你的組織智商是多少？
????作者：Jennifer Reingold, Jia Lynn Yang ????組織結構圖是一回事，機構到底如何運作是另一回事。一些明智的公司開始把這些隱性權力結構從幕后展示到前臺，而不是對其視而不見 ????每個工作過的人都知道組織結構圖，不管構建得如何詳盡，它都無法貼切地描述真實的辦公室生活。例如，那些線條和框架不會告訴你煙民們的消息通常最靈通，因為他們在辦公室外頭吞云吐霧的時候常常會與不同級別和不同部門的人湊在一起。組織結構圖也不會告訴你，職員們為完成項目一般會去找某個資深的中層經理，而不是找他們的上司。它更不會告訴你負責加拿大和日本市場的銷售團隊不相往來，因為兩邊負責聯絡的人彼此都受不了對方。 ????每個公司都有另外一個平行的權力結構，它與每個人長年頂壓力工作并試圖掌控的那個（權力結構）同樣重要。總部設在紐約的卡森巴赫合伙咨詢公司（Katzenbach Partners）的合伙創始人喬恩?卡森巴赫（Jon Katzenbach）和他的同事、高級主管齊亞?汗（Zia Khan）花了七年時間試圖將其從幕后展示到前臺，讓人們了解。在一項對《財富》雜志獨家披露的研究中，他們認為“這是非正式組織”，成功的經理們必須了解這一“協作、關系和網絡構成的聚集體”，尤其是處在壓力之下或過渡時期。“我們并不是說你可以把非正式的（權力結構）正式化，”卡森巴赫表示，“我們是說你可以對它施加比現在更大的影響。” ????在最近為卡森巴赫公司做的一項調查中，390 名參與調查者中有三分之一的人─他們都任職于美國的大公司─承認，如果找到更好的辦法去完成工作，他們會把規定放在一邊。在那些管理者經常通過非正式組織網絡進行治理的公司里，形容其工作環境為“積極”的受調查者人數是其他公司的 3 倍。結論是：照搬書本并不總是取得成效的最好途徑。你也不能簡單地放置一排乒乓球臺，讓職員按照自己的節奏打球；監管和領導也十分重要。卡森巴赫把切換運用這兩種權力結構的能力稱為“組織智商”，也就是 OQ。 ????乍聽之下，這些道理都是顯而易見的。雖然經理們可能知道隱性工作空間的存在，但許多人卻不懂得如何令它為自己所用。駕馭這個領域最有效的一種方法是社會網絡分析，以繪圖的形式表述雇員、上司和單位之間的關系。“你可以把數據、事實和統計資料擺到桌面上，而不是光聽些傳聞、個人情緒和奇聞軼事。”雷神公司（Raytheon）的績效咨詢部門主任特雷西?考克斯（Tracy Cox）說。其他公司都是在對付幕后組織，而不是試去控制它。畢竟，它的力量主要在于靈活性。下面舉例說明幾家公司是如何利用他們的非正式權力結構來解決一些典型業務問題的。 ????問題：給遲緩的企業文化注入能量 ????2002 年，貝爾加拿大公司（Bell Canada）新任首席執行官邁克爾?薩比亞（Michael Sabia）接手了這家舉步維艱的 122 年老店。公司急需摒棄壟斷思維，以適應競爭。為了讓他的雇員看起來更外向、更有活力并更有效率，薩比亞最初采取了傳統的業務措施，如實施六西格瑪（Six Sigma）項目及削減成本。但這些還不夠。文化的改變可以從領導辦公室開始，但不能僅止于此：“我們需要觸及組織的前沿，”薩比亞表示，“而且我認為通過正規程序做到這一點是很難的。” ????于是，卡森巴赫和貝爾加拿大公司的首席人才官利奧?豪爾（Leo Houle）、主管人力資源的高級副總裁瑪麗?安妮?艾略特（Mary Anne Elliott）共同合作，決定從內部培育變化。公司通過調查、績效評估及高管推薦等方式，在近 5 萬名雇員中挑選出了 14 位初級和中級經理，他們身上具有公司要尋找的精神：忠心、熱情、有競爭力。卡森巴赫和人力資源部的職員對這 14 位經理進行了詳盡的面試。他們發現，這些人都有讓別人信任自己的能力，知道如何解決問題而不是抱怨。“這些職員擁有難以置信的影響力。” 艾略特說。“這就像 [日常谷麥片] 的廣告詞─米奇（Mikey）會愛吃嗎？”這個最初的群體后來又推薦了另外 40 名同事。 ????2004 年 9 月，貝爾加拿大在多倫多為這些“榮譽締造者”（Pride Builders）組織了一天的會議。在與薩比亞的會談中，后者直截了當地提出請他們領導一場文化改革。“當我們被帶入這個環境，” 瓦萊麗?貝爾濟萊（Valerie Belzile）說，“這里不再有等級制度。我覺得，｀哦，我的上帝，這是真的。＇”她是最早被選出的 54 個人之一，現任無線通信分部─貝爾移動通訊（Bell Mobility）的副總監。 ????這個群體逐漸增加到 150 人，他們創建了自己的“實踐社區”，互相交流想法。他們還一起解決在公司組織的意見聽取會上發現的一些問題，并自主確定今后的會議議題，比如怎樣管理不同年齡段的職員等。在一次會議上，他們交給薩比亞一份“問題”清單，這些是他沒有注意過的─比如在招聘新職員中存在的官僚作風。這些榮譽締造者幫助公司將招聘過程從 6 周縮短到 5 天。 ????具有諷刺意味的是，榮譽締造者的成功卻使他們蛻變成格外正式的組織。如今，它有 25 個地方分支和 2,500 人，兵強馬壯；還有 3 名全職員工負責日常工作。貝爾濟萊就是其中一家分支的聯合協調員，她負責組織每月一次的午餐會，借此與其他人分享最佳的工作方法。 ????這種做法改變了什么呢？這里有些量化的成果。從 2005 年秋開始，公司評估了“榮譽行為”對客戶和雇員在小型和中型業務呼叫中心的滿意度上產生的影響。與對照組相比，雇員滿意度有明顯提高，高達 71%。客戶滿意度也大幅上升：增幅從 35% 到 245% 不等。“對一個正式組織需要做的是運用權力，”薩比亞說，“但對一個非正式組織要做的是說服。這改變了我對管理的想法。”投資者對公司的看法也改變了：6 月底，貝爾加拿大的母公司在一樁 330 億美元的交易中被私有化─這是加拿大歷史上最大的一筆同類交易。 ????問題：培養領導層 ????投資銀行雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）在它所處的超級競爭行業里的競爭力之強，可謂“臭名昭著”。但現在雷曼公司開始更加注重組織智商，努力挖掘并留住人才。“這涉及到大家的互相信任，懂得在為客戶服務時如何將公司各個部門的力量集合起來。”雷曼公司的首席人才官霍普?格林菲爾德（Hope Greenfield）說。 ????方法之一便是 IBM 公司和安盛咨詢公司（Andersen Consulting）的前經理羅布?克勞斯（Rob Cross）正在進行的工作。他目前在弗吉尼亞大學麥金太爾商業學院任教。克勞斯管理網絡圓桌會議（networkroundtable.org），主要研究社會網絡分析。這個圓桌會議在兩年間已發展了 80 名會員，包括雷曼、默沙東（Merck）、英特爾（Intel）等公司和美國海軍。成員定期開會，分享數據和成果。 ????2006 年，雷曼公司的經理們找出表現最好的 300 名副總裁，將他們送去參加 4 天的領導能力培訓。這一年 4 月，雷曼公司將他們帶到紐約參加公司的第一次社會網絡分析，幫助參與者理解和改善他們目前的人際網絡。“我們不光是為了讓他們高興才這么做的，”格林菲爾德說，“我們認為這會對公司和他們自身的財務成功產生作用。” ????這個團體中的每個人都接受了由克勞斯量身定制的一項 15~20 分鐘的調查，讓每個人找出他在獲得信息方面最依賴的人，以及什么樣的協作能帶來收入的增加。然后，克勞斯為每個人畫出一個由許多節點和網絡構成的蛛網模型，每個管理者從中可以看出誰和誰是有關聯的。這種分析評估了克勞斯數據庫里每個人的網絡相對其他人而言所具備的作用。它還畫出了信息流，結果出現了幾種不同的類型，包括擁有最廣泛直接人脈的“連接者”，還有擁有最多元化人脈的“經紀人”，他們是成事的關鍵。另外還有“瓶頸”，他們─不是因為過度專注于工作，就是因為滯留信息─妨礙了事情的進展。所有的雇員都能看到他們是在網絡的外圍還是在網絡的中心。 ????在學習了如何解讀分析結果后，雷曼公司的管理者開始用這些工具來為自己建立一個更好的網絡。（與傳統的看法相反，克勞斯提醒人們這并不一定意味要建立更大的網絡；他發現太大的網絡反而可能失去力量。）格林菲爾德認為，這么做的目的是鼓勵─而不是強迫─管理者之間建立非正式聯系。雷曼公司對這種分析產生了極大的興趣，正考慮繪制與客戶之間的關系圖。 ????如果以上想法能被接受，雷曼公司相信管理者們將會更有成效、更快樂，最終會更成功。這雖不像生意收入那樣可以量化，但個中道理就在于此。那次活動以終極“人際網絡家”─比爾?克林頓充滿啟發性的演講結束。 ????問題：讓人才保持快樂 ????印度的馬路，拉丁美洲的機場─建筑熱正在全球上演。對世界最大的工程建筑公司之一的福陸（Fluor，《財富》美國 500 強中排名第 174）來說，這無疑是最美好的時光。但有件事除外：隨對工程人才的需求旺盛，招聘和留住頂級人才的競爭十分激烈。因此，總部位于得克薩斯州歐文市的福陸公司必須盡力讓它的雇員高興，公司負責多元化與融合的全球主管凱倫?瓦里（Karen Vari）表示。“如果職員感覺自己融入了公司、豐富了知識、受到激勵而且動力十足的話，那么他們更有可能留下來。” ????2002 年在全公司范圍內進行的調查表明，福陸公司的雇員希望有更多機會與高管們接觸。為了回應這一要求，公司啟動了一個輔導項目，將 1 個管理者與來自公司其他部門的 5~9 名低層雇員配對。瓦里率先做了示范，并讓這個“輔導圈”盡可能沒有條條框框。參與者都是自愿的。 ????這些群體在一年內大概每月在一起聚會 90 分鐘。會員們自行決定每次會議討論的內容─從福陸公司為何進入某個特定市場到職業發展問題。“我們將輔導和交流結合在一起。”瓦里說。這項活動剛啟動時的參與者是來自 3 個不同辦公地點的 32 名雇員。到目前，11 個辦公點的 1,070 名雇員參與了該項目。 ????在福陸公司的例子中，輔導圈的目的是要給雇員一種在更大范圍內的歸屬感，在這里，每個人的份內工作以一定的方式結合在一起。例如，設計師了解到銷售主管的看法；市場開發人員看到了財務部門面臨的挑戰。“我們每個人都有不同背景。”休斯頓辦事處的人力資源總監蘇珊娜?蘇亞雷斯?岡薩雷斯（Susana Surez Gonzlez）說。她參與了在三個不同國家舉辦的四個輔導圈項目。“我們的確想多了解公司的情況，這是我們共同的想法。” ????福陸公司在每個周期結束的時候對參與者進行調查，以檢查目標是否達到以及他們是否會向別人推薦這個項目；到目前為止，80% 的人幾乎將每一條內容都評為好或優秀。公司目前雖然只在休斯頓辦事處跟蹤調查了此項目對留住人才的作用，不過結果卻十分驚人：參加過項目的員工的離職率只有該辦事處其他人的一半。盡管最初入圍項目的員工可能開始時就比別人更具動力，但瓦里還是認為應該對輔導圈項目給予肯定。她得出結論：“關注就等于留住。” ????問題：改善協作 ????寶潔公司（Procter & Gamble）在 80 個國家擁有 13.5 萬名雇員，它知道分享信息的重要性。在過去十年中，從事研發業務的職員數量基本保持不變，但他們分散在 25 個技術中心（最早是 12 個）。為此，全球研發知識管理負責人布賴斯?維斯特林（Brice Westring）對給寶潔的信息網絡帶來的壓力表示擔憂。在上世紀 90 年代中期，研發部門開始形成自己的實踐社區─專業技能相近的人群，如皮膚科學或包裝領域。問題是，這些社區隨辦事處的成倍增加是否仍能保持效率。 ????因此，2006 年 10 月，寶潔公司參加了克勞斯所說的迄今為止在私營部門進行的最大規模社會網絡分析。公司讓 8,000 名員工寫出他們的前十名聯系人，結果令人驚訝地得出了一張由 1.7 萬個名字組成的復雜關系網。目前，這些數據還在分析中，但寶潔公司已經得出了一些初步結論。誰都不會感到奇怪，人們總是最有可能把與自己同一個工作地點的同事排在第一位，然后是同一業務部門但在別處辦公的同事。列第三位的是實踐社區同事，這向維斯特林證明了社區仍然起到了將人們聯系在一起的作用。 ????分析還發現，某些群體被孤立在外圍，如中國研發部門─考慮到這個市場的重要性，這個發現很關鍵。“很多對話都是單向的，”維斯特林表示，“他們 （中國研發部門）在向別人尋求信息，但對方并不一定向他們尋求信息。”這是由于地理和文化障礙造成的。另外一個交流不暢的群體是新雇員。維斯特林正在研究一項計劃，以改善新入職研發職員的融合問題。 ????一項更有針對性的網絡分析在雷神公司進行，這是一家位于波士頓地區的國防和技術公司。2004 年，卡爾?阿朗斯基（Karl Arunski）出任位于科羅拉多州洛基山工程中心的工程主管，中心主要負責設計衛星系統。他決定進行一項網絡分析來幫助自己了解中心的運作。 ????在組織結構圖中，2,000 名雇員根據傳統工程學科分組工作，如系統和軟件，但這不適用于特定的技術人員。例如，任務管理專家就分散在不同的群體中。因此，阿朗斯基讓兩名主管給他提供 5~10 名無法歸入正式結構的專家姓名。基于這些名字，他組成了一個約 50 人的群體，并進行了社會網絡分析，明確了他們的專業歸屬。隨后，阿朗斯基創建了 5 個“卓越中心”，即通過自己的電子郵件列表與時常會面的幾組工程師進行交流。 ????這項分析也揭示了一些問題所在。阿朗斯基注意到，圖中有一名員工與幾名工程師都有關聯，但卻與團隊的其他人孤立開來─用阿朗斯基的話說，就像“冥王星”“被幾顆小衛星環繞”。這個群體對雷神公司來說價值很高，因為它的專業領域是系統結構，很有發展前景。為了讓這顆“冥王星”參與到群體中來，阿朗斯基要他領導自己的指導委員會。“我說，｀去抓幾個懂（系統）結構的人，午飯我來買單。＇”起先，十幾個工程師聚在一起交流策略；這個群體最后發展到 75 人。阿朗斯基說，自 2004 年群體建立以來，他們的專業技術幫助公司出臺了三個項目計劃。 ????隱性工作空間因其存在于傳統結構之外而起作用；因此，不能以傳統的方式對待。公司必須抵擋住試圖進行微觀化管理的誘惑。他們還要避免相反的錯誤─依賴其解決那些需要靠（傳統）結構來解決的問題，如大規模的成本削減。非正式組織“在你打算對那些感性高于理性的行為施加影響時最有幫助”。卡森巴赫說。但它“不是萬金油”。 ????通過嘗試在經常獨立運作的組織周圍設立寬松的界限，優秀的經理們能在這兩種結構間找到甜區（球拍面的有效擊球區─譯者）。在福陸公司，輔導圈是自愿參加的；貝爾加拿大的榮譽締造者計劃也是如此。這兩個群體都卓有成效，但那是因為它們與工作之間的聯系非常清晰。 ????另一個達到平衡的關鍵，是找到能夠往返于正式與非正式組織間的恰當使者。不過，甄別人選是一項挑戰：克勞斯的數據顯示，在半數情況下，管理者不知道誰是最好的聯絡人。所以盡管抽煙對你的健康不利，但與吸煙者或那些“同道中人”打交道，也許能真正幫助你的公司保持良好狀態。 ????譯者：陳曄 ??? 某公司如何繪制出它的問題所在，然后加以解決 ??? 為完成工作，你會去找誰？為了找出答案，這家《財富》500強企業詢問了70位核心成員，然后畫出了結果。左邊的圖表顯示不同業務部門的人并不直接互相交流，而是主要與管理層溝通，從而造成許多“瓶頸”障礙。右邊的圖表顯示在公司采取措施鼓勵協作后，信息流動變得更為順暢。
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