尼爾森?佩爾茨的改造
????從前的敵意收購巨頭如今成了一位品牌打造者，甚至成了股東最好的朋友 ????作者: Shawn Tully ????2006 年 3 月，大投資家尼爾森?佩爾茨 (Nelson Peltz) 邀請亨氏公司 (Heinz) 首席執行官比爾?約翰遜 (Bill Johnson) 到西棕櫚海灘的 Morton's 牛排餐廳共進晚餐。兩人落座后，佩爾茨當面發難，宣稱“我要進你的董事會”，讓約翰遜驚愕不已。佩爾茨的 Trian 集團公司 (Trian Group) 擁有 5.4% 的亨氏股票，他向約翰遜講述了他復興亨氏的方案，包括拋棄難打開的蕃茄醬包裝、加倍提高廣告預算，等等。雙方對抗激烈。約翰遜回憶說：“這次見面并不友好。” ????2007 年 2 月，兩人再次會餐。這次的氛圍大不相同。佩爾茨邀請約翰遜和他的妻子蘇茜（Susie）來到棕櫚灘的 15 英畝華麗莊園。這是美國最昂貴的私人宅邸之一，里面收藏了法蘭西帝國時代的古玩和足可在博物館展示的印象派畫作，令約翰遜夫婦很是羨慕。他們在豪華的涼廊里享用雞尾酒。涼廊俯瞰大西洋，玻璃圍墻直接由地下室延伸出來，阻止雨水滲入。佩爾茨說：“那晚，我們談論怎樣打造長期價值。你必須做一些華爾街不喜歡的決策。我要幫助、掩護比爾做這些決策。” ????論調變得這么快，是什么原因呢？很簡單，兩次晚餐相隔 11 個月，在此期間，佩爾茨得到了董事會的兩個席位，并憑借其有力的主張贏得了亨氏高管的青睞和支持，尤其是加大營銷力度和讓消費者為蕃茄醬而發狂的舉措。自從佩爾茨開始行動一年以來，亨氏的股票竄升了 34%，達到 45 美元，股東的口袋增添了將近 40 億美元。亨氏的首席董事、前美國鋼鐵公司（U.S. Steel）退休 CEO 湯姆?烏舍爾 (Tom Usher) 說： “他采用的介入方式是合法的，他是亨氏的一股積極力量。” ????實際上，尼爾森?佩爾茨是天然的力量，也是今日商業舞臺上越來越不可或缺的角色之一。他不僅對亨氏，還曾對 Snapple 公司和 Wendy's 公司大施魔法。不久前，他剛宣布了一項行動，目標是世界上最大的糖果生產商吉百利（Cadbury Schweppes）。 他在 2000 年把 Snapple 賣給了吉百利。 佩爾茨已 64 歲，一頭銀發，外表俊朗，說話聲音沙啞而低沉。不論是和董事會辯爭，還是為打冰球的兒子們加油，他都表現得特別爭強好勝。他是個大學綴學生，曾到父親的食品分銷公司開卡車，但如今，他卻擁有兩座地球上最豪華的莊園，過王侯般的體面生活。20 世紀 80 年代，借助邁克爾 米爾肯（Michael Milken）的垃圾債券，他開創了自己的帝國，之后也曾遭遇艱難困苦，受到過倫敦股票交易所（London Stock Exchange）的譴責，他經營的一家英國大型房地產公司又在 90 年代初破產。因為薪酬過高，他受到了公司監管者的奚落。 ????說到這兒，我們還可能是在談論華爾街十幾位操盤手中的任何一位。但佩爾茨有與眾不同的地方。他和卡爾?愛康 (Carl Icahn) 和羅恩?佩萊爾曼 (Ron Perelman) 等快打型的公司襲擊者完全不同，他的目標不是強迫目標公司擠出資金、回購股票或支付特殊分紅，從而抓到一筆快錢，而是憑借改善運營來創造價值。與貪婪的私人股權投資基金不一樣，他的交易集中于普通投資者也能分享到利益的公共市場。委托書顧問服務公司 ISS 的克里斯?揚 (Chris Young) 說：“股東已經越來越厭煩私人股權投資基金從他們的眼皮底下偷走公司。佩爾茨的所作所為和私人股權投資基金并沒有差別，只不過他是為了公共股東。” ????尼爾森 佩爾茨成了股東最好的朋友？這聽起來很牽強，但他的情況很有意思，配得上這個稱號。他將自己的方法稱為“運營積極主義”。他對“運營積極主義”的定義是：推動潛力大但業績不佳的公司的管理層消減日常管理費用、剝離附屬業務、樹立知名品牌 這是最重要的 。他說，私人股權投資基金公司的好處是“距離近而且有人情味”。他的目的是重新制造私人股權投資基金對公共公司的壓力：“我們會說，｀公司不會退市，要催促經理賣力干活，但私人股權投資基金不能施加太多杠桿作用。＇發行新債，籌集到 1 美元就是 1 美元。但如果我能實現 1 美元的盈利，就意味這實現了 10 至 15 美元的價值。你說哪個好呢？” ????這是個棘手的任務，因為佩爾茨既不是完全所有者，也不是首席執行官，只是以董事的身份或通過在董事會里的盟友來行事。但他的這種方式給他帶來了幾項很大的優勢。不同于那些以溢價收購整個公司的私人股權投資基金，他在買進股票時不至于拉動股價。他還避免了導致溢價膨脹的競購大戰，不會像黑石集團 (Blackstone) 為競購 Equity Office Properties 支付高價。最大的好處是，在佩爾茨的領域里，競爭對手相對較少。漢堡王公司 (Burger King) 前首席執行官杰里?列文 (Jerry W. Levin) 說：“懂金融工程的大有人在，但懂得如何改善運營的人就少多了。要想未來得到高額回報，是要懂這個的。” ????佩爾茨通過兩家公司做交易：Triarc和Trian 這兩個相似易混的名字，取自他收購的第一家大公司Triangle Industries 。Triarc 是公開交易公司，市值達到 18 億美元，佩爾茨和長期合作伙伴彼得?梅 (Peter May) 控股 40%。Triarc 擁有快餐連鎖店 Arby's 和資產管理公司 Deerfield Capital。2005 年 11 月，佩爾茨、梅和佩爾茨的女婿、當過投資銀行家的埃德?加爾登 (Ed Garden) 創辦了 Trian，這是一家對沖基金，投資方包括大學的捐贈基金、退休基金和保險公司。基金去年回報率為 37%。 佩爾茨不愿談論規模，但目前，該基金在 Wendy's 和化學品生產商 Chemtura 等公司身上有 20 億美元的公開投資。今年 2 月，佩爾茨公布持有蒂凡尼公司 Tiffany 5.5%、價值 3.2 億美元的股份。3 月中旬，吉百利宣布 Trian 收購該公司 3% 的股份，價值約 7.3 億美元。兩天后，顯然是聽命于佩爾茨和其他投資者，吉百利公司宣布一分為二，剝離擁有 Dr Pepper、Snapple 等產品的美國飲料業務。消息一出，股價隨即飆升。 ????Triarc 和 Trian 在曼哈頓中區公園大街擁有共同的辦公室，佩爾茨和梅定期在這里與由 15 位分析師、會計師和前投資銀行家組成的團隊聚會，審查當前控股公司的業績，尋找新機遇。佩爾茨和梅總是落座于會議桌一端同樣的座位。橢圓形會議桌內嵌皮革，房間里以巴黎證券交易所 (Paris Bourse) 的建筑圖為裝飾。兩人都認為，要不斷拿行業業績最好的公司來評估手中資產的優缺點。他們的助手負責編纂詳細的比較數據，包括利潤率、營銷占銷售收入的比例、對零售商的協議與折扣、日常管理費與銷售額之比的增長。令佩爾茨自豪的是，他對從工廠車間到超市貨架等各種業務都有密切的了解，甚至可以有理有據地拆穿經理對業績平庸的辯解。 ????至于目標公司，佩爾茨和梅都偏愛業績不佳但還不至于無可救藥的大品牌，比如亨氏和蒂凡尼。他們推崇自由現金流，相信復興大品牌要比重新打造新品牌更有效。梅說：“如果你能讓一個品牌重新增長，自由現金流急劇擴大，那么股票的市盈率倍數就會更高。” ????盡管他們擁有共同的理念和同樣大的魄力，佩爾茨和 64 歲的梅卻有不同的個性。梅彬彬有禮，從前是會計師，擁有芝加哥大學 MBA 學位，是運營方面的專家。他可是比佩爾茨更關注庫存周轉情況。相比之下，佩爾茨是位率性、相信直覺的交易員，他關注的是大勢。他說：“告訴我一家快餐公司的狀況，我就能講出息稅攤銷前利潤大概是多少，絕對可靠！”他還喜歡研究什么東西能抓住大眾口味。“我想解決營銷難題。”他單槍匹馬搞市場調研，出沒于快餐廳，品嘗最新漢堡、汽水和蕃茄醬。 ????務實的本性，使他們免于犯下代價高昂的錯誤。典型的事例是，他們拒絕收購 Krispy Kreme。2004 年，他們考慮過大量買入這家甜甜圈連鎖店的股份。 “但是，我不能沒有根據地相信他們的財務報表和對投資者說的話。” 佩爾茨說。因此，他和團隊登上了他的波音 727 飛機，參觀商店，與多倫多、拉斯維加斯、洛杉磯等城市的特許經營商交談。佩爾茨回憶說：“我們吃了很多甜甜圈，發現店里的上座率只有一半。”而特許經營商還在抱怨說，公司催促他們開更多的店。“我們認定，公司把大部分資金用于給特許經銷商采購設備上，而沒有用在甜甜圈上。公司沒有向股東交待實情。”佩爾茨說。在灌了一肚子肉桂茶和公司信息之后，佩爾茨放棄了 Krispy Kreme，躲過了公司后來的股票崩盤。 ????佩爾茨每天從位于紐約州貝福德市的 High Winds 的家飛往曼哈頓上班，這是一座占地 130 英畝的宅院，前任房主是《讀者文摘》（Reader's Digest）創辦人之一德威特?華萊士 (DeWitt Wallace) 。院子里有一座包含 27 個房間的住宅、一個湖、一座瀑布、一座專業級的室內冰球場，配有一臺贊博尼 (Zamboni) 磨冰機。一群白金孔雀在精心修剪的草場上漫步。 ????他在棕櫚灘的豪宅為法國攝政時期風格，面積達 4,000 多平方米。住宅建于 1965 年，有一座噴泉，內里灌鉛，因而不會因瀕海而受潮。后來，他又買下街對面的土地，打算建一座網球場，又覺得不能不在這兒再蓋一處住所。所以，他加蓋了一座會館和一間蘭花房。高爾夫球手、體育用品企業家格雷格?諾曼 (Greg Norman) 是他的密友，佩爾茨曾建議讓他加入亨氏的董事會，但未獲通過。諾曼常帶佩爾茨到他的科羅拉多農場釣魚，他稱佩爾茨是“馬拉松思想家”。他說：“尼爾森不屬于學院派，他的精明是練出來的。他知道大眾想要什么。” ????盡管鐘愛奢華，佩爾茨還是在冬天的大多數周末把孩子送到西北地區各地的戶外冰球場。他有 10 個孩子，最大的 41 歲，最小的 4 歲。他和第三任妻子、時裝模特出身的克勞迪亞 (Claudia) 生了 8 個孩子。在他的培養下，孩子們不是學會了花樣滑冰，就是高中里的冰球高手。在佩爾茨看來，打冰球是項理想的培養方式。他說：“我的孩子每天都筋疲力盡，是我讓他們這樣的。我要他們練習體操、冰球，做家庭作業，他們太累了，沒力氣制造麻煩。”他還說，他想樹立榜樣：“我不想讓他們看到我肩上背高爾夫球桿袋離開家。讓他們看到我努力工作，比我對他們說教更好。”為了確保孩子們一心打球，他親臨球場，有時候一天要看四場冰球賽。 ????在 1962 年從賓夕法尼亞大學沃頓商學院 (Wharton School) 綴學后，佩爾茲 他到現在也只有高中文憑 進入了家人在布魯克林開的小型冷凍食品公司，并把它打造成西北地區最大的分銷商。從 1985 年起，他借邁克爾?米爾肯的勢頭，在垃圾債券上面賺了 10 億美元，然后吞并了 National Can 和 American Can 等公司，組建起世界上最大的包裝公司 Triangle Industries。1989 年，佩爾茨和梅將 Triangle Industries 賣給法國的普基集團 (Pechiney) ，他們的收益達到約 8.4 億美元，超過他們的投資的 8 倍。他最出名的成功案例是 Snapple。上世紀 90 年代末，他出資 3 億美元，買下了桂格麥片公司 (Quaker Oats) 的這個開始走下坡路的冰茶品牌，神奇地恢復了它愉悅而奇特的魔力。3 年后，他又以超過 10 億美元的價格賣掉了它，這是那個 10 年里最精彩的一筆交易。 ????在職業生涯中，佩爾茨一直因薪酬過高而聞名。從許多標準看，佩爾茨在 Triarc 的薪酬看來是太高了。2005 年，他作為董事長和首席執行官拿到了 2,900 萬美元的報酬，這是一個驚人的數字，因為公司銷售額只有 12 億美元。董事會認為這個數字是合理的，稱 Triarc 更像一個投資銀行，而不是餐飲企業。薪酬委員會主席戴維?施瓦布 (David Schwab) 說：“管理層面對的，更像是一個公共交易基金，而非純粹的餐飲連鎖店。付給尼爾森薪水，是為讓他收購、發展，然后出售公司，他每隔一段時間就做這項工作。” ????佩爾茨不做辯解。他說：“我認為應該憑業績取酬。一位首席執行官若做到我在 Triarc 或 Triangle 做到的事，人們很樂意付給他一大筆薪水。”他指出，自 1991 年，他開始與公司襲擊者維克多 波斯納 Victor Posner 談判，Triarc 的股價已經由拆分調整后的 1 美元上升到了 19 美元，公司的市值也由 8,000 萬美元上升到了 18 億。 ????首席執行官大發橫財、股東受苦的事例，說也說不完。出名的例子有輝瑞公司 (Pfizer) 和家得寶公司 (Home Depot) 被罷免的首席執行官馬金龍 (Hank McKinnell) 和鮑伯?納爾代利 (Bob Nardell)i 。佩爾茨無疑為股東創造了巨大價值。但事實上，Triarc 并不是投資銀行或對沖基金，它主要還是一家餐飲公司。即使在最大的食品和飲料公司，佩爾茨的薪水也無人可比。百事公司 (Pepsi) 的董事長和前首席執官雷孟夫 (Steve Reinemund) 2005 年的薪水只有佩爾茨的一半，而他管理的公司的規模卻是 Triarc 的 30 倍，他同樣為股東創造了巨大的收益。佩爾茨承諾，將 Arby's 打造成獨立的公司，不再屬于這家“交易餐廳”。 ????在看中亨氏之前，佩爾茨還力圖收購 Arby's 的競爭對手 Wendy's。2005 年 12 月，他發表了一篇分析文章，又稱“白皮書”，要求 Wendy's 完全剝離其高利潤的 Tim Hortons。這是加拿大的一家著名甜甜圈公司，相當于美國的當肯公司 Dunkin' Donuts 。他指出，Wendy's 公司自營店的營業利潤率只有 9%，還不到加盟店 20% 的一半。佩爾茨認為，只要公司自營店達到20%的標準，Wendy's 的盈利就能提高 2 億美元。 ????他的分析動搖了 Wendy's 公司的董事。佩爾茨向公司推薦董事人選，如今有三位候選人已經進入董事會。Wendy's 的董事長吉姆?皮科特 (Jim Pickett) 說：“尼爾森的白皮書正中要害。股東激進派讓董事會比以往更加積極地推動管理層處理問題。”一年前，佩爾茨說，Weny's 的股價應該是 75 美元，也就是說比那時的價格高 40%。今天，如果將被剝離的 Hortons 也計算在內，股票正好是這個價。 ????佩爾茨之所以在亨氏取得成功，是因為他實事求是，努力改變公司的不良記錄。亨氏的管理之所以失敗，是因為他們一味反擊攻擊者，卻不能為公司業績做出令人信服的辯護。 佩爾茨指責說，亨氏在通過剝離業務瘦身時，它的日常管理費用卻在膨脹，影響了利潤。他的員工還廣泛采訪了超市里的亨氏消費者。他們說，亨氏經常在季度末以高折扣促銷蕃茄醬。 佩爾茨得出結論，亨氏在價格方面競爭過度，沒有做足夠的廣告，比如它在 20 世紀 70 年代做的精彩“廣告預期” (Anticipation) 。佩爾茨提議削減對零售商的優惠，增加3億美元的營銷支出。他的意思很簡單：把錢投在打造品牌上，讓人們愿意為亨氏的產品支付溢價。 ????亨氏的董事稱，公司在佩爾茨到來之前就一直在采取措施，削減管理費用，加強廣告。但他們承認，佩爾茨推動了這一進程。公司董事、PPG 工業集團 (PPG Industries) 首席執行官查克?邦奇 (Chuck Bunch) 說：“要想瘦身，你需要注意日常管理費用的開支。Trian 的立場也許增強了我們對這個問題的認識。”更重要的是，佩爾茨抑制了沖動，行動起來更像個董事，而不是首席執行官，他為此贏得了贊許，他與比爾?約翰遜的牢固關系可以為證。另一位董事、集寶公司 (Chubb) 首席執行官迪恩?歐哈萊 (Dean O'Hare) 說：“人們害怕他好斗、好辯，沒法和他開會。并非如此。實際上，他是一位優秀的董事。” ????2 月末，佩爾茨買了一些蒂凡尼的股份。坐在位于曼哈頓的有玻璃圍墻、像頂層公寓般豪華的辦公室里，佩爾茨向我展現了他對蒂凡尼品牌的全面而大膽的愿景：“女士把蒂凡尼看成是購買禮物的地方，或是裝在漂亮藍合子里的禮物的出產地。但它并不是女士前往購物的地方。它本應該成為這樣的地方的。”佩爾茨描繪出的蒂凡尼不再平淡和簡單，能像愛馬仕 (Herms) 和卡地亞 (Cartier) 一樣吸引女性。同在亨氏受到的抵制相比，這次佩爾茨的主張受到了熱烈歡迎。蒂凡尼高層甚至邀他共進晚餐。難道令人畏懼的尼爾森?佩爾茨，富有傳奇色彩的公司入侵者，真的要經常和公司的管理人員一道愉快地進餐嗎？ ????譯者：天逸 相關稿件
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