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“一線員工的熱情是創(chuàng)新的真正動力”-訪DHL大中華區(qū)域總裁許克威
????作者:,王亦丁 ????“競爭如此激烈,我們必須向客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。”DHL大中華區(qū)域總裁許克威(Jerry K. Hsu)說。他認(rèn)為,快遞行業(yè)的競爭異常激烈,但仍然有許多人愿意為優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新服務(wù)支付費用,而這正是DHL多年來提升客戶服務(wù)能力的動力。在過去幾年間,這家公司采用與中外運合資(中外運敦豪)的方式在中國開展業(yè)務(wù),合資公司保持了接近,40%,的業(yè)務(wù)增長,牢牢確立了其中國快遞物流行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。 ????在許克威的帶領(lǐng)下DHL不僅力求提供基本的快遞服務(wù),將快件快速、安全和低成本地從A地送往B地,同時還努力為客戶提供更有價值、更高質(zhì)量的服務(wù)體驗。正如許克威所說,我們要創(chuàng)造一種“溫暖顧客的感覺”,中外運敦豪的呼叫中心24小時人工接聽,DHL的員工可能會在最后一刻等到客戶的急件后趕往機場。在許克威看來,這種服務(wù)競爭力很難被對手模仿,而惟有這種能力才可以幫助DHL穩(wěn)定客戶資源并不斷擴大市場份額。 ????服務(wù)創(chuàng)新在各個產(chǎn)業(yè)都非易事,因為每個客戶的體驗是通過一線員工與客戶之間的互動形成的。這意味DHL必須挖掘一線員工的創(chuàng)新潛力,并且在員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上不斷提升。伴隨公司規(guī)模的擴張,許克威和公司管理層投入更多的時間與一線員工溝通,將收集到的信息變成可執(zhí)行的方案,同時不斷對原有的產(chǎn)品和服務(wù)進行調(diào)整,這些措施讓DHL擁有了真正的創(chuàng)新動力。2006年DHL領(lǐng)先對手在中國市場推出了“珍寶箱”和“高爾夫快遞”產(chǎn)品,同時還開發(fā)了進口到付、定時特派等眾多快遞服務(wù)業(yè)務(wù)。,很多對手堅信價格是客戶考慮的首要問題,都曾進行過降低價格的嘗試,但許克威并不認(rèn)同這種做法。在他看來,雖然服務(wù)創(chuàng)新意味著短期內(nèi)成本上升,但是長期來看,公司會在提供服務(wù)和滿足顧客需求的同時不斷贏得收入增長。而在服務(wù)創(chuàng)新的執(zhí)行過程中,加強跨部門的協(xié)作,形成開放的文化,甚至大規(guī)模的集體培訓(xùn),都是不可缺少的環(huán)節(jié)。 ????2007年6月,許克威在杭州接受了本刊編輯王亦丁的專訪。采訪中,許克威強調(diào)他的目標(biāo)是將服務(wù)創(chuàng)新與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合,不斷突破運營目標(biāo)。 ????《財富》(中文版)問:在競爭激烈的快遞服務(wù)競爭中DHL如何能夠與眾不同? ????許克威答:絕大多數(shù)客戶都是根據(jù)價格進行消費的。但是,很多客戶還是愿意為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)多付一些錢。而DHL也希望不斷通過服務(wù)創(chuàng)新來增加顧客與DHL的聯(lián)系─吸引和留住顧客,不會因為市場價格的競爭而丟掉客戶。DHL對客戶的承諾,體現(xiàn)在公司的基本價值觀上,速度,可靠性和創(chuàng)新。前二者代表了我們對于服務(wù)質(zhì)量的不斷追求,而創(chuàng)新則強調(diào)增加我們的客戶滿意度。,與競爭對手相比DHL在服務(wù)創(chuàng)新上的優(yōu)勢就是低成本的解決方案。我們剛剛啟動了青島─杭州─香港的新航線,向山東,浙江省的客戶提供更晚的截件時間和更早的派送時間。如果沒有這條航線,可能很多客戶來回就會花上一天,而這一天可能會給客戶帶來數(shù)以萬計的價值。我們的客戶每天都在講成本,創(chuàng)新DHL的服務(wù)創(chuàng)新必須滿足他們。只有這樣,才能在激烈的快遞市場競爭中立足。 ????問:中國客戶現(xiàn)在對服務(wù)創(chuàng)新的需求甚至領(lǐng)先于全球市場,這對DHL有哪些機遇和挑戰(zhàn)? ????答:從機遇來講,消費者對于創(chuàng)新服務(wù)的需求不斷上升,公司對中國市場服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不斷提高,這些都能夠加速我們的效率,提升我們的業(yè)績。而從挑戰(zhàn)來講,中國的消費者可能仍然無法認(rèn)識到快遞物流行業(yè)的價值,對于供應(yīng)鏈管理,物流,全球化產(chǎn)生的影響的認(rèn)識不夠透徹,因此他們可能喜歡自己做而不是交給專業(yè)公司來處理。我們希望更多的中國消費者意識到DHL是快遞物流行業(yè)的專家,能夠提供最快的速度,最可靠的服務(wù)并帶來創(chuàng)新的價值。 ????問:很多產(chǎn)業(yè)中的公司主要是在成本和價格方面競爭,你們?nèi)绾文軌蛟诜?wù)創(chuàng)新上不斷挖掘出優(yōu)勢呢? ????答:我們非常貼近市場。我們不僅創(chuàng)造更貼近市場的組織架構(gòu),而且也幫助員工樹立不斷提升服務(wù)品質(zhì)的觀念。在DHL公司文化中,我們的員工做任何一件事都抱著樣一種態(tài)度,在自己管理的范圍之內(nèi),甚至超過自己的管理范圍,盡量滿足客戶的需求。比如,在取件的時候,我們幫客戶填報單。可能我們的競爭對手并不這樣做,他們認(rèn)為這是一種浪費,但正是這些小事,讓客戶意識到了DHL的獨特價值。 ????問:你們?nèi)绾问占蛻粢庖姴⒄业椒?wù)創(chuàng)新的機會? ????答:DHL有非常嚴(yán)格的市場調(diào)研系統(tǒng)。以中國市場為例,包括宏觀經(jīng)濟,政府政策,競爭對手的調(diào)研和分析,全年不斷地在每個層次上尋找新的資料和動向。此外,我們經(jīng)常在全國舉辦客戶研討會,了解顧客的想法。DHL,的銷售人員,服務(wù)人員,總經(jīng)理都會參與這種互動的會議,了解顧客的需求。不僅如此,我們還經(jīng)常從各個角度搜集市場變化的信息。這一系列的調(diào)研活動形成了,TMS(total market system)報告,在此基礎(chǔ)上會形成新的數(shù)據(jù),包括市場規(guī)模的變化和每月成長比例的變化。每年,8,月份,我們管理層會依據(jù)這份調(diào)研結(jié)果做出第二年的預(yù)算。 ????問:DHL全球服務(wù)創(chuàng)新的經(jīng)驗,是否也會借鑒到中國市場? ????答:的確是這樣。DHL在德國有一個創(chuàng)新中心,在全球開展最佳實踐經(jīng)驗(BDP,best demonstrated practices)項目,將德國郵政下的所有業(yè)務(wù)單元最好的操作實踐集中在一起,然后再通過中心重新反饋到每個市場。因此,每個市場都及時了解到其他國家最先進的服務(wù)創(chuàng)新方案。比如,上個月DHL日本的團隊來到中國,他們在服務(wù)角度,對待客戶的態(tài)度上有比較好的做法,我們希望在與他們的溝通中,提升中國團隊的業(yè)務(wù)水平。 ????問:中國的BDP對全球有哪些貢獻? ????答:跨國公司從全球運營的角度,可能認(rèn)為中國仍然是很基礎(chǔ)的產(chǎn)品或者服務(wù)。通常,中國市場都是美國或者歐洲市場的追隨者。DHL卻不一樣DHL中國的營收在亞洲居首位,而亞太地區(qū)又是整個德國郵政集團里最具創(chuàng)新,最有優(yōu)勢的地區(qū),很多作業(yè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新性想法都來自亞太地區(qū)。因此,從DHL全球來看,亞太地區(qū),中國市場都是創(chuàng)新之源。與競爭對手不一樣DHL亞太地區(qū)的決策權(quán)都是在當(dāng)?shù)兀赡抢锏膱F隊自己來決定,然后將其推銷給全世界。在這種放權(quán)管理的信任之下,中國的管理層和員工都希望將自己維持在領(lǐng)先的位置,立于不敗之地。 ????問:DHL全球有28萬多名員工,如何讓一線的藍領(lǐng)工人擁有服務(wù)創(chuàng)新的熱情? ????答:我更喜歡稱他們?yōu)橐痪€員工。他們每天都要直接面對客戶。我們希望不斷地為他們傳遞這樣的價值觀,如何在有限的工作范圍之內(nèi)提升服務(wù)的質(zhì)量。昨天,我花了三個小時在寧波跟一線員工進行溝通,介紹東方區(qū)的表現(xiàn),中國公司的業(yè)務(wù)增長,全球和其他市場的信息。今天,我會繼續(xù)花三個小時,同杭州的員工進行溝通。,這些來自第一線互動的訊息,經(jīng)過整合后,會反饋到需要提供幫助或者提供解決方案的地方,也許在中國,也許在德國或者美國。只有保持這種永遠不間斷的溝通,一線員工的建議才有可能真正成為公司創(chuàng)新的力量。,過去幾年里,公司規(guī)模不斷擴大,但同一線員工溝通的方式仍然需要鞏固。我們正在建立一套模式,確保中國和亞太地區(qū)的團隊能夠直接與一線員工交流。上個月,亞太地區(qū)董事會在昆山召開,大家再次交流了與一線員工溝通的經(jīng)驗。 ????問:您曾經(jīng)從一線員工那里得到過哪些有價值的反饋? ????答:有許多不同類型的反饋。昨天,有一個員工跟我講,希望能夠提供一種新的產(chǎn)品,改變我們的服務(wù)質(zhì)量和速度。過去,顧客必須等我們的快遞員來取貨,現(xiàn)在,離機場近的客戶,我們可以讓顧客將貨直接送到機場,我們可以和客戶在機場進行交接,這樣,客戶就可以節(jié)省時間并提高效率。這種產(chǎn)品可以改變DHL的質(zhì)量和服務(wù)模式。這些從一線傳來的訊息,我很快就可以將它變成可執(zhí)行的模式。 ????問:對于一線員工創(chuàng)新的能動性,你們有哪些考核指標(biāo)? ????答:沒有考核的概念。我們的文化是開放的,鼓勵員工創(chuàng)新,提意見。我的郵箱和電話向所有員工公開。同時,鼓勵所有地區(qū)的總經(jīng)理和經(jīng)理跟員工坐下來,更直接,定期地交換意見。我認(rèn)為,應(yīng)該有開放式的環(huán)境,采用討論會的方式,聽聽大家對工作環(huán)境,對管理層的管理質(zhì)量,對公司業(yè)務(wù)發(fā)展前途的意見。只有這樣,員工才會將自己的前途與公司的命運結(jié)合在一起。 ????問:不僅僅是上下級員工間要合作,還需要跨部門的合作,才能創(chuàng)造出服務(wù)創(chuàng)新的價值DHL怎么看待這種策略? ????答:,我們的高級管理團隊(SMT,senior management team)每個月都有定期的會議,所有公司的走向都是通過SMT討論決定,然后經(jīng)過我的批準(zhǔn)或者總部的批準(zhǔn)后再來執(zhí)行。這個會議其實就是溝通磨合的過程,IT、財務(wù)、運營、銷售共同來解決問題。而在全球?qū)用妫視總€月參加亞太地區(qū)的管理委員會會議,在共計14個人的管理團隊中交流意見和看法。在兩天的會議中,我們通常要解決“我們要做什么”,“哪些方面需要我們支持”,“我們的市場反饋如何”等幾大類問題。 ????問:服務(wù)創(chuàng)新可能也意味著成本的上升,你們?nèi)绾蝸碓u估項目的投資收益? ????答:可能我們更看重兩個指標(biāo):數(shù)量,客戶采用新服務(wù)的規(guī)模是否在不斷上升,這些服務(wù)是否真正為客戶創(chuàng)造方便。比如說,去年我們推出了25公斤的珍寶箱,客戶可以想辦法裝滿這個箱子。如果是30公斤,也只是原來的價格,這就為客戶創(chuàng)造了新的價值。幾個月之后,我們又推出了10公斤的小珍寶箱,也受到了顧客的好評。而且,這種珍寶箱也讓我們在小件物品的管理上更加方便。當(dāng)然,執(zhí)行項目的過程肯定伴隨成本的上升,但是其長期的投資回報遠遠超過成本的投入,因為市場規(guī)模擴大了,長久下去,每個產(chǎn)品的單一成本會逐漸下降。事實證明,我們的珍寶箱和小珍寶箱是很成功的。 ????問:如何把握服務(wù)創(chuàng)新的時機,創(chuàng)新也可能意味比對手付出更多培養(yǎng)市場的成本? ????答:其實DHL在中國已經(jīng)超越了這一切。作為行業(yè)的領(lǐng)先品牌,我們更多的是主導(dǎo)市場的需求,而不是對市場的需求作出反應(yīng)。DHL,在不斷掌握時機和創(chuàng)造時機,讓市場更能夠接受我們的產(chǎn)品和服務(wù),讓客戶意識到產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)勢在哪里,并且不斷地改進。 ????問:如何讓員工迅速理解并且自始至終提供一流的創(chuàng)新服務(wù)? ????答:我努力讓員工們理解全員投入,集體合作的價值。同時,也對他們進行培訓(xùn)。每一個職能部門都有自己專門的培訓(xùn)計劃,員工平均每年有50個小時的培訓(xùn),最少不低于30到40個小時。此外,我們在上海的總部建立了物流管理學(xué)院,今年有8,500人次在此接受培訓(xùn)。在一個新的產(chǎn)品或者服務(wù)推出后,培訓(xùn)師先進行充分培訓(xùn),然后展開全公司的員工培訓(xùn)。 ????問:你過去從事的職業(yè)很多,你認(rèn)為客戶服務(wù)的目標(biāo)是什么? ????答:DHL品牌最大的價值就是貼近顧客,貼近市場,這是我們一向追求的原則和方向。我們可能并不高調(diào),但我們實際上在每一個環(huán)節(jié),包括公司組織架構(gòu)、發(fā)展方向、戰(zhàn)略計劃,都與產(chǎn)品服務(wù)和創(chuàng)新緊密地銜接在一起。過去幾年間DHL中國維持了35%~45%的增長,可能正是得益于這種發(fā)展機制,這才保證了我們的整體營運目標(biāo)不斷突破。 相關(guān)稿件
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