走市場化成長道路
????作者：黃翔 ????從幾個意義上說，屬于中央企業之列的中國建筑材料集團公司（簡稱“中國建材集團”）都是一家“別具一格”的企業。一是它所處的建材行業的進入門檻不高，行業集中度低，企業間競爭十分激烈。中國建材集團雖然是行業龍頭，但集團 2007 年的營業收入只有 300 多億元，與能源、電信業那些龐然大物不在一個數量級上。第二，它的成長非常快。幾年來，公司的營業收入一直以 50% 以上的速度增長，五年規模擴大了 10 倍，這樣的“神速”，無論是在行業還是央企中都屬罕見。第三，公司的發展主要是通過聯合重組的方式，這也有別于央企傳統的增長方式，對管理層的能力挑戰很大。這家公司的掌門人就是宋志平。在過去的五年中，宋志平領導的中國建材集團不僅獲得了投資者和監管者的好評，在商界也贏得了很高的聲譽。世界第一建材商法國圣戈班公司的總裁稱中國建材集團是“全球建材業最具動力的一家公司”。政府有意將新型建筑材料培育為支柱型產業，并成立了具有行業管理性質的國家級新型建材公司，即中國新型建筑材料集團公司。但到了上個世紀 90 年代，面對市場的競爭，除已上市的北新建材之外，公司絕大多數企業都處于奄奄一息的狀況。2002 年，將北新建材一手帶大的宋志平出任中國新型建筑材料集團總經理，隨后這家公司發現了明顯的變化，先是集團更名為中國建筑材料集團公司，之后主營業務也迅速建立并發展強勁，奠定了集團行業排頭兵地位。2007 年下半年，公司更是頻頻掀起重組聯合的浪潮，引人矚目。 ????生于 1956 年的宋志平，曾獲管理學博士學位，還是國務院任命的全國 MBA 指導委員。乍看上去，他像是一名溫文爾雅、待人謙恭的大學教授。大學畢業后，宋志平的第一份工作就在北新建材，從技術員一路做到廠長，率領北新建材走出困境并成為中國知名的上市公司。接手中國建材集團以來，宋志平更是表現出了一個現代 CEO 在企業結構、制度、員工、戰略和價值觀等方面的素養，以及資本運營和購并等現代公司的管理技巧，令人贊嘆。一位同行用“舉重若輕”四個字來描述宋志平在復雜的中國商業環境中運營一家國有企業的表現。還有一位長期跟隨宋志平的管理者告訴《財富》（中文版）：“宋志平最適合領導那些經營比較困難的企業，因為他能在最短時間內喚起人心。”這聽起來有點像對西方企業中一些“復興大師”的評價，細想起來卻也接近事實。 ????宋志平帶領中國建材集團走出了一條國有企業市場化成長的新路，但在接受記者黃翔的采訪中，他卻非常謙虛。他說，中國建材行業的規模已經達到 1 萬多億元，中國建材集團應該至少占 10% 的份額，才能算得上是一個國家級的公司，才能顯示出中央企業應有的控制力、影響力和帶動力。  ????《財富》（中文版）：您是從 2002 年出任中國建材集團總經理的。當時企業的狀況十分不理想。您都做了哪些工作？ ????宋志平答：當時，公司大大小小有 200 多個企業，布局很雜亂，既有房地產公司，也有小飯店，即使有制造工廠，產能也很小。國有企業的很多通病這里都有，比如戰略缺失、管理體制落后、經營持續惡化、沒有規模效應（總收入只有 20 多億元）、負債過多、企業信用低，等等。所以，我上任之后的第一件事，就是明確公司的愿景和發展戰略以及獲取資源的方式，因為當時國家基本上已經停止給我們新的資源，我們只能從市場中尋找。 ????我們確定的企業愿景是：成為中國具有可持續發展能力和國際競爭力的、最大的綜合性建材企業集團。在戰略上，公司從過去單純發展新型建材，轉變為發展新型建材和建材公司主導產業的水泥、玻璃、玻璃纖維和復合材料，即成為綜合性建材企業。 ????我們還按照突出主業的要求，對下屬企業進行組織結構重組，建立起產業制造、科研設計、成套設備和物流貿易四大業務板塊。 ????在建材行業這樣一個規模性、資源性和區域性行業，要快速做大規模從而做強企業，我們不能采用傳統的靠建新線“滾雪球”的發展方式。我們確定的成長模式主要是聯合重組，就是在重組存量資產的同時，加大企業的技術改造和增量投入，追求一種社會資源充分利用的資源重組和行業整合的擴張路線。另外，就是和資本市場接軌，利用資本市場擴大效益的杠桿，獲得企業發展的資金。事實證明，通過驅動聯合重組和資本運作兩個輪子加快企業發展的道路是非常正確的。 ????問：在中國進行聯合重組，請問國資委發揮了什么樣的作用？作為 2007 年“中國十大并購人物”，您能否具體談談是如何進行聯合重組的？ ????答：中國建材集團崛起的 5 年，恰恰就是國資委成立的 5 年，國資委鼓勵行業中有影響力的央企通過戰略性重組發展壯大，中國建材集團的聯合重組得到國資委的大力支持和指導幫助。 ????我們進行聯合重組之前，首先進行的是債務重組。針對集團歷史遺留的 32 億元銀行逾期負債，在信達、東方等資產管理公司的大力支持下，有的通過政策性破產，有的采取債轉股的方式，卸下了歷史包袱，使企業輕裝上陣。在過去幾年里，我們通過出售和實行破產，清理了 115 家公司，把不符合主業的企業全部放棄；同時又通過聯合重組和資產劃轉，吸納了 165 個企業。 ????在聯合重組中，我們有明確的原則，就是重組并購要符合國家的產業政策，符合公司的戰略目標、戰略區域和主業，同時被重組的企業要具有一定的規模、效益和潛在價值，要能與集團的現有企業產生協同效應，要風險可控和可承受。我們的邏輯是，要發展一個產業，首先是明確區域市場，通過聯合重組做大規模；通過企業協同來提高區域市場的定價實力；同時對進入企業進行管理整合，以達到提高技術和質量、降低成本、提高效益的目標。我們的水泥、玻璃、紙面石膏板、風電葉片、成套裝備等業務都是這樣在很短時間里快速發展起來的。 ????問：中國建材集團近來在水泥方面做了不少業內有影響力的重組收購，請問你們的水泥業務發展思路和目標是什么？ ????答：回答這個問題之前首先要了解我國建材行業的狀況。長期以來，中國建材行業的突出問題是“大而不強”，行業總體規模很大，但集中度很低，產業結構不合理，技術落后、重污染、高能耗的“小水泥”和“小玻璃”占較大比例。2007 年中國水泥產量近 14 億噸，但分散在四五千家企業中。而從海外市場來看，水泥生產是一個高門檻的產業，非常專業化，整個行業被十幾家大水泥企業所控制。中國的水泥和玻璃總量雖然占據了世界 50% 的份額，但我們沒有在國際上有影響力的大企業。所以，中國建材行業的效益并不高。2006 年中國水泥行業的利潤總和是 120 億元，大致相當于在國際上中等規模的一家意大利水泥公司的利潤規模。也正是由于落后生產力的大量存在，無序和惡性競爭泛濫，使得中國建材行業沒有分享到中國房地產和基本建設高速發展的成果。解決的辦法無非是兩個：一是淘汰落后生產力，二是聯合重組，形成有一定市場話語權和定價能力的有規模的企業。 ????中國建材集團更名時幾乎沒有水泥業務，2006 年以來，通過聯合重組吸收了徐州海螺、浙江水泥、江西水泥、泰山水泥等在區域內有一定影響力的優勢企業加盟，一是穩固奠定公司的水泥業務在淮海經濟區的主導地位，二是迅速拓展新的市場區域，在滬、浙、湘、贛、閩、桂等五省一市聯合 40 余家企業組建“南方水泥”。雙管齊下，使集團水泥業務總產能從 2005 年的 450 萬噸迅速升至目前的 8,400 萬噸，現在已排在海螺水泥之后成為全國第二。我們的目標是在明年年底前做到 1.74 億噸的規模，成為全國第一、世界第二的水泥公司。我們的做法是通過聯合重組取得規模優勢，通過技術進步實現節能減排，通過市場協同抑制惡性競爭，通過管理改進降低成本，并在區域市場內達到一定的控制力和影響力。 ????問：說到定價能力，目前中國水泥和玻璃的價格處于什么樣的狀況？ ????答：從水泥價格上說，國際市場的水泥價格，大約是每噸 80~100 美元，而中國的水泥價格是每噸 25~35 美元。從結構上看，水泥和鋼鐵的價格之間存在特定的比例關系，國際上目前的這一價格比是 3:1，就是說如果鋼鐵賣到 3,000 塊錢一噸，水泥應該賣到 1,000 塊錢一噸。但在中國現在這個比例是 10:1，這說明水泥價格嚴重不合理。當然，從另一個角度看，這也正是潛力和機會所在。通過聯合重組，我們的區域市場水泥價格將會得到穩步提升。 ????問：像水泥這樣的過去沒有的業務，現在成了主營業務，在這種情況下你們如何開展業務管理？ ????答：中國建材集團的業務板塊大多是從重組聯合中產生的。比如，我們過去沒有玻璃廠，但從 2006 年底開始，在國資委的協調下，國內的玻璃龍頭企業洛玻（中國洛陽浮法玻璃集團）以劃轉方式進入集團。有了洛玻這個管理平臺，我們又陸續重組了三家玻璃企業。洛玻雖然一段時間來效益不太好，但它擁有大量訓練有素的技術和管理人員，可以在一定的市場區域里輸出管理。所以，跟洛玻相關的市場區域里的這些玻璃廠，我們都可以要；而不在這一區域里的，一家也不考慮。水泥行業也是如此。我們在通過聯合重組進入一個行業之前，首先要看有沒有這樣一個管理平臺，再就是聯合重組的企業必須能和集團原有企業產生協同效益。 ????集團公司作為一個控股公司，總部只有 80 多個人，但旗下有 200 多家企業和 5 萬多名員工。如何管理好這么多的不同企業，概括起來說，就是通過“管理平臺”的方式實現對業務板塊的分類管理，通過“五化”的管理模式對各類企業進行一體化管理。 ????作為一個以聯合重組方式發展壯大起來的集團，對所屬企業實行一體化管理非常重要。這些年來，我們總結出一套 “五化”管理模式，所謂“五化”，就是一體化、制度化、流程化、模式化和數字化，它的核心是一體化和數字化。“五化”講的是集團各個企業要認同集團的戰略和文化，充分發揮資源聚集效應，通過整合優勢、統一市場、集中采購等，實現企業效益最大化。這樣也保證了中國建材集團重組企業的平穩過渡，使它們快速融合到集團的戰略與文化中來，從而使這些企業經濟效益普遍得到提升，最終實現集團和快速成長。這就是我們提出的：聯合創造價值，協同產生增量。 ????問：中國建材集團這幾年的發展非常迅速，除去管理平臺的作用，你們如何滿足管理人員的缺口？是不是需要把車間主任變成廠長，廠長變成總經理？ ????答：我們的做法是讓原有企業的管理干部職業化，迅速形成中國建材集團自己的管理團隊。也就是說，我們賦予他們一種全新的職業管理文化。我主張“央企市營”，不論收購的企業是何種所有制，進入中國建材集團內部后機制要完全市場化。經理人員的薪酬水準要完全市場化，創造良好效益的經理拿百萬元年薪的也有。同時我也用市場化來規范經理人，讓他們勤勉盡責，把個人成就的實現和企業的效益與發展緊緊結合起來。另一方面，一部分來自加盟企業的管理者缺乏系統的管理知識，中國建材集團就對這些人員進行有針對性的大規模培訓，不僅提高他們的專業和管理技能，也使他們能夠進一步認同公司的戰略、文化和價值觀。 ????問：帶各種背景和文化的企業重組進來，能不能優勢互補、相互交融非常重要，中國建材集團在重組聯合中如何處理重組后的文化理念問題？ ????答：這里所說的企業文化是一個廣義上的企業文化，其內容包括企業管理的各個方面。重組聯合不同于一般的交易，大量的工作是人員溝通、文化交融和管理整合，因而，中國建材集團對新進入者的關心和誠信態度非常重要。 ????現代組織行為學認為，如果管理一個 20 人以內的企業，管理者的能力有多大，就能做多大的事；管理超過 20 人的企業，管理者的胸懷有多大，就能做多大的事。“小勝靠智，大勝靠德”，我理解這個胸懷就是容納度。中國建材集團的文化，是聯合的文化，是兼容并蓄的文化。 ????我要求管理者要做到“三寬”，就是對人寬厚、處事寬容、環境寬松，只有讓大家都有了歸屬感，企業才會產生凝聚力、向心力和親和力。當然在寬的同時我們也秉承“寬而有度、和而不同”，強調個性與共性的統一，和諧與規范的統一。對于企業來說，我們堅持四個“和諧”的文化氛圍。即：與自然和諧，就是善用資源的理念；與社會和諧，就是建材企業要服務于建設；與競爭者和諧，就是奉行藍海戰略，實現雙贏、多贏和共贏；與員工和諧，就是讓員工與企業共同成長。中國建材集團這幾年的聯合重組比較順利，企業熱烈響應，加盟企業高度認同，也從一個側面反映出集團具有親和力的文化特色。 ????問：這種親和力是不是也是您本人管理風格的一部分？ ????答：我從 36 歲做國有企業的一把手以來，從沒有跟別人紅過臉，大家也沒有和我鬧過別扭。我覺得在企業里最重要的就是理解人、尊重人，并做到充分信任。作為領導者，一要想能為股東做到什么，二是想能為社會帶來什么，三是想能為員工做到什么。作為中央企業，我們在努力提高經濟效益回報股東的同時，也兼顧社會效益。對于員工，則充分注意理解他們的訴求和想法，把穩步提高員工待遇、讓員工與企業共同成長、使員工幸福作為重要的目標之一。換句話說，企業給員工提供的不僅僅是謀生的手段，還是一個｀樂生＇的平臺。因為，企業的活力與動力都來自于員工的凝聚力和創造力。西方管理理論認為，你如何對待你的職工，你的職工將如何對待客戶，這句話的意思就是你對職工好，職工才能發自內心地為企業創造效益，企業才能夠成功并持久。 ????問：2006 年 3 月集團把旗下的制造業務在香港上市，“中國建材”得到了投資者的熱愛，漲幅超過了絕大多數的國企股，這其中的原因是什么？ ????答：是的，中國建材在香港上市以來，業績連年大幅增長，發展速度不僅令業界矚目，也超出了投資者和分析師的預期，這直接反應為公司股票累計漲幅在國企股中居于前列。 ????一個處于充分競爭行業的建材企業，為什么大家會看好？我想投資者一是看好“中國建材”的發展空間，看好中國的宏觀經濟環境和建材行業的發展前景；二是看好公司管理的規范和透明；三是中國建材在業績上從來都是說到做到，不打折扣；還有就是“中國建材”雖有政府背景，但處于一個充分競爭的領域，沒有任何特定的壟斷，應該說這種企業在競爭中、在市場中取得的成功更令投資者信服。 ????除了“中國建材”，集團還控股其他 5 家上市公司，參股 10 家上市公司，在資本市場的表現都不錯。 ????問：近年來您一直是十分忙碌，但據我所知您十分專注學習管理理論，請談談對學習型組織的看法。 ????答：21 世紀是中國人的世紀，更是中國企業的世紀，要達到這個目標，我們必須創造世界上最好的企業管理和最優秀的企業治理。這需要不斷地學習，不斷地實踐，因此真正的好企業一定是一個很好的學習型組織。我本人確實十分注重學習，前些年我就在職取得了管理學碩士和博士學位。我覺得只有擁有足夠的專業知識、管理知識，才能進行高質量的溝通，只有具有吸收新知識的能力，才能夠帶領企業不斷前進。一個團隊要快速進步，需要很多自我超越的人，能自我超越的人是不斷學習、追求工作盡善盡美的人。我不僅自己學習、更鼓勵管理層和職工學習，不斷完善知識結構，這幾年集團選送了大批管理與技術骨干參加 EMBA 學習和相關培訓。 ????問：您過去是集團的總經理，后來又擔任集團董事長，請問像中國建材集團這樣的國有企業如何保證企業的穩定健康成長？ ????答：我進入企業近 30 年，前 20 年一直在管理層面，從 1996 年出任北新集團的董事長開始到現在做中國建材集團董事長，這些年一直在治理層面，其中兼任了 5 年 A 股公司的董事長、現在還兼任 H 股公司的董事長。這些年來我親身經歷了國有企業走向市場過程中公司治理制度的變革，從實踐中體會到規范的公司治理既是市場對企業的客觀要求，也是企業穩健成長的自身需要。 ????談到使企業穩定而持續成長，我認為戰略、文化十分重要，而企業制度和規范化的治理結構也是重要的基礎和保證。以前我研究過張五常先生的經濟理論，他認為可以用經營權和所有權分離的方式來調動經營者的積極性，他說中國農村的改革采用了聯產承包責任制的方式，實際上就繞過了所有制而實現了農民的自由經營土地。張五常先生在工業企業改革中比較贊成過去的承包制。我曾經去新加坡學習過淡馬錫的經驗。作為新加坡的國有公司，它采用了外部獨立董事在董事會中占大多數的決策委托代理模式，這種模式有兩個好處：一是決策上使企業盡量做到市場化，進而減弱社會上對國有企業非市場化的責難；二是作為專業人士和社會精英的獨立董事和外部董事進入企業決策層，更有利于企業民主化決策，同時也能夠起到應有的監督作用。 ????國資委試行的采用外部董事制度的新董事會試點，是探索國有企業規范治理的一大嘗試。中國建材作為試點單位，從去年開始外部董事進入，一年以來董事會運作良好。各位外部董事都是國資委精心選派、富有領導經驗的高水平企業領導者。一年來，他們在企業戰略決策和運營管理重大問題，包括重大資產整合重組過程中，發揮了重要決策作用。作為國資委管理下的央企，中國建材集團無疑要采取國有控股有限公司的模式；而作為國資委的董事會試點單位，外部董事占多數的董事會已經使企業決策更趨市場化和獨立性更強，我覺得對于國有企業在不改變國有控股性質的情況下，這種最大限度地市場化管理運營的方式從制度上解決了決策體系的科學化問題，是一個有益的探索。在這個問題上，我本人十分贊成，是個促進派。另外，在內部機制上，采用讓經營者和干部職工能夠享受部分“利潤”分紅的方式，以及現在國資委在上市公司推行的股權激勵計劃，我覺得這些都是給予提升企業價值的企業經營者的有益嘗試。 相關稿件
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