管理答疑
????編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（www.xrsole.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????問：我是一家民營制藥企業的創始人，企業目前在國內細分市場居領先地位。前年開始全面推行績效考核制度后，總部各部門和各地區分公司都自報了年度績效指標（KPI），但實施下來，各單位和部門考核成績都很高。有人說是指標自報的原因，但不自報指標，高層管理人員又很難給下面制訂指標。請問專家，我們應該怎么辦？ ????答：你提出的困惑非常典型。在回答你的問題之前，我首先澄清兩個概念，即績效考核與績效管理。雖然以 KPI 為核心的績效考核是績效管理的重要組成部分，但二者之間有很大區別。績效管理是一個以實現長期發展戰略為出發點，以 KPI 等項目為載體，通過績效計劃、績效溝通與指導、績效評估和績效結果應用四大環節實現對全公司各層級組織和人員工作績效的客觀衡量、及時監督、有效指導、科學獎懲的體系。如果僅僅將績效考核作為制度單獨引入企業進行績效管理，則很難激勵組織和員工不斷改進，促使企業業績提升。 ????從你的描述中可以看到，你的企業主要存在以下兩方面問題：第一，在設置 KPI 值時缺乏相應的指導原則和科學方法，導致 KPI 與企業戰略目標和經營脫節；第二，在制定績效計劃時，各級組織和個人的直接管理者不了解具體情況，被評估人也不了解管理者的績效期望，評估雙方缺乏有效的溝通。 ????根據泛太平洋管理研究中心在人力資源領域的管理咨詢經驗和對績效管理的深入研究，建議你圍繞績效管理的三個重要思想，手實現績效管理理念的轉變和管理技能的提升： ????首先，基于過程觀察和績效評估結果，各級管理者持續開展績效溝通和輔導。 ????績效溝通和指導是績效管理區別于簡單績效考核的精華所在，也是績效管理的點睛之筆。它是有計劃地向員工提供工作表現和績效結果反饋，從而鼓舞員工干勁，為員工指引方向的系統方法，也是持續不斷的雙向溝通過程。通過績效溝通和指導，能夠使被評估人在工作中及時發現自己的優點和不足，修正工作的努力方向并不斷改進，以促成良好績效；能夠在績效評估后與被評估人開展坦誠的交流，探討工作得失，查找短板與不足，幫助員工重新樹立工作目標。 ????為了推動績效考核向績效管理轉變，促使員工的關注點由指標完成情況過渡到指標背后的行為和差距，建議你加強企業績效文化的宣傳，開展覆蓋高、中、基層三級經理和員工的分層級理念宣達和方法輔導課程，迅速在管理者隊伍中樹立績效管理“一把手”工程的意識，并對各級管理者明確提出開展績效溝通和輔導的要求。 ????其次，以戰略目標為根本，兼顧組織間與員工間的合作，充分體現指標對戰略性工作和重點工作的考核要求，完善指標體系。 ????“價值樹”分析和“內部價值鏈”分析均屬于因果關系分析法。其中，“價值樹”分析法是一種將宏觀戰略目標由上而下逐級分解到基層單位的方法。簡單說來，就是以某一項企業的戰略目標為基礎開始分析，逐級分解各個子目標，結合崗位職責尋找關鍵成功因素提取 KPI，并按照財務、非財務等屬性進行分類，生成縱向的戰略類指標。“價值樹”分析法能夠較好地實現戰略目標的分解，但也存在先天的不足，即由于對專業知識和內部運營方面因素的知悉和考慮不足，遺漏相當一部分重要指標。這個時候，應用“內部價值鏈”分析法，可以很好地彌補這一不足。企業的外部價值鏈是我們熟知的概念。近年來，企業內部客戶的概念也開始為管理研究者和企業家們所重視。 ????通過運用“價值樹”和“內部價值鏈”這兩個工具，將系統地建立起符合發展目標和運營需求的 KPI 體系。此外，也可以看到，KPI 來源于企業的戰略目標和內部運營需求，是在由高層到基層、由上游到下游兩個維度上生成的。反之，如果自下而上、近乎自由地接受組織或個人自訂的 KPI，顯然就很難保證 KPI 體系對戰略和運營產生足夠的支撐力。 ????最后，以保證指標值的挑戰性和可達到性為原則，靈活調整指標值。 ????企業在設置 KPI 數值時，要保證該數值的現實性，使被評估人員有能力完成，即所謂的可達到性原則。但與此同時，指標要具有一定的挑戰性，即被評估人員只有付出較大努力才能夠完成，而非輕而易舉就能做到。現實中，管理者常常碰到被評估人聲稱指標完成難度很大、不宜過高的難題。對此，建議你采取“自調整目標”的指標值設置方法，即以上一期指標完成值（或戰略目標值）為基礎，考慮指標隨季節、季度等變動的規律（周期變動系數）和挑戰要求等因素，生成當期的績效指標值。公式為： ????當期目標值 = 上期完成值（戰略目標值）× 周期變動系數×挑戰系數 ????例如，上一期利潤總額指標完成 100 萬元，本期歷史周期變動系數 1.1× 挑戰系數 1.2，則當期指標值為 100×1.1×1.2=132 萬元。 ????這種方法基于當前的績效水平，能夠保證目標的設置與現狀保持合理而富有挑戰的差距，綜合考慮了影響指標值變化的主要因素，有利于各級組織績效指標保持長期有效和動態調整。 ????問：我是一家大型企業的 CEO，幾年前在美國就職。回國后，我將國外的項目管理理念引入了目前的企業。雖然經過幾年的發展，企業管理層的項目管理能力有了很大提升，但企業整體的項目管理能力還不盡人意。請問專家，我們如何才能從根本上解決這一系列問題？ ????答：你的問題很典型，很多“海歸派”企業家都有類似困惑。從我的經驗來看，要從根本上解決這一問題，就要從企業的硬件─組織結構入手，因為組織結構決定企業的權力分配，而權力分配是資源壟斷性配置的結果。在此，我引入一種新的理念：項目導向型企業（Project Oriented Commpany，POC）。所謂項目導向型企業，就是將“基于項目的管理”提升到戰略層次、將項目管理方法應用到所有生產經營環節的企業。在此，建議你采取以下措施。 ????第一，成立項目組合委員會，它有以下作用： ????首先，項目組合委員會可以架起企業戰略通往項目的橋梁。在運行多個項目時，企業的管理工作主要分兩個層次：戰略層和執行層。戰略管理層的主要職責是根據企業愿景，確定企業的發展戰略；執行管理層的主要職責則是按照戰略的要求執行各種項目；而戰略組合管理委員會的職責是確保企業戰略的制定和實施的有效銜接。它根據企業戰略，選擇與戰略一致的項目或項目群組成項目組合，并根據各種評判標準確定項目組合中各項目的優先級，以確保企業資源在項目組合中得到有效配置。 ????其次，項目組合管理委員會還可以充當信息轉換器的功能。企業戰略一般采用較為概括的語言，往往不能成為衡量項目好壞的標準。項目組合委員會的另一個職責是，將這些概括性的信息轉化成為可以量化的指標。例如，在項目選擇階段，將企業戰略目標轉化為項目選擇標準；在項目排序階段，將其轉化為決定項目優先級別的標準，這些標準包括財務標準（成本 / 收益比率、凈利潤 / 投資回報率）、客戶標準、創新標準和資源標準等。 ????最后，發揮集線器作用。項目組合管理委員會的作用如同計算機網絡系統的集線器，把多個項目連接到一起，是相對多個單個項目的集合管理。這種集合作用是多方面的。首先，對于處于一個項目組合下的項目實施有效的資源配置，達到資源的有效共享。其次，在項目組合中各獨立項目存在依賴關系的情況下，項目組合管理委員會對項目的執行時間進行合理排序，在項目的空間安排上進行統籌布局。此外，項目組合管理委員會的集線器作用還體現在對單個項目的管理上，它可以把不同的項目管理過程（如人力資源管理、績效管理等）聯系起來。 ????第二，成立項目管理綜合辦公室。 ????項目管理綜合辦公室不同于一般意義上的項目辦公室，它是項目導向型企業組織結構中的永久性組織，不會因某個項目的結束而消失。之所以成立項目管理綜合辦公室，主要是出于知識積累和項目間統籌安排的考慮。它可以是企業某個利潤中心的某個部門，也可以是協調不同利潤中心的一個服務中心。概括來講，它的主要任務有以下幾個方面：第一，為項目 / 項目區管理提供專業化支持，如開發和維持項目管理程序、標準化項目管理計劃等；第二，為項目組合管理委員會提供支持，如項目組合數據維護、編制項目組合報告等；第三，項目管理人員培訓，包括項目團隊成員的項目管理知識培訓、項目管理人員的培育以及幫助項目團隊成員制定個人發展計劃等；第四，項目營銷，如項目管理思想的傳播及項目管理概念的培育等。總之，項目管理辦公室的功能是服務性的，而不是控制性的。 相關稿件
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