“我們鼓勵創(chuàng)新，也容忍失敗”-訪3M中國有限公司總經理余俊雄
????作者: 王亦丁 ????如何同時管理上萬種產品？怎樣才能每天都開發(fā)出新產品？ 3M 中國有限公司總經理余俊雄的答案是：滿足客戶的需求，超越客戶的期望。了解 3M 公司的人都知道，他這么說絕不是在玩公關噱頭。在余俊雄看來，市場競爭激烈，3M 只有永遠走在客戶與競爭對手的前頭，創(chuàng)造新的價值，才能立于不敗之地。余俊雄領導的 3M 中國公司業(yè)務覆蓋七大領域，共計近 20,000 多種產品（全球有接近 69,000 個，平均每兩天開發(fā) 3 種新產品），自 2003 年以來在中國市場保持了超過 30% 的增長速度，預計 2007 年銷售收入將超過 10 億美元。 ????如何管理紛繁復雜的產品線并保持高利潤增長？在余俊雄的帶領下，3M 不僅對進口產品進行本土化改良，了解本地客戶的需求，開發(fā)新產品，而且還力求在銷售和服務中為客戶創(chuàng)造高質量的用戶體驗。正如余俊雄所說，“產品同質化越來越明顯，客戶更愿意為高質量的產品服務支付費用。雖然競爭者很快就會模仿，但 3M 的創(chuàng)新文化可以幫助公司穩(wěn)定客戶資源并擴大市場份額。 ????3M 在事業(yè)部門和研發(fā)部門推廣“VOC-VOM”活動，了解客戶、市場需求。他們認為，這是創(chuàng)新的真正驅動力。公司向員工充分授權，鼓勵員工了解并發(fā)現客戶的需求。在發(fā)現問題之后，員工可以利用公司內部設立的起源基金及 15% 的開拓基金研究和開發(fā)創(chuàng)新性的解決方案，而創(chuàng)新失敗的風險由公司承擔。這種措施塑造了 3M 的創(chuàng)新及不斷變革的文化，吸引了新的客戶，并增加了市場份額。 ????在 3M，余俊雄絕對是一名突破常規(guī)的勇士。他最早是一名業(yè)績突出的銷售代表，1993 年升任 3M 大中華地區(qū)總經理。在管理這家公司時，他倡導“一體化精神”，打破各個國家分公司之間的壁壘，共享 3M 全球資源，用“一個面孔”服務于客戶，這讓中國市場在 3M 全球中后來居上。與此同時，他將 3M 全球的創(chuàng)新文化移植到中國公司，甚至自己擔任創(chuàng)新大使，倡導新創(chuàng)意，讓 3M 變成一家具有競爭力、服務于中國客戶的公司。2004 年，他發(fā)現 3M 的品牌在中國市場并不清晰，各個子品牌與主品牌之間缺少聯系。于是，他改變了過去回避媒體的習慣，聘請專業(yè)公關公司樹立品牌形象。2006 年 9 月，他在公司內部開通博客，與公司員工就管理和銷售問題進行有效的溝通。2007 年 1 月，余俊雄在 3M 上海辦公室接受了本刊編輯王亦丁的專訪，談到了多產品線如何實現有利潤增長的問題。 ????問: 每年，3M 中國的創(chuàng)新大都會向我們展示最新的產品，比如最近為客戶提供的 ACCR（架空導線）產品。3M 的產品種類繁多，如何才能做到與眾不同？ ????答: 3M 是一家創(chuàng)新的公司。過去幾年間，中國突然之間增加了許多電廠，但輸電卻成為了大問題。地下電纜很貴，增加高壓電纜輸送負荷也不現實。3M 用陶瓷纖維與鋁復合材料代替了過去的鋼芯鋁絞線，電纜重量只有過去的一半，但輸電量卻增加三倍。 ????雖然目前該新型材料剛剛在中國大城市使用，但我們認為，這是 3M 未來在中國市場巨大的商機所在。 ????3M 領先先于客戶和競爭對手看到了產品和未來的技術需求，在客戶需要的時候做好了技術和產品資源配套并提供給客戶。這種電纜不是 3M 的產品，導電體也不是 3M 的產品，3M 的核心技術就是鋁基陶瓷纖維復合芯加強導線，這種技術是從 3M 納米技術中發(fā)展而來的。 ????3M“先客戶之憂而憂”的企業(yè)文化，確保了我們的成功。改革開放之初，我們率先在中國看到了通訊市場的巨大潛力。隨后，又抓住了電子工業(yè)、汽車配套產品的市場機會。包括應用于平板顯示器、手機、PDA 等產品的許多新型材料，3M 都在幾年前就占有了相當多的市場份額。雖然競爭對手很多，市場選擇方案也不少，但關鍵是 3M 有領先對手的長遠眼光。當客戶的產品需求上來時，我們并不是找?guī)讉€ 3M 的老外來“念經”，而是提供本地化的服務和解決方案。 ????問: 所有公司都在爭搶市場先機，為什么你們能領先對手發(fā)現客戶的需求？ ????答: 這是 3M 的魅力所在。我們是一家百年老店，但仍然充滿活力。培養(yǎng)業(yè)務人員的敏銳感很重要，需要讓他們看遠一點，看到行業(yè)未來五年或者十年的產品趨勢。雖然我們有上萬條產品線，沒有哪位領導可以懂這么多，但團隊中做產品研發(fā)和市場推廣的員工需要有這種意識。缺電的時候一窩蜂發(fā)電，但沒有人想到如何輸電，就像賣面包的人根本沒有想到客人是坐汽車來還是開車來一樣。3M 的業(yè)務人員必須想到客人如何來買產品，買了怎么帶走。接下來，會有哪些需求。只有這樣，3M 在產品所在領域的市場份額才會越做越大。 ????問: 了解到客戶的需求之后，你們又如何提高本地化的技術配套和服務能力呢？ ????答: 產品本地化是 3M 的方向，也是我希望帶給這家公司的方向之一。本地化有許多決定性的因素。具備因素越多，本地化的機率就越大。比如 ACCR，剛開始是進口，訂單增加之后肯定就是本地化生產。銷量是首要的因素。如果產品賣得很少，原材料又不從本地采購，無法形成本地生產的能力，就肯定無法實現產品本地化。第二是本地化之后，有沒有特殊的優(yōu)勢。比如，產品周轉期是否會縮短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利潤的成本。本地化并不一定意味著降低成本，有的時候本地化之后成本可能還會增加。第四就是能否滿足客戶獨特的需求，促進產品進行本地化的改良，擴大市場份額。 ????3M 投資 4,000 多萬美元在上海建立了研發(fā)中心。除了提供技術支援之外，更重要的是產品的改良與發(fā)展。每個市場的客戶對產品的要求都不一樣。千萬不要認為中國客戶僅僅需要便宜的產品，他們有基于無數理由的特殊需求。以城市中的電話交接箱為例，過去幾年間城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加，需要將交接箱的電話線升級到五級，以滿足數據通訊傳輸的需要。3M 向客戶提供了一整套箱體改造方案。這種產品全世界都沒有，只有在 3M 外高橋的基地生產。因此，我們真正做到了“滿足客戶的需求，超越客戶的期望”，利用本地化的平臺來發(fā)展產品。 ????問: 本地化，最重要的是本地的生產能力。你們有近 20,000 種產品，什么東西會進口？什么會本地代工？什么時候又會投資產能進行生產呢？ ????答: 可能大多數人的印象是 3M 的研發(fā)和銷售團隊比較厲害。但是，在生產環(huán)節(jié)，我們交給其他公司做的并不多。我們有的產品具有特別的生產能力。比如，上海漕河涇目前是全世界最大的投影機生產基地。其實，上海的勞動力成本可能比菲律賓或者越南更高，但在這里，我們有經驗和辦法可以將產品的成本降低，因此我們會在上海投資。 ????至于什么是決定做產能投資的因素，我們的決定并不是依據銷售或者生產達到什么目標，而是更多依據 3M 的愿景是什么，每個產品線未來的趨勢是什么。另外，我們一定要考慮各取所長。3M 的成本架構不可能什么東西都自己做，那樣成本太高了。當然，如果產品體積小、利潤高就很好，像無痕掛鉤的外殼現在很多企業(yè)已經可以操作，我們就會交給其他人做。而具有專利技術的膠條則會自己做。 ????雖然這些產品的價格很低，但在制造過程中，跟知識產權很敏感的部分我們也會自己來做。如果生產工藝簡單，技術含量不高，在這種情況下可以做代工。總之，核心技術要掌握在自己手中，否則只能做低端的東西。比如說，思高牌百潔布，雖然大家都做一塊百潔布，但沒人比我們做得更好，這個東西我們一定會自己來做。但是，可能很多人在買百潔布的時候也會買拖布，3M 沒有拖布產品，這種東西技術含量并不高，工藝也沒有大學問，所以我們交給別人做代工。而有些拖布中有研磨材料，這種有技術含量的產品，我們也會自己做并提供給其他廠商。 ????問: 思高牌系列清潔產品比其他品牌要貴，這種不足百元的價格敏感產品，你們是如何定價的? ????答: 當然，價錢越高利潤越高，但可能賣的量會減少，因此需要在價格與利潤及銷量之間找到最佳平衡點，目的是能夠為公司帶來最大的利潤。這是基本的出發(fā)點。但是，有些產品是基于策略的原因或者產品獨特的價值（比如求大于供時），我們當然不會錯過機會。反之，比如剛才講到的拖布，3M 是不會賣拖布賺大錢的，但不賣，產品系列也不完整，所以定價就是幾乎不賠本就算了。 ????3M 有些產品是看國際行情的，比如工業(yè)產品就根據國際行情來調整。但有些產品基于市場的理由，特別是處在開發(fā)的階段，會比國外更便宜。比如，3M 的牙科口腔材料、修復材料在全球領先，如果按照價值衡量可能比黃金還要貴，但如果用全球統(tǒng)一的價格，可能在上海這種大型城市也無法接受，所以在中國買的修復材料的價格可能就是發(fā)展中國家的價格。但是，為了防止有些人拿著便宜的產品賣到國外，我們也會換一種本地化的包裝。 ????問: 客戶服務的創(chuàng)新似乎越來越困難，你們如何能夠做到“滿足并超越客戶的需求”？你的員工已經習慣了一個面向客戶的服務系統(tǒng)，如何挖掘他們創(chuàng)新的潛力呢？ ????答: 我們鼓勵員工創(chuàng)新并容忍失敗。3M 100 多年的歷史中，對員工特別是領導階層，如果做決策的出發(fā)點是正確的，后果有賺有賠都可以接受。實踐證明，我們做正確決定還是比做錯誤決定的幾率要大很多。投資 3M 上海研磨材料制造，我們就賠了 1,000 多萬，勝敗乃兵家常事。 ????去年 9 月份，我們資源統(tǒng)籌部的員工在網上訂單中增加了 GPS 功能。這意味著如果在我們的大城市的系統(tǒng)覆蓋范圍之內，公司 154 輛卡車的運行軌跡都可以在網上看到。去年 12 月開始，只有 35% 的訂單可以看到 GPS 定位，未來陸續(xù)會有 95% 的訂單可以看到貨物在運輸過程中的狀態(tài)。包括高速路的行駛路段、車牌號、卡車的運行狀態(tài)等，每 5 分鐘自動刷新一次。另一方面，我們的收貨系統(tǒng)也很厲害。我們配備了類似于飛機的航班信息系統(tǒng)，卡車司機只需將條碼發(fā)給分貨中心，分貨中心倉庫就可以知道集裝箱的資料，然后根據產品的時間緊迫程度安排出貨，為客戶節(jié)約了時間。 ????不論供應商，還是競爭對手或者客戶，我們這些系統(tǒng)至少領先它們十個月，而這些創(chuàng)新對汽車或者電子行業(yè)的客戶有重要意義。客戶可以了解貨物的運輸狀態(tài)并合理安排生產，由此建立起對 3M 的信任感。產品層面的競爭優(yōu)勢已經很激烈，我們必須提供附加的價值才能樹立自己的競爭優(yōu)勢，這樣 3M 才能真正領先于對手。事實上，GPS、航班信息這些技術都不是 3M 的創(chuàng)新，但我們將技術與 3M 的業(yè)務結合起來，就容易被客戶接受。3M 告訴客戶，在追蹤訂單時，還可以享受到更多功能的服務。 ????問: 資源統(tǒng)籌部的員工如何有創(chuàng)新的動力呢？ ????答: 資源統(tǒng)籌部下屬的國內貨運部的工作是物流以及跟運輸公司打交道，商量價格，確保按時出貨。3M 的創(chuàng)新文化會感染他們，因為他們必須說服我們的運輸外包商同意在卡車上安裝 GPS 定位系統(tǒng)。而在內部，各個部門需要調動其他部門把 GPS 系統(tǒng)增加進去。這里涉及到跨部門的合作。因此，只有大家都認識到這個系統(tǒng)可以增加 3M 的競爭力，在創(chuàng)新文化的推動下，才可能確保項目實施成功。 ????當然，資源統(tǒng)籌部的員工也會利用各種方式在公司內部推廣創(chuàng)新的方案。比如每年的 4 月 6 日，是 3M 一年三次公司領導聚會中的一次，差不多超過 400 位主管級以上的領導參加，他們進行創(chuàng)新方案的演示。之后，還會去各個辦事處演示。而作為領導，對于員工的創(chuàng)新，我們在升職或者加薪時都會考慮進去。而且 3M 的領導都意識到，必須讓員工知道老板已經意識到這件事情了。我在去年 11 月份去外高橋參觀時看到了這種演示，這簡直就是公司的金礦。我當然會為他們做宣傳了。 ????問: 談到資源整合，你們是如何構建自己的產品線管理架構，同時又做到各個業(yè)務集團共享資源呢？ ????答: 作為領導，最重要的是找對人，然后來管理人。3M 中國正式員工有 2,400 多，合同工有 4,000 多。我們現在有 7 大業(yè)務部門，這個領導位置很重要。他們下面有銷售、企劃部門等，再下面是區(qū)域領導，再下一級是銷售經理、銷售主任及業(yè)務人員。 ????3M 不論是第幾層的領導，最重要的是找到合適的人做市場定位、價格策略等。 ????業(yè)務集團的配合，可能未來仍然需要調整。3M 的產品有不同的推廣渠道，做涂料的和做交通標識的不一樣。但是，在一些大型項目的采購時，一個個來做推廣還是不利于資源的整合。因此，我們在北京專門成立了一個奧運小組，核心工作就是跟所有奧組委的官員有初步的接觸。在鼻子聞到有機會的時候，讓銷售人員進一步跟進。像奧運場館的電力終端處理，鳥巢內部的所有綜合布線系統(tǒng)，都是由 3M 提供的。 ????我們的優(yōu)勢是產品線豐富，但這既是本錢，也對我們提出了挑戰(zhàn): 如何讓這些產品都能夠創(chuàng)造出價值？因此，我們連續(xù)兩年舉辦了“3M 創(chuàng)新日”活動，舉行跨領域、跨部門的展示和研討會，將我們的所有產品和服務近距離地展示給客戶。過去，很多客戶只知道我們一兩種產品，對我們的印象也不錯，但是并不知道 3M 還有其他產品，因此我們丟了很多訂單。 ????問: 客戶可能只認知你們某個品牌，但并不知道其他品牌或者與 3M 品牌之間的關系。 ????答: 過去兩年多的時間，3M 的公司形象和品牌打造有了明顯的進步。以前，我們是不跟媒體打交道的。現在思路轉變了。我們意識到，即使在 BTOB 層面，我們的產品也需要得到更多的認同，特別是某些關鍵性的產品。從這些產品的應用，可以建立起對一家公司的信任。因此，公司的品牌形象很重要。反過來，這種品牌形象又會促進關鍵性的采購。比如，我們剛剛拿到一個訂單──AWP 全天候雨夜反光標線系統(tǒng)，下雨時標線在橋面或者高速公路上會更清楚、更亮。 ????3M ????* 總部: 美國明尼蘇達州圣保羅市 ????* 《財富》500 強排名: 301 ????* 營業(yè)收入: 212 億美元 ????* 成立于 1902 年 3M 公司是全球著名的產品多元化跨國企業(yè)，以勇于創(chuàng)新、產品繁多著稱。每天，全球有 50% 的人直接或間接地接觸到 3M 公司的 69,000 多種產品。3M 公司在全球 60 多個國家和地區(qū)設有分支機構，在全球 200 多個國家和地區(qū)銷售。公司旗下擁有 Scotch（思高）、Post-it（報事貼）、Scotchgard（思高潔）、Thinsulate（新雪麗）、Scotch-Brite、Filtrete、Command、Nexcare（耐適康）等品牌。 ????3M 的創(chuàng)新之舉 ????● 向員工充分授權，并鼓勵冒險和創(chuàng)新 ????● 建立多種獎項，激勵創(chuàng)新員工 ????● 設立基金為員工創(chuàng)新提供資金支持 ????● 鼓勵員工跨部門合作，探索新技術領域 ????收獲 ????近百年來，3M 共開發(fā)了 69,000 多種新產品，每年 35% 的銷售額來源于最近 4 年的新產品，每年有 500 種新產品得到開發(fā)推廣。 相關稿件
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