創(chuàng)造性破壞：企業(yè)家的生死抉擇
????作者: 陳偉 ????取代了膠卷和沖印的數(shù)碼相機，取代了真空管的晶體管，都屬于革命性的創(chuàng)新。熊彼特把此類創(chuàng)新比作“創(chuàng)造性破壞”，彼得 德魯克稱之為創(chuàng)新中的“超級巨星”。它們塑造了人類歷史，受到社會普遍關注，創(chuàng)新者也因此名利雙收。 ????但是，革命性創(chuàng)新也對企業(yè)家形成了生死挑戰(zhàn)，成為企業(yè)家的死亡之谷。每當創(chuàng)造性破壞出現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)領袖們往往失去原來光芒四射的皇冠，成為市場棄兒，而某個名不見經(jīng)傳的企業(yè)突然成為市場新貴。施樂在數(shù)字技術的沖擊下黯然失色；西爾斯不得不讓位于沃爾瑪；電信巨人 AT&T 凄然退出歷史舞臺。 ????可以肯定，就其對企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的影響而言，沒有哪種創(chuàng)新能像創(chuàng)造性破壞那樣擁有如此豐富的內(nèi)涵，給人帶來如此獨特的洞察。 ????創(chuàng)造性破壞不符合傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則，需要特殊的決策模式。很多企業(yè)家習慣了凈現(xiàn)值、組合管理、現(xiàn)金牛之類的常規(guī)管理工具和競爭方法，不理解創(chuàng)造性破壞的戰(zhàn)略涵義，不知道怎樣把它們與戰(zhàn)略聯(lián)結起來，結果一敗涂地。樂凱與柯達在膠片和沖印領域的合資就是此類決策失敗的典型，更讓人憂慮的是相關決策者根本沒意識到其中的風險。 ????2004 年 2 月，中國政府批準了樂凱與柯達于 2003 年 10 月簽訂的合作框架合同。雙方約定，柯達將以現(xiàn)金和其他資產(chǎn)從樂凱集團手中換取樂凱膠片 20% 的股份，柯達必須幫助樂凱改造和完善膠片生產(chǎn)線并提供完整技術。 ????權威媒體評論一語道破中方的戰(zhàn)略意圖: 樂凱作為本土最大的膠卷制造商，而柯達則是世界最大的膠卷制造商，雙方都期望在目前和未來的市場，特別是亞洲這一全球增長最快的新興市場上，加強自身的競爭地位和擴大覆蓋面。 ????樂凱顯然是在用傳統(tǒng)商業(yè)思維模式來處理創(chuàng)造性破壞。就其與柯達合資的策略和目的來看，根本就是南轅北轍。與柯達、富士膠卷大舉進入中國市場相比，數(shù)字化沖擊對樂凱形成的挑戰(zhàn)要嚴峻得多，因為它消滅的是企業(yè)的根基──膠片和沖印。兩者之間是質(zhì)變和量變的區(qū)別。多年來，樂凱一方面在膠片、沖印等領域遭受著來自美日企業(yè)的沖擊，另一方面還承受著信息技術對傳統(tǒng)經(jīng)濟最沉重的打擊。如果說在膠片時代柯達、富士對樂凱市場份額和利潤空間的侵蝕尚無礙于其生存的話，那么，當數(shù)字革命直搗企業(yè)根基之際，樂凱則只有面對日漸被淘汰的命運。 ????然而，20 世紀 90 年代以來，樂凱一直把與柯達或富士合資當作解決企業(yè)經(jīng)營危機的靈丹妙藥，對膠片市場的未來存有錯誤的幻想，根本沒有認識到數(shù)字技術對膠片和沖印即將形成革命性的顛覆，而且全然不顧產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場的變化。2000 年起，全球數(shù)碼相機市場開始高速成長，大幅替代傳統(tǒng)相機、膠卷和沖印業(yè)務，到 2005 年，銷量增長了 670%，達 8,220 萬部，表現(xiàn)出新興產(chǎn)業(yè)進入高成長階段的典型特征。但是，樂凱無動于衷。 ????樂凱對同行的戰(zhàn)略變化也置若罔聞。2003 年 9 月，柯達宣布，隨著傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的下滑，決定進行戰(zhàn)略調(diào)整，不再對膠卷業(yè)務投入更多的資金，而是把戰(zhàn)略焦點轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品，大舉進軍專業(yè)數(shù)碼打印產(chǎn)業(yè)。可是，樂凱依然在 2003 年 10 月與柯達簽訂了在膠片和沖印領域合作的合同，而且是在 2004 年初得到政府的批準。國際影像巨頭全面退出膠卷業(yè)務的戰(zhàn)略調(diào)整，反而被它看成新機遇。 ????樂凱希望通過與柯達合資來解救自己，柯達拋來的卻偏偏是即將淘汰的膠片和沖印。其實，早在 1994 年，柯達就開始了數(shù)字化征程，40,000 個與膠片有關的職位被裁減。在 2000 年之前，它已投資 50 億美元開發(fā)數(shù)字產(chǎn)品。柯達之所以同意在合資公司中不占控股地位，是因為它早就十分清楚: 圖像處理和膠片領域的根本轉(zhuǎn)變已成定勢。與樂凱的合資延長了柯達膠片和沖印業(yè)務的生命曲線，緩釋了其數(shù)字化轉(zhuǎn)變的疼痛。 ????如果我們用 S 形曲線 S1 表示膠卷和沖印、S2 表示數(shù)字影像技術和數(shù)碼相機，那么，兩者之間的間斷點就是創(chuàng)造性破壞出現(xiàn)的地方，從 S1 到 S2 的轉(zhuǎn)變則是企業(yè)生死攸關的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。這種情況下，最緊要的問題是生死，企業(yè)唯一正確的策略就是選擇適當時機、以合適的方式從 S1 跨越到 S2。不創(chuàng)新就死亡，別無選擇。樂凱無疑犯了方向性錯誤。 ????遺憾的是，這種現(xiàn)象在許多重要產(chǎn)業(yè)領域接二連三地出現(xiàn)。比如，1994 年前后華錄與松下合作投資于磁帶錄像機而不是 VCD 和 DVD，1998 年前后一些中國企業(yè)以發(fā)展家電的思維方式來設計移動電話產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，忽視了創(chuàng)新這個最重要的因素。 ????當然，這類失誤并非中國企業(yè)所獨有。有些國際企業(yè)也不怎么高明，面對創(chuàng)造性破壞，他們常犯的錯誤有: 缺乏戰(zhàn)略遠見；堅持熟悉的一切；過于緊貼原來的市場和客戶；采取騎墻態(tài)度；參與過晚；企業(yè)文化弱等。就像托爾斯泰所說: “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。” ????我們給企業(yè)的忠告是: 不要在現(xiàn)有業(yè)務體系中發(fā)展革命性創(chuàng)新，成立一個新公司更合理。 相關稿件
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