“利用中國的潛力發展業務”-訪霍尼韋爾中國區首席執行官沈達理
????作者：黃翔 ????很多中國經理人認識霍尼韋爾公司（Honeywell International），是由于 2000 年底的一起收購案。當時，通用電氣斥資 450 億美元競購霍尼韋爾，同時早已宣布退休計劃的董事長韋爾奇表示將留任以保證過渡，這成為當時商界的頭條新聞。后來，由于歐盟的反對，這起工業史上最大的并購最終不了了之。美國和歐盟關系也一度鬧得很緊張。這起未遂的并購案，時間跨度前后有一年多，讓不少中國人了解了這家多元化高科技和制造企業不菲的價值。 ????隨后，這家成立于 1886 年的美國傳奇企業在中國又陷入沉寂。霍尼韋爾是最早重返中國的西方知名企業之一，但由于復雜的內外部原因，多年來它在中國增長乏力─2003 年的增長率只有 3.5%─這一狀況一直到 2004 年 9 月沈達理（Shane Tedjarati）出任霍尼韋爾全球副總裁兼中國區首席執行官以后才得以改變。2006 年，霍尼韋爾（中國）公司的業務內生式增長超過了 20%，今年的速度也毫不遜色。中國已經成為霍尼韋爾全球業務增長最快的市場之一。 ????沈達理通曉六種語言（包括漢語），有涵蓋多種行業的 20 多年咨詢從業經驗，曾擔任德勤管理咨詢公司大中華區總裁。更重要的是，自1992年起，他就開始在中國工作，用他自己的說法是“一直在為中國的國有企業以及在華跨國公司出謀劃策”。在接受本刊記者黃翔的采訪中，沈達理談到了全球化背景下中國的地位，如何在中國市場創造新的業務機會，以及霍尼韋爾在中國的用人之道。 ????《財富》（中文版）問：你當時是帶什么樣的理念加入霍尼韋爾的？ ????沈達理答：概括來說，就是利用中國的市場潛力來推動公司的全球化發展。這個理念被我稱為“從東方到西方”（East to West）。我認為，一家有遠見的公司不應再簡單地把西方成熟的產品和技術引進到東方。這種思維方式降低了效率。過去那些把自己看成外國公司、把中國看作一個區域市場的想法，無法在全球化的市場中真正抓住機遇。相反，把中國看成全球化業務的關鍵組成部分，才是一個真正全球化的公司應具有的眼光。 ????中國對全球市場影響的方式是非常特殊的，因為它與其他發展中國家很不一樣。中國同時具備發展中國家和發達國家的各種要素形態。從某種程度上說，中國是個發展中國家，或者說是一個相對落后的國家，但中國市場的資金又很充裕。富有和貧窮同時存在。因此，從這個意義上，中國既是發達國家，也是發展中國家，還是未發展的國家。它是整個世界的縮影。同時，中國面臨的挑戰又正是全世界面臨的挑戰，比如貧富差距、環境問題、落后區域開發，等等。 ????所以，作為一家西方公司─我并不是僅僅指霍尼韋爾，可以是任何一家《財富》500 強企業─很多時候，它們所推出的產品和技術最多是為全世界 1/3 的人設計的，甚至是只為世界上的 7 億富人設計的，其中包括 4 億北美人、2 億西歐人和 1 億日本人，而不是為了改變全世界人民的生活而設計的。但在中國，有世界上相當大的一部分消費人群和消費潛力。在“從東方到西方”的理念指導下，我們應更好地借助中國作為“世界的縮影”的這個地位，為中國市場的多樣化需求提供產品和服務，使自己的產品和服務更貼近世界上大多數的民眾。這樣，霍尼韋爾這樣的公司才可以說：“我們的產品是為全人類服務的。”不是所有的公司都能做到這一點。是中國讓霍尼韋爾意識到這一點，并向這一目標努力。 ????問：那么具體應該怎么入手呢？ ????答：依照“從東方到西方”的思路進行產品開發，就意味要到中國來，針對中國的需求和問題，利用中國本地的人才和智慧，在中國本土開發產品和服務，實現從中國制造到中國本土化改進直至在中國創造的飛躍。 ????第一步，要準確地發現問題；第二步要找到正確的解決方案；第三步要合理地控制成本。一旦你找準了中國的問題，找到了解決問題的途徑，你就會發現這些問題跟印度和非洲的問題是很類似的。所以，如果你可以在中國的貧困地區設計出一套低成本的解決方案，不就可以同樣應用于非洲嗎？而如果在美國的明尼阿波利斯市，我們是很難開發出這么一種產品和服務的。 ????問：你能舉一個用這樣的思維方式做事的實例嗎？ ????答：我舉一個煤礦安全問題的例子吧。我們擁有全球領先的安全技術和產品，但我們在兩年前啟動了一項有關中國煤礦安全的研發項目，旨在找到導致中國煤礦事故的原因，以便我們采取有針對性的技術方案來幫助提升煤礦安全。再比如，樓宇節能措施，我們是全球最大的樓宇節能技術公司之一。我們發現，中國很多樓盤建筑的能耗量都很大，而且我們發現即使采用現有的技術，能源損耗也只能節省 20%~25%。而且在中國，工業上還有大量的能源損耗。因此，我們面臨的問題是：能否找到一種方法，可以充分利用西方的技術、知識、能力、設計，按照“從東方到西方”的指導思想，制定出幫助中國的公司降低能耗的解決方案？目前，我們已經取得了一定成績，去年我們與深圳青島啤酒朝日有限公司的工廠簽訂了一項有關節能的合同，僅在幾個月內，那家工廠的能耗就降低了 17%。因此，這個節能方案對該廠非常有效。 ????問：中國的業務能夠實現和保持這么快的增長，你認為可以歸功于你的新思路嗎？ ????答：中國的市場沒有變，我們的產品也沒有變，是我們的思路改變了，員工素質提高了。 ????我剛到霍尼韋爾時，發現有許多事情不利于公司在中國的發展。首先是與通用電氣合并案的失敗對公司影響很大，我們在亞洲失去了很多優秀員工，新的 CEO 上任也沒幾年，還有 911 事件。幾乎是你能想象到的所有災難都發生了。同時，公司的資產組合也經歷了重大變革，聯合信號公司（Aligned Signal）、霍尼韋爾和 Pitway 三家公司合并，出現了至少三種不同的公司文化。當時，公司忙于業務和文化的整合，沒有足夠的精力顧及亞洲和中國市場。所幸，我們的 CEO 非常有遠見，他說“我不能等到公司改革完了以后再解決問題”。于是，他開始物色一位直接向他匯報的全球副總裁來負責中國業務，而我就成了在美國之外唯一的一位直接向 CEO 匯報的地區首席執行官。我認為這是業務的需要，因為發展中國業務對于實現公司的全球化戰略至關重要。 ????問：你提到了員工素質，請問你是如何面對人才方面的挑戰？ ????答：這一問題非常重要。2004 年 9 月 1 日那天，是我加入霍尼韋爾的第一天。記得當時在辦公室里多少感到有些孤掌難鳴，因為沒有足夠的優秀員工一起群策群力。于是我就想：我的首要任務是聘請一位優秀的人力資源副總裁；其次，我要找一位精通制定戰略的人。我當時沒有首先手處理公司的財務狀況，也沒有處理供應鏈的問題。為了招募人力資源副總裁，我幾乎面試了中國所有優秀的人力資源高級人才。幸運的是，我發現了其中最優秀的一位。不過我并沒有就此停止，如果時間允許的話，我現在依然堅持面試員工。我現在每月平均花費至少 10 個小時面試新人。事實上，三年來，我所雇用的重要高層管理人員以及副總裁大約有二十四、五人。每年公司都要召集全球排名前 250 位的高層領導開一次年度戰略會議。在今年的會議中，大約有 40 多個新面孔，其中有 16 人來自中國。這從一個側面反映了我對高級管理層本土化的高度重視。 ????霍尼韋爾是一家很有吸引力的公司，而且我們所涉及的許多業務都涉及中國經濟發展的優先領域。在霍尼韋爾，即便你是本地員工，也有很好的職業晉升機會，公司沒有任何無形的限制。我們有非常輕松而開放的公司文化。 ????問：那么具體而言，你需要尋找什么樣的人才？ ????答：霍尼韋爾（中國）公司目前有大約 5,000 名員工，其中至少一半是近三年加入公司的，大多數的高層領導也是新上任的。我們需要那些有膽量、懂得“如何打開信封而又不把信封撕破”的人。這在霍尼韋爾非常重要。因為像我們這樣的大公司，你可以按地域、按產品種類、按部門職能、按業務種類等多種方式去構建組織結構，但不管那一種架構，都是由人構成的。 ????我的哲學是：我可能會根據公司不同的發展階段來選擇管理方式，但我不會讓這些管理方式互相矛盾。并且，像這樣一個多元化的公司，也不可能僅僅依靠一種方法來管理。不過，在特定時期，你只能選擇一種，其余的只能是兼顧。我的閱歷以及我在咨詢業的經歷告訴我，只要管理得有邏輯就可以，所以我會選擇可以在復雜的矩陣中工作的人。這就要求員工對組織有一顆包容心，不要太政治化。我們需要有學識、樂于合作而又有團隊精神的人，而不是以自我為中心的人。換句話說，他們不是那種每句話都是以“我”來開頭的人。 ????還有，我們在尋找的是那些會覺得杯子是半滿而不是半空的人。因為在一個組織中，你總是可以發現問題，但重要的是是否有積極的態度來解決問題并懂得尊重別人。 ????所以，在用人這件事上，有些方面我是不會妥協的。第一是人才素質。如果找不到合適的人，就繼續找下去。一個不合適的人給公司造成的損失，比沒有人填補空缺的成本還要高。第二，尊重差異性，我們需要的是既可以在中國的環境中工作，又可以在美國的環境中工作的人。當然，除了招聘，我們在留住員工方面也做得不錯。我們的辦法就是給員工提供發展機會。公司的快速發展也保證了這一點。我經常給大家灌輸的一種態度是：我們應該愿意放棄最好的員工，為的是讓他們有更好的發展機會。 ????問：你剛才談到了管理方式，你們有類似中國委員會這樣的機構？ ????答：我不崇尚形式主義。我每個季度都召開管理人員會議，把亞太和中國地區的同事們聚集到一起。不過，我更偏愛實時交流，而非定期交流，更不是干巴巴的業績回顧。 ????比如，我經常與團隊成員以及業務部門一起討論新的發展構思，一起關注中國存在的問題，如節能、環境、煤礦安全問題等。我們會反問自己：我們該如何運用“從東方到西方”的思維來解決這些問題。我們與印度同事共事，事實上是因為他們也具備從東方到西方的思維方式。我們不會把印度當成低成本的海外采購地，正如我們不會這么看待中國一樣。每隔 5~6 個星期，我會回一次美國總部，與總裁一起參加全球經營管理會議。他很重視我的意見，不僅僅把我的聲音看成是來自中國的聲音，而是看成另一種思維角度。 ????問：請談談公司的業務組合。你如何看待你們的四大塊業務？ ????答：霍尼韋爾是一家多元化的公司，擁有四大業務部和豐富的產品。整個公司就像是在演奏一部交響樂，所有部門都要協調配合好。我不能說：“好的，今年我就專注于節能領域的問題，等我解決了這個問題之后再去關注航空航天領域。”中國的發展日新月異，比如汽車產業、航空和航天工業、化工產業以及樓宇建設等領域，霍尼韋爾的業務都有所涉及。所以，如果你問我，公司首要考慮的是什么，我的回答是四者兼顧，而且是給予同樣多的關注。因此，我對自己多頭緒管理的能力要求很高。同時，我的員工也要具備同時處理不同項目的能力。我每次回顧自己每天所做的事情，都會覺得相當有趣。在一天中，我可能要討論市場營銷、航空航天業務、汽車行業和樓宇節能等七八個迥然不同業務領域的話題。這對我和我的團隊都是很大的挑戰。而我想令我熱愛這份工作的原因之一，就是所有這些迥然不同的話題都與中國人民的實際生活息息相關。 ????霍尼韋爾公司（Honeywell International） ????◆ 總部：美國新澤西州莫里斯鎮 ????◆ 營業收入：313.67 億美元 ????◆ 世界 500 強排名：第 209 位 ????◆ 業務：作為一家多元化高科技和制造企業，業務涉及航空產品和服務，樓宇、家庭和工業控制技術，汽車產品，渦輪增壓器，以及特殊材料。霍尼韋爾在上世紀 80 年代成為第一批在中國建立辦事處的西方企業。今天，它在中國的 13 個城市開展業務，旗下有 20 多家子公司和合資企業，5,000 多名員工，在中國總投資約 5 億美元。 ????◆ 網址：www.honeywell.com 相關稿件
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