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沃爾瑪緣何失意日本
????沃爾瑪在日本的投資超過了10億美元，但它旗下的西友百貨仍在顧客的冷漠和員工的不信任中苦苦掙扎。沃爾瑪還能堅持下去嗎？ ????作者：William J. Holsten ????西友超級市場（Seiyu）在東京市區(qū)以北，距市區(qū) 90 分鐘車程。在那里，文化真正交融的印記隨處可見─對成本的高度關(guān)注代表著白手起家的沃爾瑪美式作風，而擺在杜松葉和干冰塊上的芥末綠色的湯菜和整條鮮魚則體現(xiàn)了日式的獨特需求。 ????沃爾瑪于 2005 年開始控股西友百貨，并在常陸野牛久（Hitachino-Ushiku）的火車站旁開設了西友超級市場。常陸野牛久是一座“睡眠城”，在那里生活的居民大多是在東京上班的工薪族。這家超市是沃爾瑪在日本市場實現(xiàn)盈利的重要努力之一。超市的建筑共分兩層，面積約 13,470 平方米，還附帶能容納 1,000 輛汽車的室外停車場。商場內(nèi)部的購物通道寬敞明亮，符合沃爾瑪特有的標準。員工們使用手持掃描儀檢查庫存情況，并通過無線通訊技術(shù)與店內(nèi)的沃爾瑪計算機系統(tǒng)實現(xiàn)連接。店長齊藤勛（Isao Saito）一邊自豪地指著店里的熟食柜臺、步入式啤酒冷庫和巨大的佛羅里達葡萄柚展示柜，一邊說他的目標就是要成為日本近 400 家西友連鎖店中的“一番”，也就是第一名。 ????然而，一家店鋪的業(yè)績并不取決于成功的過去。事實上，在日本這個擁有 1.27 億人口、國民人均收入水平位居世界前列的全球第二經(jīng)濟大國，沃爾瑪正在為生存而戰(zhàn)。這是一場輸不起的戰(zhàn)爭，因為美國國內(nèi)的零售市場幾近飽和，沃爾瑪?shù)漠攧罩本褪潜苊鈱γ绹袌龅倪^渡依賴。此前，沃爾瑪因經(jīng)營不善已經(jīng)從德國和韓國撤退；在中國和墨西哥，沃爾瑪一帆風順；在英國經(jīng)營的 ASDA 超市業(yè)績尚可。在日本，沃爾瑪收購了 51% 的西友股份，并引進了自己的配送和電腦系統(tǒng)，總投資已經(jīng)超過 10 億美元。如果此時退出日本市場，沃爾瑪公司打造可靠的國際策略的希望將化為泡影。“作為一家希望在全球范圍內(nèi)發(fā)展的公司，沃爾瑪絕對不能忽視如此龐大的日本市場。”沃爾瑪在日本的總負責人埃德?科洛杰斯基（Ed Kolodzieski）表示。 ????沃爾瑪進軍日本市場，面臨著來自兩大陣線的壓力：一方是日本，而另一方是美國。首先，在控股西友百貨之前，沃爾瑪曾于 2004 年說服西友管理層裁減了 25% 的總部員工，其中包括 1,500 名普通雇員和經(jīng)理。如此大規(guī)模的裁員在日本十分罕見，影響了社會和諧。加之這次裁員是由外國人操縱，因此更增添了負面的效應。 ????這次裁員的后果之一是使被裁員工和在職員工都產(chǎn)生了抵觸情緒。他們經(jīng)常在日本媒體上炮轟沃爾瑪，說它妄圖向日本移植美國的經(jīng)營方式。雖然沃爾瑪表現(xiàn)出靈活的態(tài)度，但吹毛求疵之聲仍不絕于耳：沃爾瑪取消配送中介操之過急；強制推行 24 小時營業(yè)難倒店長；銷售來自中國等地的產(chǎn)品，降低日本人的品味和質(zhì)量標準。“自從西友由沃爾瑪管理以后，簡直完全變成了另外一家商店。”《日經(jīng)商業(yè)周刊》（Nikkei Business）在報道中引用一位店長的話說。“國產(chǎn)品牌食品的價格確實是降下來了，但高品質(zhì)的商品卻從貨架上消失了，客人也不再光顧了。” ????持反對意見的人認為，問題的核心在于沃爾瑪“天天平價”的模式在中國和墨西哥等零售市場欠發(fā)達的發(fā)展中國家也許可以大顯身手，但在日本這樣的國家卻行不通，因為這里的顧客寧愿出高價購買高品質(zhì)的特殊商品。“他們需要徹底改變策略，但已經(jīng)為時過晚。”曾在西友工作 20 年的鈴木忠之（Tadayuki Suzuki）說。鈴木還在美林（Merrill Lynch）擔任過零售業(yè)分析師，目前自己經(jīng)營克萊奧零售咨詢公司（Clio Research）。“他們完全錯了。他們應該撤出日本，主打中國市場。” ????而日本國內(nèi)的競爭對手，如永旺集團（Aeon）和 7-11 便利店的母公司 7&I 集團（Seven & I Holdings），可能也在給這種不滿情緒煽風點火，企圖趁火打劫，用跳樓價吞并西友。日本人口的老齡化開始逐漸放緩，也在一定程度上造成了零售市場的品牌過多。零售業(yè)的大規(guī)模整合正在進行當中，如永旺集團最近收購了法國零售商家樂福（Carrefour）在日本的 8 家店鋪，還擠掉沃爾瑪，一舉奪得難以為繼的大榮連鎖超市（Daiei）的控股權(quán)。 ????影響沃爾瑪在日本施展抱負的第二重壓力來自美國的股東，這些股東急切地盼望沃爾瑪長期低迷的股票能夠找到新的支撐。由于擔心日本市場的運營成本過高，那些持反對意見的股東已經(jīng)在美國發(fā)起一場運動，試圖迫使沃爾瑪從日本一走了之。華爾街的分析師也不再為沃爾瑪擂鼓助威。“沃爾瑪取得長期勝利的機會更多是在中國，而不是日本。”摩根士丹利在最近的一份報告中指出。該報告還認為，“除非沃爾瑪能夠真正做到把專長融合起來，否則沒有理由認為它的收購是成功的。它在西友的投資可能又是一個 10 億多美元的錯誤。” ????沃爾瑪對日本市場的探尋始于 2002 年。當年晚些時候，沃爾瑪收購了零售業(yè) 西友 的少量股份。隨后，沃爾瑪顧問團進駐日本，向日本管理層施加了一些影響。[沃爾頓家族成員、羅伯?沃爾頓（Rob Walton）的女婿格雷格?彭納（Greg Penner）曾擔任日本沃爾瑪?shù)氖紫攧展伲壳八允俏饔鸭瘓F的董事會成員。] 2005 年 12 月，沃爾瑪決定成為大股東。但是還不到一年，公司的董事長木內(nèi)正男（Masao Kiuchi）就辭職離任，所以直到最近幾個月，沃爾瑪才真正實現(xiàn)了全面控股。 ????一個根本問題是，沃爾瑪是否采取了正確的管理方式。大多數(shù)在日本取得成功的美國公司像麥當勞那樣，都聘請了日本人出任公司高層，負責運營管理，并授予他們一定的自治權(quán)。而與此相反，沃爾瑪依靠的是由英國人和加拿大人組成的外來團隊。科洛杰斯基不會講日語，他的事業(yè)起步于佛羅里達州的 Kash n' Karry 食品超市，并從店長一路做到主管經(jīng)營的高級副總裁。在一個環(huán)保項目中，他結(jié)識了西友集團的管理人員并訪問了日本。但是，他對日本的認識可謂是一張白紙。離開 Kash n' Karry 超市后，他又在大西洋中部幾個州的地區(qū)級超市里干過幾年。直到 2000 年，沃爾瑪看中了他在超市方面的豐富經(jīng)驗，把他收于麾下。顯然，他完全契合沃爾瑪?shù)奈幕驗樯先我潦妓捅环鉃槲譅柆攪H集團的首席運營官。 ????現(xiàn)在，科洛杰斯基的直接上級是阿肯色州本頓維爾鎮(zhèn)沃爾瑪國際集團總部的沃爾瑪副總裁麥道克（Michael Duke）。麥道克曾在聯(lián)合百貨（Federated Department Stores）和五月百貨（May Department Stores）任職 23 年，同樣缺乏重要的國際市場經(jīng)驗，但公司在日本的業(yè)務似乎是由他發(fā)號施令。外界和零售分析人士認為，沃爾瑪有關(guān)日本的決策都集中在本頓維爾總部。“沃爾瑪在國際運營中采取了高度集權(quán)控制。”康涅狄格州新迦南的客戶成長伙伴有限公司（Customer Growth Partners，美國零售業(yè)顧問公司─譯注）總裁克雷格?約翰森（Craig Johnson）說。而零售顧問鈴木則更尖銳地指出：“科洛杰斯基的工作就是對本頓維爾惟命是從。”盡管沃爾瑪公司拒絕讓麥道克就此做出評論，但沃爾瑪國際部的副總裁龔萬仁（Wan Ling Martello）卻堅持認為，公司在日本“擁有在正確領(lǐng)導下的正確團隊”。 ????不出所料，科洛杰斯基承認自己還處在學習階段。在一個小時的采訪中，他用不同的表達方式說了 20 多次“學習”。“在日本學習經(jīng)商，”他說，“使我們懂得還有很多東西需要了解。” ????除了位于常陸野牛久的超市之外，沃爾瑪還嘗試了其他多種經(jīng)營模式，如在首層銷售食品的 Livin 多層百貨商店和由眾多專賣店環(huán)繞而成的大型商廈。西友百貨的食品柜臺以 Wakana 作為品牌，Wakana 的本意是指專做外賣食品的日本小店。科洛杰斯基說：“我們沒有一個標準化的經(jīng)營模式。”他表示，管理層不會指定說“這是沃爾瑪?shù)哪Ｊ剑@是沃爾瑪?shù)亩▋r”。 ????沃爾瑪一直在向西友大規(guī)模注資。目前，西友在日本的 392 家店面中有 3/4 以上都裝配了沃爾瑪自主命名的店內(nèi)電腦系統(tǒng)─“智能系統(tǒng)”（Smart System）。但這只是相對簡單的一部分。公司還在 Misato 建立了一個美式配送中心，并在去年 8 月投入使用。中心配備了長達五英里的自動化傳送帶，可以在任何溫度下處理任何商品。“我們可以運輸冷凍食品、肉類、農(nóng)產(chǎn)品、服裝，還可以運輸干貨。”科洛杰斯基表示。這套設備與沃爾瑪零售鏈（Wal-Mart's Retail Link）系統(tǒng)相連接，可以讓總部和零售商實時“看到”商店里正在銷售何種商品。 ????鈴木指出，由于公司的這套系統(tǒng)尚未與西友的系統(tǒng)完全結(jié)合，導致許多產(chǎn)品未能及時訂貨，貨款也沒能按時支付給供貨商。科洛杰斯基不會對技術(shù)混亂發(fā)表評論，他只是說“萬事開頭難。做從未做過的事，總會伴隨一個學習的過程。”但他也承認，沃爾瑪目前尚處于將西友與公司全球采購系統(tǒng)相連接的初級階段。沃爾瑪建立該系統(tǒng)的目的是要在全球范圍內(nèi)搜尋質(zhì)優(yōu)價廉的商品，但這在日本可能不會奏效，因為這里的消費者對國產(chǎn)商品，尤其是國產(chǎn)食品，具有強烈的喜好。 ????另外一項重要投資就是更新西友陳舊的店面。去年，沃爾瑪重新裝修了面積最小的 73 家店面，今年又計劃對包括一些相對面積較大的店面在內(nèi)的 70 多家商店進行改造。“這會帶來一定的干擾。”科洛杰斯基說。“但也希望能學到很多東西。” ????所有上述投資映襯出經(jīng)營上的虧損。雖然在 2006 年財務年度，連年慘淡經(jīng)營的西友的可比店銷售額實現(xiàn)了 0.6% 的增長，但公司仍舊虧損 4.795 億美元。 摩根士丹利指出，即便西友尚未透露具體數(shù)字，但其 2007 年同一店面的收入已經(jīng)出現(xiàn)了負增長。 “我們的管理模式是否成功？”科洛杰斯基問。“如果你看到我們的財務數(shù)字就會發(fā)現(xiàn)，我們的銷售額正在增長，利潤率也在提高。但是，我們的確還有很多需要完善的地方。我們所在的地方不是美國的哪個州，不能說｀嗨，我們來了，我們已經(jīng)盡了全力＇。我們會再接再厲，爭取做到比現(xiàn)在更好。” ????零售業(yè)專家將繼續(xù)關(guān)注西友的銷售額和利潤數(shù)據(jù)，他們還將關(guān)注今年年底沃爾瑪面對收購更多西友股份的機會必須做出的抉擇。一旦沃爾瑪拒絕增持，則會被視為“退燒”；而如果它增加了賭注，就等于發(fā)出一個要堅持到底的信號。日本政府允許“三角并購”的政策性變化─即沃爾瑪股份可以用于協(xié)助西友對外并購─使公司參與合并與收購的可能性變得更加誘人。 ????但是，沃爾瑪要想取得成功，就必須克服關(guān)于它即將拋售的漫天謠言。“我們發(fā)現(xiàn)，有必要糾正在媒體上廣為流傳的一種說法，即沃爾瑪決定要放棄日本市場。”科洛杰斯基帶明顯的焦慮說道。“我從沒花過甚至一分鐘的時間談論過沃爾瑪是否應該離開日本的問題。如果有人想知道是否有過｀我們想離開日本嗎＇這樣的討論，我覺得我應該在場。” ????科洛杰斯基必須在多長時間之內(nèi)讓西友實現(xiàn)贏利？“我在本頓維爾的上級沒有給我限定一個時間─到底是一年、兩年，還是五年。”他說。“我曾經(jīng)聽（首席執(zhí)行官）李斯閣（Lee Scott）堅定地承諾沃爾瑪要留在日本市場。今年年初，麥道克又來到日本，向數(shù)千名員工闡述了西友對沃爾瑪成功至關(guān)重要的原因。” ????所以，至少目前沃爾瑪還將在這個動輒挨批的國家里繼續(xù)履行緩慢而昂貴的學習進程。毫無疑問，沃爾瑪具備堅持到底的技術(shù)手段和財務手段，然而更難的問題是如何與員工和顧客實現(xiàn)文化相容。鈴木認為，盡管公司嘗試了集會和所有其他美國式的做法，“員工們還是不信任沃爾瑪，這是個非常嚴重的問題。”客戶成長伙伴有限公司的約翰森補充說：“雖然沃爾瑪還沒有把事情搞得到不可收拾的地步，但他們?nèi)匀恍枰幚砗门c日本消費者的關(guān)系。這在發(fā)展過程中仍是重中之重。” ????譯者：董昱 相關(guān)稿件
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