聯想：全球整合造就國際化人才
????作者：李全偉 ????并購 IBM PC 成為聯想打造全球企業的捷徑 ????前段時間，許多中國公司紛紛嘗試國際化。很不幸，成功的很少，更多的是在苦苦掙扎，個別的甚至慘敗而歸。國際化之路難點是什么？除了國際化戰略、國際化視野等問題外，關鍵是缺乏國際化人才。這不是在海外尋找幾桿“洋槍”就能解決的。從三年前并購 IBM 個人電腦事業部開始，聯想集團（以下簡稱聯想）走出了一條與眾不同的國際化之路，不僅順利完成了整合，業績還取得了迅猛的發展。 ????聯想并購最大的收獲還在于使自己的公司逐漸成為一家全球整合企業（GIE，Global Integrated Enterprise），在這一過程中，聯想的國際化人才逐漸成長。如今的聯想總部設在美國羅利，在全球 66 個國家擁有分支機構，在 166 個國家開展業務，在全球擁有超過 26,000 名員工，年營業額達 146 億美元，儼然成為一家在全球有重大影響的公司。 ????全球整合企業最大的特點是眼全球，把最優資源配置在最合適的地方，追求的是效率的最大化和成本的最小化?，F在的聯想市場創新中心在印度，制造基地在巴西、墨西哥和中國，研發在日本、中國和美國；18 位高管有 12 位是非中國籍的全球領導人，其市場小部分來自大中華區，大部分來自全球其他地區。這樣的聯想，是個什么公司呢？當然不能說是中國公司，只能說是源于中國的全球公司。在這種情況下，人力資源的配置也是按照最優原則，什么人才適應什么崗位就配置在哪里，而不管他來自哪個國家和地區，秉承了全球整合資源的理念。 ????全球整合，說起來容易做起來難，對從中國起家的企業而言更是難上加難。聯想發展歷史只有 20 多年，不像通用電氣（GE）、IBM 等歷史悠久的企業，后者已經形成了一套成熟的管理體系和管理團隊，管理人員的經驗非常豐富。聯想中國人力資源副總裁張瑾說，大中華區總裁陳紹鵬上任時只有 35 歲，而從 IBM 過來的一位同事，在 IBM 的工作經驗就有 36 年。這種情況下，聯想的發展必須以一當十，加速再加速，才能獲得競爭優勢。全球整合又是一個新事物，國內企業更是沒有先例，聯想沒有可以借鑒的樣板，只能邊摸索，邊行動。 ????回頭看來，當時在融合 IBM PC 業務后，聯想把集團總部搬到美國，并相繼聘請沃德和阿梅里奧擔任兩任首席執行官，這可謂全球整合的大手筆，也不是一般企業能夠做到的?，F在一些日本公司在國外發展業務時，連當地公司的中層也由日本人擔當。而聯想意識到，要想成為全球融合企業，最需要的是國際化人才，而這也是聯想最缺乏的。一個國際化人才，尤其是最高領導者，必須有相應的知識和經驗。知識可以通過培訓得到，但經驗卻是錢買不來的。沃德和阿梅里奧都是具有豐富國際化領導經驗的人才，他們正好可以帶領整個團隊進行國際化融合，也可以加速培養聯想的國際化人才。事后證明，這一招實在是高，也是聯想整合比較成功的重要原因。這兩個大動作讓世人包括新加入聯想的國際化員工清楚：聯想進行全球整合的決心和魄力有多大！ ????以前，聯想整個管理團隊都是中國人，有相同的文化背景，自然問題會少一些?，F在，是一個國際化團隊，每個人的背景不同，東、西方的文化差異很大，其中的沖突和問題肯定少不了，融合是一個十分痛苦和艱辛的過程。 ????“差異太多了。 ”張瑾說?！拔抑篮芏嗬?。比如開會，中國人一般遇到不同意的事情不愿意當眾講出來，而西方人看到中國人沉默，就以為是同意了，然后他們就會依此做出決定。西方人的理解是，‘我提出這個方案時，沒人反對，就要繼續進行。’而中國人的理解是，‘我沒說話就代表不同意，要是同意就會說出來?！?還有，當同事之間發生沖突時，中國人喜歡找老板，先讓老板解決，因為覺得直接跟對方談會傷面子；西方人則不會回避，直接解決，覺得先找老板反而傷了同事間的關系。聯想集團高級副總裁兼大中華和俄羅斯區總裁陳紹鵬對此也深有體會。他分析，中國人從小受的教育是上課背手聽講，老師不提問不能說話，而西方人則活躍多了。這種教育導致中國人在長大后，在各種場所不愿主動發表自己的意見，就是有想法也要三思后行，總想一鳴驚人。西方人是一有想法，不管怎樣，先說出來讓大家討論。 ????有了差異不可怕，關鍵是有沒有解決差異的辦法。張瑾分析，形成這些差異的原因很復雜，有的差異不能說誰對誰錯，重要的是正視差異，尊重差異，求同存異。比如開會問題，聯想專門開發了一個會議的培訓課程。其中規定，真正需要反饋的時候，大家要一個一個地說，都要明確表態。 ????在融合過程中，聯想有一個“坦誠、尊重、妥協”六字方針，這是楊元慶在整合之初就想好的。這么長時間下來，隨整合的順利進行，所有人都感到這六字方針的厲害。 ????陳紹鵬說，當整合遇到困惑的時候，這六字方針就發揮了作用。整合最初的一個月，大家還相安無事，但真刀真槍開展業務的時候，才會發現文化差異，分歧很大。有時很不理解對方的一些想法和做事方法，但抱坦誠和尊重的想法，充分理解對方，力爭找到解決之道。在一些問題存在較大分歧、達不成共識時，來自中國的團隊妥協會多一些，當然一些原則性、方向性的問題一定會堅持。2007 年，張瑾在參加一次人力資源會議時，挑一個詞回顧過去一年的工作，她選的是“尊重”。她覺得，這個詞教育了所有的員工，只有所有人從心底里尊重對方，尊重差異，才能求共識，求發展。 ????聯想一下子從一家中國本土公司跨過跨國公司成為全球整合企業，在人才融合過程中，存在的最大問題是信任。來自 IBM 的人擔心會受輕視，來自戴爾的人擔心會受排斥，來自中國聯想的人擔心會不受尊重。整個管理團隊中彌漫一種不信任的情緒。聯想在整合早期請麥肯錫做過一個文化咨詢，結果發現“信任”是管理團隊最大的問題。再加上，中國人在遇到問題時，做的妥協比較多。誰都知道“退一步海闊天空”，但誰的胸懷都沒有海一樣寬，誰受了委屈都會痛苦。中國人個性更傾向于隱而不發，苦在心中。后來公司高管團隊開了一天的會議，專門解決這一問題。會議開得十分激烈，大家把心里的痛苦都說出來，彼此有了第一次坦誠的溝通；再后來，又進行了相關培訓和學習。到第二次開相關會議時，會議的重點是如何建立信任，明確一些做事原則。后來有一次開會時，張瑾注意到，一位來自西方的高管很自然地把手搭在了一位中國高管的身上，令人一看就感覺是和諧的一家人。聯想還進行了信任文化的培訓，通過信任培訓，讓所有員工清楚存在的各種差異不是由于動機問題，這樣大家逐漸建立起了彼此間的信任。 ????請 IBM、戴爾這樣公司的高管擔當聯想的 CEO，一些重要崗位上都有西方人的身影，其待遇肯定按照國際標準付給。聯想作為中國起家的企業，大部分員工都是中國人，而國內企業的待遇肯定比不上國外水平，這么大的差異會不會引起新的矛盾？張瑾說，這一情況確實存在，但不是矛盾，因為聯想現在與國內的公司不同，已經是一家進行全球配置資源的公司。員工不論來自哪里，都看他承擔什么工作，薪酬福利跟其工作性質相匹配。在中國工作的員工，由于有的做全球業務，有的做本地業務，薪酬福利會不一樣。 ????由于聯想是跟 IBM PC 部門整合的公司，融合做好了，國際化的人才尤其是高管人才自然形成了。除此之外，為了培養國際化員工，聯想還采取了多種辦法。陳紹鵬說，培養國際化人才對公司是一個挑戰。聯想有一個高潛質人才培訓項目，從中國區篩選了 100 位合適的員工，給他們提供各種各樣的培訓，包括語言、文化融合、國際業務等方面的培訓，還把他們派到不同的國家和地區進行輪崗鍛煉。在工作中，會讓這些人領受一些全球性項目，然后讓他們自己整合全球的資源，完成任務。 ????對全體員工，聯想加強了國際化技能、文化和視野的培訓。整個人才培養計劃已經建立了專業化人才發展體系，這個體系是金字塔結構，分成管理序列和專業序列。每個專業序列形成一種樹形結構，高一層的員工還要負責對下層員工的培訓。陳紹鵬說，公司文化整合的大項目包括 20 個子項目，公司每一個高管都要參與和領導兩個子項目。這些項目的實施雖然比較艱難，但一步步實施下來，感覺很有效果。 ????聯想雖然是全球整合企業，但畢竟源自中國。柳傳志和楊元慶都強調，未來要讓更多的中國人在企業中發揮重要的作用，使更多中國人快速成長為全球化領導人。 ????在全球整合的過程中，張瑾感到一大挑戰是：西方的管理特別成熟，在他們眼里，中國人可能不具備強有力的領導能力，要改變這種印象，恐怕不是聯想一家能做到的，而需要一代人的努力才行。好在，聯想一個傳統就是勇于改變自己，總是在學習，相信最終會通過自己的努力改變西方人的看法。 相關稿件
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