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????作者：王亦丁

????通用電氣（中國）公司領(lǐng)導(dǎo)力實踐為中國企業(yè)樹立了典范

????當(dāng)更多的中國公司走向海外市場時，它們不僅制定了完整的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目規(guī)劃，并且更關(guān)注像向優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)，以他們的最佳實踐作為公司領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)桿。位居《財富》英文版全球最佳領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司排行榜之首的通用電氣（GE）正是榜樣之一。這家公司在過去 20 年間為全球各地輸送了近 200 名 CEO。自 2002 年開始，它多次榮登《財富》“全球最受贊賞公司”榜首。最令競爭對手嫉妒的是，它“堅持不懈地培養(yǎng)人才并評估他們，最終決定其去留”。

????通用電氣因何偉大？2007 年，通用電氣在中國的銷售收入 44 億美元，而更令人稱道的是其在中國市場培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的最佳實踐。早在五年前，通用電氣就將擁有“企業(yè)界哈佛”美譽的“克勞頓村”克隆到上海，為快速發(fā)展的中國市場培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才。通過有針對性的培訓(xùn)計劃和全球性的輪崗計劃，已經(jīng)有超過 100 名中國經(jīng)理人躋身“GE 全球高級管理者”之列，這些領(lǐng)導(dǎo)人分布于通用電氣在中國的各個地區(qū)機(jī)構(gòu)，他們共同進(jìn)行世界級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的實踐。

????通過深入研究通用電氣，我們發(fā)現(xiàn)這些植根于該公司的領(lǐng)導(dǎo)力實踐對中國公司有巨大的價值。不論你的公司位于哪個地區(qū)或哪個行業(yè)，在從勞動力密集型向資本、技術(shù)密集型的跨時代變革中，“關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力”的確是當(dāng)務(wù)之急。

????投入資源

????張江，位于離上海市區(qū)一小時車程的地方，通用電氣中國領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)中心就座落在這里。每年，通用電氣上千名經(jīng)理人來此參加培訓(xùn)。這里不僅引進(jìn)了聞名遐邇的克勞頓課程，而且還針對中國經(jīng)理人量身定做了課程。2005 年，通用電氣（中國）啟動了China Executive Acceleration Program（CEAP）項目，發(fā)掘有潛力的本地管理者，針對創(chuàng)造性思維、溝通能力、演講等中國經(jīng)理人普遍薄弱的環(huán)節(jié)進(jìn)行開發(fā)。現(xiàn)在，這一項目已經(jīng)讓上百名通用電氣（中國）高級領(lǐng)導(dǎo)者受益。通用電氣亞太區(qū)人力資源總監(jiān)王曉軍說，“我們花的每一分錢都物有所值。”

????沒有人懷疑投資領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目的價值。事實上，無論是上個世紀(jì)通用電氣（中國）光景不好的時候，還是它如今業(yè)績高速發(fā)展的時候，這家公司都一如既往地為員工提供培訓(xùn)計劃耗費巨資，而且有計劃地對培訓(xùn)項目進(jìn)行改造、升級。與全球其他地區(qū)一樣，通用電氣在中國開設(shè)有 17 種不同的領(lǐng)導(dǎo)力課程。根據(jù)員工的職務(wù)、業(yè)務(wù)的不同發(fā)展階段，培訓(xùn)又分為三個階段（初級階段、中級階段、高級階段）和五個等級（起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)），內(nèi)容包括幾大模塊：管理理論、交流技巧、財務(wù)知識以及自我管理意識的測試和挖掘。

????與投入資源相比較，更大的投入是管理層的時間和精力。在這方面，恐怕沒有哪家公司能夠像通用電氣歷任首席執(zhí)行官那樣花費那么多的時間關(guān)注培訓(xùn)。4 月初，王曉軍剛剛結(jié)束了在美國的 LIG（leadership, innovation, growth）培訓(xùn)。這是針對通用電氣最高級別領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)項目。整整 4 天，她與通用電氣全球總裁伊梅爾特等 100 位同學(xué)一起，在克勞頓村的一間教室里討論問題，完成項目。“他在課常上不打電話，也不看電腦，自始至終專注意聽講和提問，最后還代表小組進(jìn)行了陳述。”王曉軍說。

????事實上，延續(xù)了韋爾奇對于培養(yǎng)人才的關(guān)注，伊梅爾特每年需要花費一個月的時間飛往全球各地，評估人力資源的發(fā)展?fàn)顩r。他的下屬們也是如此。每年年底，所有被評估的員工都要與經(jīng)理溝通，并提出有針對性的改善目標(biāo)和計劃。此外，所有的經(jīng)理人都要在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心授課，授課時間和授課效果將作為領(lǐng)導(dǎo)者績效評估的重要部分。“不僅僅是銷售數(shù)字，領(lǐng)導(dǎo)者的時間表是最令人信服的事實。”王曉軍說。

????盡早發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人

????“GE 最厲害的人才管理方法是評估到位，將每個人的強(qiáng)項和需要發(fā)展的弱項明確列出。”通用電氣（中國）能源集團(tuán)總裁溫躍忠說。通用電氣在馬薩諸塞大學(xué)發(fā)現(xiàn)了韋爾奇，后來又在哈佛發(fā)現(xiàn)了杰夫·伊梅爾特。在校園中發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)精英并且加以培養(yǎng)，保證了通用電氣源源不斷的人才儲備。每年，通用電氣都會利用評估系統(tǒng)對全球 10 萬多名通用電氣員工及管理人員進(jìn)行跟蹤記錄，將員工分為 A、B、C 三級。最好的 A 級人才占 20%，公司會挖掘這類人才的業(yè)務(wù)素質(zhì)和潛力，將他們輸送到國外，積累不同的文化和管理經(jīng)驗。在未來兩、三年內(nèi)，這些年輕的管理精英們將承擔(dān)更多的責(zé)任。為了拓寬人才輸送渠道，通用電氣還將年長的技術(shù)人才和擁有豐富經(jīng)驗的管理人才輸送到全球各地，他們的任務(wù)是傳授經(jīng)驗，培養(yǎng)接班人。“比其他公司更早地發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人，并有針對性地制定人才培養(yǎng)計劃，確保了通用電氣（中國）未來的競爭力。”王曉軍說。

????輪崗計劃

????GE 能源集團(tuán)中國區(qū)總裁溫躍忠提供了一個有代表性的模式。通常，組織會按照公司發(fā)展的需要來分配任務(wù)，但通用電氣會盡可能地按照員工培養(yǎng)發(fā)展的需求來分配工作。“每當(dāng)我在一個新的工作位置經(jīng)歷過最難熬的那段時間，我就明白為什么公司會換我來這里。”他說。這家多元化的工業(yè)集團(tuán)為員工提供了無與倫比的多樣化工作經(jīng)歷。

????在通用電氣的十年間，溫躍忠換了七次工作。2005 年，他在通用電氣總部負(fù)責(zé)全球能源服務(wù)銷售團(tuán)隊的運營。此業(yè)務(wù)的規(guī)模有 80 億美元之大，擁有上萬人的管理團(tuán)隊，他從中學(xué)會了如何平衡短、中、長短期規(guī)劃，如何設(shè)計系統(tǒng)和流程，從而推動變革。在這個龐大的組織中，不可能指望認(rèn)識每一個人，也不可能了解每一樁生意，高層領(lǐng)導(dǎo)人必須在紛繁復(fù)雜的變化中鍛煉抽絲剝繭的能力，從而把握推動變革的機(jī)會。

????溫躍忠的經(jīng)歷，證明了通用電氣真正能夠為員工提供有廣闊機(jī)會的舞臺，而這正是其他公司無法比擬的。他曾經(jīng)擔(dān)任能源業(yè)務(wù)的銷售經(jīng)理，從中得到的開拓市場能力對于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力非常有價值。在通用電氣美國總部商務(wù)部任職，對于了解全球的管理架構(gòu)和與美國總部溝通的能力非常重要。此后，他在通用電氣（日本）公司從事審計業(yè)務(wù)。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果不掌握財務(wù)和審計業(yè)務(wù)，要管理好企業(yè)，簡直是天方夜譚。

????高管們的經(jīng)歷證明，最艱難的過程正是最有價值的經(jīng)歷。從日本回來之后，溫躍忠負(fù)責(zé)通用電氣能源業(yè)務(wù)的銷售，參與完成了一份價值 9 億美元的訂單，涉及五個技術(shù)轉(zhuǎn)讓合約和兩家合資企業(yè)。這在通用電氣（中國）是史無前例的項目。“提出有建設(shè)性的判斷，讓整個團(tuán)隊聚焦于主要矛盾，并且要有承擔(dān)責(zé)任的勇氣。”通過那段與全球頂尖團(tuán)隊共同工作的經(jīng)歷，溫躍忠意識到，“經(jīng)歷一次艱苦的變革，會讓自己終身受益。”

????因人而宜

????很多公司都在面臨挑戰(zhàn)。人才的發(fā)展無法適應(yīng)公司的發(fā)展速度，而八個月甚至更長時間的輪崗，容易造成業(yè)務(wù)中斷，甚至影響競爭力。通用電氣的做法是因人制宜地派給任務(wù)，在不降低人才質(zhì)量的前提下，提升人才成長的速度。“不是通用藥，而是對癥下藥，極大地縮短了人才成長的速度。”王曉軍說。

????這樣做的效果異常明顯。在第一期 CEAP 開始前，人力資源部門在對 20 位高層管理者的家庭背景、職業(yè)生涯、教育背景做全面評估后，發(fā)現(xiàn)了他們的共同弱點：這群生于 20 世紀(jì) 60 年代的中國管理者缺少戰(zhàn)略性、創(chuàng)造性思維。于是，他們采用在公司內(nèi)部向“典范”請教、去客戶公司學(xué)習(xí)、同學(xué)之間相互分享經(jīng)驗等方式相互啟發(fā)。

????另外，針對領(lǐng)導(dǎo)層普遍存在的溝通缺陷，通用電氣設(shè)計了不同的場景訓(xùn)練。場景一：電梯從 1 層到 25 層，演講者必須講清楚自己的想法（elevator speech），這是訓(xùn)練管理者用簡練的語言講出想法的能力。場景二：演講時，突然有來自講臺下的挑戰(zhàn)性問題，如何應(yīng)對？這是有針對性地幫助管理者鍛練應(yīng)變能力。場景三：原定 25 分鐘的演講縮短到 7 分鐘，怎么辦？幫助管理者在縮短的時間內(nèi)精彩地陳述觀點。“在相互啟發(fā)的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力是可以人為地制造出來的。”王曉軍說。過去幾年間，已經(jīng)有超過 200 名中國的高級經(jīng)理接受了這項“領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)”項目。大部分人意識到，領(lǐng)導(dǎo)力不是發(fā)號施令，而是努力造就并且激發(fā)團(tuán)隊，共同成功。

????在通用電氣，每天都有變革。因此，這家公司關(guān)注“在當(dāng)前工作中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。2002 年，王曉軍結(jié)束在美國為期六年的工作，回到通用電氣（中國）公司擔(dān)任人力資源總監(jiān)。她意識到，通用電氣（中國）的人力資源系統(tǒng)與美國差距甚遠(yuǎn)，90% 的人力資源部門員工耗費大量的精力，從事社保、工資、福利等行政性的工作，根本無暇顧及人員招聘及更長期的規(guī)劃。于是，她說服總部和同事，全面引進(jìn)通用電氣美國的人力資源電子管理平臺，整合國內(nèi)條塊的人力資源系統(tǒng)、福利制度及規(guī)章系統(tǒng)。“這是一場全面的翻身仗。”她說。現(xiàn)在，通用電氣人力資源部只有 10% 的人員從事行政性工作，但上萬名員工可以隨時上網(wǎng)查看工資及住房公積金、保險等福利，而人力資源部門將更多的精力投入到招聘及人力培訓(xùn)和發(fā)展上。“在不斷地工作中學(xué)習(xí)，自信心不斷提高，承受壓力的能力增強(qiáng)了。”王曉軍說。

????導(dǎo)師計劃

????學(xué)習(xí)是獲取領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。大多數(shù)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人都承認(rèn)，導(dǎo)師至關(guān)重要，他們能夠提供真誠的評價和充分的指導(dǎo)和支持。“這是一個激勵的平臺，每個人都可以自愿去尋找榜樣，從他們身上吸取力量，少走彎路。”王曉軍說。在通用電氣，你甚至可以為自己確定 5 到 7 個導(dǎo)師，而 100 多位中國區(qū)高級管理人員中，每人至少有兩個“學(xué)生”。

????“我在 GE 成長的過程中，有些導(dǎo)師對我的職業(yè)生涯和管理能力的提升幫助很大。”溫躍忠說。這些導(dǎo)師有些是正式的，有些是非正式的。不論業(yè)務(wù)，超越國界，學(xué)生可以就在工作中遇到的困難向?qū)煂で髱椭！拔业慕?jīng)驗是要找真正能夠像朋友一樣交流的人，他們可以從個人的角度與你分享經(jīng)驗。”溫躍忠說。“當(dāng)然，面對復(fù)雜的事情，他們最好能夠在兩分鐘內(nèi)告訴你答案。”

????直到現(xiàn)在，溫躍忠仍然跟幾位導(dǎo)師保持緊密的聯(lián)系。在 2006 年初執(zhí)掌通用電氣（中國）能源業(yè)務(wù)之后，他意識到，“激烈的競爭中，GE 能源（中國）不僅僅是一個全球分公司或者辦事處，而應(yīng)該被打造成具有競爭力的跨國公司。”于是，他選擇從兩條主線入手：從采購、生產(chǎn)到銷售各個環(huán)節(jié)，打造 GE 能源在中國的產(chǎn)業(yè)鏈；基于此，改變過去單純注重銷售的項目導(dǎo)向，建立采、銷、產(chǎn)一體化的商業(yè)模式和管理流程。這帶來了不少麻煩，短期內(nèi)訂單不穩(wěn)定甚至減少，但溫躍忠堅持“夯實基礎(chǔ)，長遠(yuǎn)生意”的決策。“在導(dǎo)師的幫助下，我堅持了兩條主線，現(xiàn)在已經(jīng)有了結(jié)果。”

????將領(lǐng)導(dǎo)力融入企業(yè)文化

????每年年初，美國佛羅里達(dá)小鎮(zhèn)博卡都會裝飾一新，迎接來自通用電氣全球的 600 位高管。克林頓、巴菲特、特朗普也是這里的“座上賓”，他們在這里共同分享全球經(jīng)驗的觀點和提升管理能力的卓越實踐。以“生產(chǎn)經(jīng)理人”聞名于世的通用電氣每年在大會上嘉獎業(yè)績突出的高管。獲獎?wù)邞{借在領(lǐng)導(dǎo)力方面的卓越成就而備受尊重。2007 年，王曉軍獲此殊榮。通用電氣（全球）首席執(zhí)行官伊梅爾特在宣讀獲獎詞時稱，“她是 GE 在中國的亞洲面孔。”

????事實上，越來越多的公司意識到，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人并不是簡單的培訓(xùn)，而是公司的生存方式，在公司中無處不在。在通用電氣，公司從上到下通力合作，致力于培育發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人的文化。除了公司原有的價值觀之外，通用電氣（中國）每年都會設(shè)立五個領(lǐng)導(dǎo)力的“榜樣”，包括 external focus（專注對外）、inclusiveness（包容性）、imagination and courage（想象力和勇氣）、clear thinker（思想清晰者）和 expertise（專業(yè)技能）。“這是 GE 領(lǐng)導(dǎo)人的新標(biāo)準(zhǔn)，它不表現(xiàn)在空洞的口號，而是工作在你身邊的典范。”王曉軍說。

????通用電氣已經(jīng)足夠優(yōu)秀，但它并沒有滿足于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的現(xiàn)狀。過去，通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)人都以個人能力出眾、強(qiáng)勢管理而著稱，但現(xiàn)在通用電氣拒絕明星文化，在新榜樣中增加了包容性，強(qiáng)調(diào)共同協(xié)作，倚重團(tuán)隊做出決策。的確，在一個角逐人才的全球競爭舞臺上，任何希望強(qiáng)大的公司都必須不斷發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)并獲得更好的領(lǐng)導(dǎo)人。