2006年度歐洲商人：點亮飛利浦
????作者: Nelson D. Schwartz ????在個瘋狂合并的時代，賣掉一兩個部門對 CEO 來說算不上什么大事。可如果這個部門的價值在公司中排名第二，而且公司 CEO 的父親曾在這個部門奮斗了數十年，CEO 本人也形容它是“公司核心”，那就完全是另一碼事了。去年夏天，飛利浦公司（Philips）的柯慈雷（Gerard Kleisterlee）恰恰就是這樣做的。當時，他以超過 100 億美元的價格把這家荷蘭集團公司的半導體業務賣給了私人股權公司。他要以此把公司的注意力轉到快速增長的產品系列上來，如照明和醫療設備，并且用價值數十億美元的股票回購來滿足華爾街的渴求。 ????柯慈雷憑借巧妙的一招，帶領公司跨出了非凡的一步，從而完成了前幾屆領導人談論多年但從未落實的工作: 把這家利潤率平平、缺乏生氣的歐洲電子產品公司轉變為以消費者為導向、既能創造高收益又能不斷為投資者帶來回報的強大公司。 ????完成這項工作，還有很長的路要走。“我們剛剛走過一半。”圣誕節前一個濃霧彌漫的早晨，柯慈雷坐在阿姆斯特丹寬大的辦公室里說道。但是，股東已經開始認同。近半年來，公司股價增幅超過了 30%，達到高技術股泡沫破裂后的最高點。他說，現在的壓力是，他要證明這次嘗試不會半途而廢。他指出，在新的一年里，“將翻開新的一章，而且它與已經結束的 2006 年同樣重要。我們必須從可持續增長的利潤以及巧妙、明智的收購行動中看到結果”。 ????對大多數大公司而言，提高利潤、收購公司都是日常業務。但直到最近，飛利浦才表現得像一家大公司。飛利浦是一家規模龐大、難以操控的大集團公司，它的產品中既有我們耳熟能詳的電燈泡、電動剃須刀，也有聞所未聞的自動減顫器和核磁共振設備。公司還一度涉足音樂領域，通過旗下的寶麗金公司（PolyGram）與斯汀（Sting）、埃爾頓?約翰（Elton John）等藝術家合作錄制唱片。難怪就連跟蹤它的分析師也會感到不解。“你能說清楚它究竟是家什么公司嗎？”一年前，花旗集團（Citigroup）的西蒙?史密斯（Simon Smith）在一份關于飛利浦的報道中發出這樣的疑問。不過，標題雖然如此，這份報告仍然夸贊飛利浦是“歐洲最后一批不為人們了解的、偉大的集團之一”。 ????如今，隨著半導體業務的售出，再加上公司被清晰地劃分為 4 個部門──醫療、照明、消費電子產品及家用電器──柯慈雷似乎已經解開了這個“戈爾迪之結”（Gordian knot，意為復雜難解的問題──編注）。“柯慈雷上任之前，飛利浦的管理層根本沒有公信力──它唯一承諾的就是保持現狀。”弗蘭克林歐洲共同基金（Franklin Mutual European）經理菲利普?布魯格（Philippe Brugere）說。他長期以來一直持有飛利浦的股票。“柯慈雷不僅清楚地向華爾街表明了自己的意圖，而且還切實履行了諾言。他在公司的經營方式上做出了重大改革。” ????實際上，柯慈雷現在所做的工作，就是讓一個傳統歐洲巨頭獲得競爭力，從而在由美國及亞洲競爭對手統治的世界里參與競爭，這也是他榮膺本年“年度歐洲商人”稱號的原因。 ????慈雷掀起了一場看似不可能的革命。這位現年 60 歲的工程師在飛利浦公司度過了他的全部職業生涯。安東?菲利普（Anton Philip）與杰拉德?菲利普（Gerard Philip）兄弟于 1891 年在荷蘭一座生活單調的城市埃因霍溫成立了飛利浦公司。最初，它只生產電燈泡。柯慈雷憑借飛利浦公司的獎學金項目在埃因霍溫理工大學（Eindhoven Technical University）攻讀電氣工程專業，他的父親是飛利浦公司最早在奈梅亨附近修建的半導體工廠的小組負責人。柯慈雷一度想過去德國的半導體公司工作（他能講流利的荷蘭語、德語和英語，法語也相當熟練），但畢業后決定留在埃因霍溫。1974 年，他進入飛利浦公司的醫療部門，先后轉戰于專業音響、零部件等多個部門，職位也越做越高，直至成為飛利浦公司在臺灣及中國大陸的負責人。2000 年，他返回阿姆斯特丹，升任首席運營官。就在柯慈雷 2001 年春天接任飛利浦公司 CEO 時，高技術股泡沫破裂了。但是，柯慈雷說，飛利浦的注意力當時仍然集中在“高容量的消費電子產品、半導體及零部件上”。 ????隨之而來的是巨額虧損，柯慈雷稱之為“所有人都準備應對公司歷史上最嚴重的虧損時期”。盡管從未有人懷疑過飛利浦的前途，但它的股價卻從 2001 年的 60 美元左右跌落至 2002 年的 13 美元，而半導體部門則是造成這次下跌的主要原因，其銷售額在這兩年內下滑了三成。當技術行業在 2003 年至 2004 年復蘇時，飛利浦半導體部門也隨之恢復了元氣，但柯慈雷及其他高級經理還是決定把投資者的關注點轉到公司發展更穩健、更有規律的業務上來，如專業照明和精密的醫療設備，其中包括核磁共振設備和 CT 掃描儀，這些產品的利潤率至少為 12%，但投資者卻忽視了它們。“很顯然，如果你希望為股東效力，那你就不應該留在半導體行業。”飛利浦公司負責醫療系統戰略及業務開發的副總裁保羅?斯密特（Paul Smit）說。“但是，如果你的股票隨著 SOX 半導體指數起起落落，那么你待在照明和醫療領域又有什么用呢？”斯密特是已在飛利浦公司效力 28 年的宿將。 ????斯密特說，這個決定之所以艱難，是因為飛利浦與許多歐洲公司一樣，一直遵循著他所謂的“萊茵河民族模式”。在這個模式下，股東的利益要與員工及本地居民的需求相平衡。有時，員工和本地居民的需要甚至會勝過股東的利益。斯密特回憶說，上世紀 90 年代末，當柯慈雷的前任彭世創（Cor Boonstra）第一次舉辦為期一天的金融分析人士會議時，“人們真的驚呆了。當時的看法是，這些人是誰？” ????財務紀律也是事后才會想到的問題。“這里從來都不缺錢。”柯慈雷大學時的同班同學，現任飛利浦照明部門負責人的馮德生（Theo van Deursen）說。“上世紀 80 年代，當我從韓國回到埃因霍溫擔任部門負責人時，我沒能完成自己的工作任務。但是，無人過問此事。飛利浦就是把錢不當錢。” ????盡管彭世創在上世紀 90 年代對公司實施了重組，如把寶麗金賣給了 Seagram，但飛利浦仍然擁有諸多產品系列。它實行高工資政策，而且制造基地以歐洲為主。“上世紀 90 年代，我們把攤子鋪得太大了。”柯慈雷說。“當時，游戲規則正在發生變化，縱向一體化已經成為歷史。”他一方面想方設法把電視機、CD 播放機以及零部件的生產任務外包給偉創力（Flextronics）、Jabil 等公司，另一方面繼續保留 Magnavox 等熱門品牌的特許權。 ????柯慈雷還與韓國 LG 等亞洲競爭對手創建合資公司，從而在電視機顯像管、平板液晶電視等商品化趨勢愈演愈烈的市場里保持競爭力。如今，飛利浦在 LG. Philips LCD 公司中擁有 32.9% 的股權，其市值大約為 35 億美元，飛利浦正在逐步出售這筆股份。盡管柯慈雷具有多年在亞洲管理飛利浦零部件業務的經歷，但他表示，當需要把這些業務拆分出去，甚至是關閉其中的部分業務時，他不會對之有任何特殊的照顧。“我已經賣掉了若干項我曾經管理過的業務，其中包括我最初經營的業務──專業音響。”柯慈雷平靜地說。“這根本不成問題。” ????就在柯慈雷把在他看來沒有發展前途的部門拆分出去的同時，他還在繼續關閉工廠，并且把照明等盈利部門的生產業務轉向波蘭、墨西哥、中國等低成本地區。10 年前，飛利浦擁有 110 家燈泡及其他照明產品生產廠，如今這樣的工廠只剩下不到 70 家，而且公司的 5 萬名員工中有 60% 分布在低勞動力成本的國家。盡管飛利浦仍在德國和比利時投資生產用于汽車及街道照明的高檔燈泡，但它已經開始著手關閉在荷蘭的 3 家照明工廠，并且解雇那里的 500 余名工人。“如果有人問我，歐洲制造業的未來在哪里，我的回答是精密系統。”柯慈雷解釋道。“我們知道，未來屬于具有更高附加值的產品和服務。中國和印度已經迎頭趕上，但只要我們保持進步，這仍將是我們大有可為的領域。” ????是，即使是柯慈雷的朋友以及與之共事數十載的同事（如馮德生等），也都說他是個“嚴肅”的人。不過，他并不是一個事無巨細的管理者。負責照明部門的馮德生以及管理市場營銷和家用電器部門的芮安卓（Andrea Ragnetti）說，他們通常每周至少與他交流一次。柯慈雷并非那種喜歡時刻使用電子郵件和電話的 CEO。“只要一切順利，而且你能隨時向他通報最新進展，他就會給你充分的自由。”芮安卓說。“我一直享有我期望中的自由。” ????芮安卓是飛利浦的第一位首席市場營銷官，既是柯慈雷想方設法吸收的那種管理者，同時在他身上也體現出了柯慈雷希望營造的企業文化。46 歲的芮安卓比公司其他一些高層領導要年輕 10 歲，不是荷蘭人。柯慈雷正努力擴大飛利浦高管層的人員組合，他不僅要從全歐洲招賢納士，而且還要增加美國和亞洲裔經理的人數。“在辦公室里，我們用英語交流。”柯慈雷說。“不準使用荷蘭語。”此外，芮安卓并不是飛利浦公司的老人，這或許是最突出的一點。他開過自己的市場營銷公司，而且在 2003 年加入飛利浦之前，曾在意大利電信公司（Telecom Italia）工作。 ????除了監督飛利浦開展新一輪“精于心、簡于形”（Sense and Simplicity）的市場營銷攻勢外，芮安卓還在率先扭轉飛利浦員工對公司的看法。他說，在過去 10 年間，“公司的精力主要集中在精簡規模、出售公司上。”隨著半導體部門的售出以及大部分精簡工作的結束，柯慈雷和其他高管開始關注增長機遇，但公司的文化并沒有相應跟上。“如果我讓員工做一個削減成本的練習，他們三分鐘就能完成。”芮安卓說。“而如何促進增長，卻是一項更具挑戰性的工作。” ????為了啟動這次改革，柯慈雷除了引入芮安卓等新鮮血液外，還在歐洲和美國展開了收購行動。近一年半以來，飛利浦已經斥資 15 億美元以上，收購了一些規模較小的照明技術公司，如 Lumileds。這家硅谷公司主要生產汽車、計算機以及高檔商店內使用的專業二極管。在衛生領域，飛利浦投資近 20 億美元收購了一些美國公司，如為核磁共振設備生產零配件的 Intermagnetics 公司。 ????照明業務的發展前景顯得尤為光明。飛利浦的發光二極管燈泡既有低熱量、低能耗的特點，同時又有鮮艷的顏色。它們已經被用于白金漢宮等建筑物的照明。飛利浦還在向消費者推薦自己的節能型熒光燈，希望以此遏制全球變暖的趨勢。公司表示，僅把歐洲使用的傳統白熾燈改為節能型熒光燈，一年就能節省 180 億美元，少排放 5,900 萬噸二氧化碳。盡管節能型熒光燈的價格幾乎是白熾燈的 7 倍，但飛利浦告訴購物者，前者的使用壽命是后者的 8 倍，而且每年還可以節約 15 美元。飛利浦承諾，隨著新型燈泡的普及，其照明部門（年均銷售額為 70 億美元）銷售額的年均增長率可以達到 6%，利潤率將超過 13%。初期跡象顯示，市場營銷方面的努力已經開始奏效: 公司 2006 年的銷售額翻了一番，特別是當公司去年 11 月與沃爾瑪（Wal-Mart）結盟在這家零售巨頭的商店里推廣低能耗燈泡后，銷售額有了進一步的增長。 ????盡管飛利浦的燈具產品有如此多的優勢，但公司品牌在消費者、尤其是美國消費者心目中缺乏認知度的問題長期以來一直困擾著飛利浦。在美國，幾乎沒有消費者知道 Norelco 剃須刀、Magnavox 電視機以及 Sonicare 牙刷是這家荷蘭公司的產品。2005 年，芮安卓用“精于心、簡于形”的廣告宣傳口號取代了原先較為保守的“讓我們做得更好”（Let's make things better）。“原則上講，技術選擇的成倍增加是件好事，但它也帶來了壓力。”芮安卓說。他舉了幾個簡單的例子，如難以操作的數碼相機以及讓人莫名其妙的遙控器。相反，飛利浦希望突出簡單明了的機器，如只有兩個按鈕的咖啡機: 杯子只有一兩個。 ????此外，飛利浦還通過重塑飛利浦 Norelco 及 Sonicare 的品牌形象以及在著名媒體上做廣告的方式來提升品牌認知度，如斥資 200 萬美元成為哥倫比亞廣播公司（CBS）去年 10 月的一檔《60 分鐘》（60 Minutes）節目的獨家廣告商。這樣做就是為了接觸那些柯慈雷和芮安卓認為會大量購買飛利浦產品的消費者，無論他們是尋找價值 100 萬美元的 CT 掃描儀的醫院管理者、決定在周末購買價值 3,000 美元的平板電視機的消費者，還是要購買價值 139 美元的電動牙刷的父母，他們的年齡應該在 35 歲至 55 歲之間，年收入超過 7 萬美元，具有大學學歷，而且性別比例平均。“過去，我們的定位很分散。”柯慈雷說。“｀精于心、簡于形＇就是這樣誕生的。認識這個品牌的方式，應該只有一個。” ????盡管這次宣傳攻勢的火力看上去比前幾次更集中，但有些時候生活遠比市場營銷口號復雜得多。去年 12 月，媒體報道了一些公司不愿看到的消息: LG. Philips 公司透露，美國司法部正與韓國和日本相關政府部門對其展開聯合調查，指控它與其他制造商合謀操控液晶面板價格。柯慈雷本人強調，盡管飛利浦持有 LG. Philips 公司 32.9% 的股份，但位于香港的 LG. Philips 公司的日常經營完全獨立于他的公司。“它是一家上市公司，我們只是其中一個規模較大的小額股東。”他說。“它的品牌有一部分是我們的名稱，但它完全是家韓國公司。” ????隨著半導體部門的售出，再加上手中掌握了超過 100 億美元的現金，柯慈雷在新的一年里面臨著兩個不太引人注目但卻具有相同挑戰性的任務。第一個便是如何使用這筆資金。除了在今年第一季度結束前要完成價值 50 億美元的股票回購外，他很可能會用這筆資金在醫療或照明領域展開收購，抑或是雙管齊下。“我們已經盯住了幾家美國公司。”他暗示說。“但我無疑更喜歡善意收購，而不是惡意收購。”再有一個任務，就是打破 300 億歐元的銷售額記錄（飛利浦已經在這個目標之前停滯了多年），同時為華爾街創造期望中的利潤額增幅。這意味著飛利浦要把利潤率從目前的 5.9% 提高到 7% 至 8%，而任何關于增長力正在消失的暗示，都有可能讓飛利浦的股價下挫。實際上，盡管飛利浦近來取得了種種成就，但投資者對于其以往失敗的記憶仍然揮之不去。“目前市場需要它以實際行動來證明。”美林公司（Merrill Lynch）分析師喬納森?克羅斯菲爾德（Jonathan Crossfield）說。“無論是我們還是其他分析師都不會給他們的增長目標打滿分。” ????但是，柯慈雷已經帶領公司取得了一定進展，而且他滿懷信心地認為前途一片光明。在渡過了“上世紀 80 年代和 90 年代的重組期以及努力尋找出路的那段時期后”，他說，“我的目標就是讓公司走出一條穩定發展、持續盈利的成功之路。” ????加快步伐 ????飛利浦公司 CEO 柯慈雷著重強調了他的目標以及管理思想。 ????關于歐洲 ????“我們 40% 以上的營業額來自這片大陸，所以我們希望歐洲充滿活力。歐洲不一定非得是勞動力市場；它不必非要拘泥于過去。我們知道，未來屬于附加值更高的產品和服務。” ????關于增長 ????“300 億仿佛是道神奇的門檻。許多公司在接近 300 億歐元的目標前便陷于停滯。飛利浦在這個目標之前已經徘徊了不下 15 年。現在，我們掌握了優勢，我們的目標就是逾越這道障礙。” ????關于管理 ????“我不會找他們的麻煩。如果出了問題，他們知道我在哪里。但如果我們已經聯手，我能看到他們的努力，這都取決于他們。” ????關于改變員工 ????“有些員工從一開始就站在你這邊。對于某些人你則必須曉之以理，而且還要敢于應戰。總會有一些人和你唱反調，他們會抓住一切機會悄無聲息地挫傷你的努力。對于這些人，你必須予以清除。” ????譯者: 錢志清 相關稿件
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