過去 12 個月間，其最大一筆投資─Sears Holdings─的價值縮水了 46%，讓蘭伯特經受嚴峻的考驗。“這是非常難熬的時刻。但是，我總是提醒自己說，沃倫·巴菲特在職業生涯中也曾兩度遭遇資產縮水 50% 以上的困境。”今年春天的一個早上在與我同進早餐時，蘭伯特這么對我講。事實上，巴菲特曾三次價值縮水。人無完人。 相關稿件
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