管理答疑
??? 編者按: 針對讀者提出的涉及管理方面的問題，本刊編輯部邀請專家予以解答。讀者也可以在本刊的網站（www.xrsole.com）上獲取本欄目的內容。如有建議或有意參與，請通過 liquanwei@cci.com.hk 與欄目編輯聯系。本期回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長兼 CEO 劉持金。 ????問：我是本土一家中小型連鎖零售企業的總經理，近年來面對一些大型外資零售商的紛紛涌入，企業無論是市場份額還是經營利潤都大幅縮水。請問專家，能否介紹一些適合本土零售企業實際情況的經營模式和管理辦法，以提升市場競爭力？ ????答：自 2004 年 12 月中國取消對外商投資企業在地域、股權和數量等方面的限制后，截至 2007 年已批準設立 314 家外資零售企業。在世界零售 50 強排行榜中，80% 已經進入中國市場，前 10 強中亦有 5 強進入。面對外資企業的來勢洶洶、攻城略地，本土的零售企業需保持良好心態，在競爭中審時度勢，采取差異化戰略，以己之長，攻敵之短；同時善于學習，提升自身經營管理水平?；诜禾窖蠊芾硌芯恐行淖罱鼛啄陮α闶蹣I的研究，為您提出以下建議： ????首先，本土零售企業可采取區域性規?；B鎖發展模式。 ????零售業的競爭，其實歸根到底是同一個業態在同一個地區單體店之間的較量。所謂區域性規?；B鎖發展模式，是指國內企業應該從一個地區、一個單店做起，樹立起一個在當地能夠與外來國際巨頭對抗的單體店，那么這個地區，就不易被別人占領。一方面，中國本土的零售業單位規模普遍較小，跳躍發展很容易導致供應鏈跟不上，想一下子達到沃爾瑪、家樂福等大型零售商的規模經濟效應尚需時日，如果一味盲目地擴張，帶來的只有財務危機和管理不善。與其試圖打造一艘即便下水也無法遠航的“航母”，還不如先立足區域，狠抓運營成本控制、商品組合及人力資源建設，鍛鑄一艘擁有戰斗力的“旗艦”。本“一定規模，一定效益；適度規模，適度效益”的原則，把零售業先做強，后做大。另一方面，相對國外零售企業而言，土生土長的本土企業更熟悉本區域的市場情況，人力資源、供應鏈等問題處理起來也更為得心應手，想在區域內形成對外資零售業的優勢并非難事。 ????例如，萬佳超市就是在深圳與沃爾瑪的成功對壘中聲名鵲起的。雖然沃爾瑪的“一站式購物”和“天天低價”吸引了不少顧客，但其食品主要以西式為主，不能適應多數中國人特別是廣東人飲食中需要較多生鮮食品的習慣。萬佳超市采取“錯位經營”戰略，專門開辦中檔超市，在商品設置中安排了較多生鮮食品，使企業的銷售額大幅提升。2000 年，萬佳超市以銷售額同比增長 60% 的驕人業績摘取了廣東零售企業第一的桂冠。 ????其次，本土零售企業還要扎實練好基本功，精耕細作，加強供應鏈運營管理、門店管理等零售業內涵管理能力，力打造自身的核心競爭力。 ????對于本土零售企業，一些外資巨頭的成功之舉并不適用，比如它們可以憑借訂貨規模龐大的優勢，壓低成本，往往“店大欺客”。沃爾瑪甚至可以“勒令” 一些廠商為其特別定制貨物，寶潔公司就專門為其推出了 160 和 180 毫升等特殊規格包裝的洗發水，而市面上的一般包裝為 200 或 400 毫升。如此一來，沃爾瑪的商品定價也自然降低。這些“霸王式”競爭手段并非國內一般零售企業所能輕易做到的。對此，本土企業若是不明就里，一味模仿，盲目地與其陷入價格戰，必定損失慘重。其實，零售業的競爭不只是規模的競爭，更是消費者的競爭，只要找準定位，練好內功，穩扎穩打，在中國這一巨大的消費市場中擁有和保持一定的消費群體，并非難事。 ????起源于上海的華聯超市就一直力于打造一整套完善的管理體制，完善加盟服務，提高客戶服務的滿意度和忠誠度。除了給各個門店配備“代理店長”、推行“星級門店”的達標評選活動建立樣板示范店，華聯還配備了 100 名督導員，每名督導員管轄 6 至 10 家門店，對全國加盟店進行指導監督，確保其按照華聯統一的標準開展經營活動，曾一度出現過一年內有 32 家加盟店因達不到要求而被強制摘牌關閉。 ????最后，本土零售業應適當關注超市業態創新。 ????中小超市進社區，是超市業態發展的新方向，“社區商業”和“中小城鎮”是未來商業新的增長點。目前，外資零售商雖已馬不停蹄地完成了在中國零售市場的“高端布局”，然而對于這一市場尚未有大舉入侵，本土零售企業可以抓住這一市場機遇。實踐證明，“農村包圍城市”、“搶占社區市場”的迂回戰術，對于本土超市，特別是羽翼未豐、資金實力尚不豐厚的零售企業，實可取。 ????武漢中百集團目前已是跨省經營的大型超市集團?？墒瞧髽I發展伊始，在選址上特意避開了網點密集的商業中心區域，深入居民小區建設“中百便民超市”， 同時邁進市郊的新城區。便民超市以“貼近生活、服務社區”為辦店宗旨，以“便民、利民、為民”為經營理念，還將“盤居家日用貨，賣油鹽醬醋菜”的對聯貼上了超市門楣。結果，社區市場的火爆，開創了中百超市月均開 8 家的驚人拓展速度。隨后，武漢中百又開始“上山下鄉”，以倉儲式業態把超市開到縣級城市和鄉鎮，開拓了農村新市場，將紅旗插遍了湖北省內二級城市。 ????總之，本土零售企業在尋求差異化策略、形成特色經營的同時，還要內外兼修，練好基本功。相信只要充分利用自身現有的優勢，揚長避短，就能走出一條更好的發展之路。 ????問：我是一家股份制商業銀行信用卡中心的負責人。目前中國信用卡行業的增長速度非常驚人，很多銀行和機構都投入到發卡行列中來。請問專家，我們如何才能從激烈的競爭中脫穎而出？ ????答：目前，中國幾乎所有具備發卡資格的銀行和機構都在推信用卡業務。截至 2007 年底，發卡機構已近 200 家。但是，隨信用卡市場逐漸從萌芽、成長到成熟，最后達到飽和，最終將只有少數幾家銀行勝出，它們將占有大部分市場份額。那么，如何才能躋身于贏家之列呢？ ????基于泛太平洋管理研究中心對信用卡行業的研究，我認為貴行應重提升以下四方面的能力。 ????第一， 產品創新能力。信用卡產品創新，主要體現在外觀設計和功能開發兩方面。從外觀設計看，美觀獨特的卡片自然更容易吸引客戶，因此以往各家銀行無不在卡片的圖案、顏色、形狀，甚至大小等方面大做文章，卡通卡、情侶卡、異性卡、溫變卡、豎卡、迷你卡等新產品概念層出不窮。但是，產品外觀設計的技術壁壘低，極易被對手模仿，因此通過外觀吸引客戶，銀行必須做到“快”、“準”、“新”，即速度要快，力爭成為創新領頭羊；定位要準，切中客戶需求偏好；創意要新，足以提起客戶興致。 ????另外，外觀新穎、耳目一新的效果，往往只限于“邀約”客戶。要深入提升產品黏性，留住客戶，銀行還必須從產品功能方面增強內在吸引力。銀行要贏得客戶，就必須開展差異化產品設計，針對特定客戶群量身定制獨特的產品功能。例如，建設銀行針對私家車主推出的龍卡汽車卡，持卡人享有加油 IC 定額充值服務、養路費代繳服務、免費洗車服務、積分換油服務、免費道路救援服務等優惠，吸引了大量車主。 ????第二，客戶服務能力。銀行競爭將從邀約客戶轉向經營客戶，從提升速度轉向提升服務質量。通常，除了第一次邀請新客戶時銀行可能會與客戶面對面接觸外，絕大部分服務都是通過非面對面的接觸實現的。因此，便利的服務渠道、高效的服務網絡和優質的服務態度成了銀行留住客戶的主要吸引力。 ????銀行應首先加強電子銀行、網上銀行等客服渠道系統的建設，保證渠道的覆蓋面和便利性。其次，銀行應保證客服渠道的高效快捷。例如，招商銀行在呼叫中心的管理中非常關注時效性作業指標，保證 15 秒內接通率在 93% 以上，電話掛斷率控制在 5% 以內，一線處理率達 95% 以上，隨時隨地為客戶提供快捷的服務。 ????第三，利潤增值能力。盈利增值是信用卡業務發展的終極目標，但中國信用卡市場“速成”的代價是多數銀行尚未進入盈利階段。信用卡的利潤增值能力，一方面體現在其自身的盈利能力，能夠直接為銀行帶來收益。另一方面，信用卡還是黏住客戶的基礎，是推動銀行整體業務發展的“基礎設施”，能夠間接為銀行帶來收益。 ????提升信用卡直接盈利能力，主要指提升年費收入、商戶回傭和利息收入等，實行差異化定價有助于增加銀行收益。首先，銀行可以針對不同產品實行差異化定價。例如，上例中的建行龍卡汽車卡，由于提供的眾多優惠服務，打破了行業中免年費的慣常做法，收取 200 元年費，但持卡人認為享受到的優惠遠遠高于年費成本，因此樂意持有，銀行每年可以獲得上千萬元的年費收入。其次，銀行可以針對不同客戶實行差異化定價。例如，招商銀行向白金卡持卡人收取 3,600 元的天價年費，而普卡年費僅為 100 元，且享有刷 6 筆免年費的優惠。再者，銀行也可以根據商戶的不同實行差異化定價，可以通過分析客戶消費行為，對客戶消費較高的商場收取較高的回傭，因為持卡人給它們帶來了更高收益。 ????提升信用卡間接盈利能力，需要實現信用卡跟零售業務之間的戰略性客戶資料共享。由于通過信用卡拿到的客戶資料最完整、最真實，而且客戶的金融消費行為都是在銀行的密切關注下完成的，銀行可以充分了解持卡人的消費喜好。銀行可以有針對性地主動營銷，在客戶最需要的時候提供最合適的產品，提高營銷命中率。 ????第四，數據挖掘能力。信用卡業務的開展，無論是優質客服體系的建立還是利潤增值能力的提升，都必須通過搜集數據并針對客戶的消費行為進行細致而強大的分析和挖掘來實現。 ????提升數據挖掘能力，銀行應首先加強客戶關系管理系統、交易數據庫等 IT 系統的建設，為數據挖掘提供基本支撐。招商銀行信用卡中心總經理仲躋偉就認為，“到 2010 年，信用卡業務進入決戰階段，決戰點絕對是后臺的 IT 系統。”其次，銀行應具備專業的、實力強大的數據挖掘人員，為數據挖掘提供根本保障。例如，中信銀行 IT 部門專門成立了數據挖掘小組，收集和分析持卡人的消費數據，為銀行帶來了更多利潤。 ????總之，將客戶邀約進來，僅僅是開展銀行信用卡業務的第一步，最終決定未來市場格局、一分高下的，將是銀行在產品、服務、盈利和數據挖掘方面的能力。 相關稿件
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