如何獲得創(chuàng)新領導力
????中國現有的體制對創(chuàng)新有阻礙作用 ????作者: 《財富》（中文版） ????自 1997 年以來，Hay（合益）集團與《財富》雜志合作推出“全球最受贊賞的公司”調查。迄今為止，這一排行榜已經成為全球范圍內考量公司聲譽的“黃金指標”。2006 年 10 月，雙方首次舉行“最受贊賞的中國公司”調查（見本刊 2006 年 10 月號上半月刊），旨在推動中國公司早日成為“全球最受贊賞的公司”。近日，本刊編輯王亦丁在上海獨家專訪了 Hay（合益）集團全球總裁莫瑞博士（Murray Dalziel），討論了中國公司躋身全球榜的機會與挑戰(zhàn)。莫瑞博士一直是全球領導力和組織發(fā)展領域的專家和帶頭人，在高管人員的測評、選拔以及接班人計劃方面擁有豐富的經歷。 ????《財富》（中文版）問: 十年來“最受贊賞的公司”的工具模型做了哪些改進? ????莫瑞答: 十年來，我們在調查方式上更全球化。參與調查的公司和受訪人員來自全球各個國家。這種趨勢也體現在我們的榜單中，有更多全球化的公司躋身于榜單。這同時也意味全球化正越來越受到公司的關注。 ????另外，在榜單之外，我們同時也進行了跟蹤研究。2006 年的研究主題是“全球化下的公司增長”，2005 年的研究涉及到創(chuàng)新，而前幾年則是關于吸引和發(fā)展人才方面。2007 年，我們計劃推出的主題是“全球化運作下的公司治理”，深入討論全球化中董事會運作的有效性。因此，不僅僅是一個調查，而是一系列深入的研究。 ????問: 這個榜單是聲譽調查而非數據調查，在調查中，大公司的高管、企業(yè)家和分析師是如何看待聲譽調查的? ????答: 調查非常受歡迎。事實上，我們每年都會做類似的相關度研究，討論基于聲譽調查的“全明星公司”，它們在股票市場的表現如何？而歷年來的調查表明: 它們同股票市場的表現具有高度的正相關性。換言之，這些聲譽也與企業(yè)的實際表現正相關。很多投資者愿意去投資入選榜單的全明星公司，因為它們在市場上有很好的表現。 ????問: 中國公司的表現并不出眾，他們似乎無法與三星、豐田等亞洲公司相比，中國公司能夠從上榜公司中學到什么? ????答: 有兩個觀點要關注。首先，是如何推進清晰、一致的全球文化。比如豐田公司，它非常成功地將文化通過嚴格的系統(tǒng)推進到全球，這對致力于全球性增長的公司是至關重要的。其次是創(chuàng)新能力，與上榜公司相比，中國公司的創(chuàng)新仍然不夠。 ????我們公司最近的“領導力和文化”研究發(fā)現，中國現存體制對于領導力和創(chuàng)新有阻礙作用。如何讓公司員工愿意提出新的想法，又如何在團隊的互動過程中產生新的想法，包括能夠容忍一定的創(chuàng)新風險，而企業(yè)家又有接受創(chuàng)新的意愿，公司內部有創(chuàng)新的系統(tǒng)來幫助創(chuàng)新的思想變成現實，這些都是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。 ????另外，中國公司的規(guī)模和數量仍然不夠，這也影響了它們在榜單上的表現。比如，中國大陸躋身《財富》世界 500 強的公司只有 19 家，營業(yè)額超過 80 億美元的公司（“全球最受贊賞的公司”候選資格）也不多，而通常只有進入行業(yè)全球排名前 10 名或者前 15 名的公司才能夠榜上有名。中國公司需要在規(guī)模和數量上實現突破，才可能在全球范圍建立影響力。換言之，中國公司的全球化程度仍然不夠。 ????問: 你剛才提到領導力。通用電氣是榜上的佼佼者。從領導力角度，中國的 500 強公司能夠從它身上學到什么？ ????答: 通用電氣是一家非常成功的公司，尤其在人才培養(yǎng)方面。它通過強有力的公司領導力培養(yǎng)體系發(fā)現人才，并通過通用電氣的文化影響，讓他們在通用電氣發(fā)揮最大的價值。同時，通用電氣在人才管理時強調績效，讓每個領導人關注績效，績效成為考核領導人的重要指標。 ????問: 明年的主題是“領導力和公司治理”，如何看待兩者之間的關系？中國的世界 500 強公司的公司治理模式與西方公司迥異，如何在這種公司治理的環(huán)境中選拔出優(yōu)秀的領導人? ????答: 在中國，政府任命國有大型企業(yè)的領導人。事實上，國資委代表國家作為國有大型企業(yè)的大股東，由他們選拔高級管理者是沒有疑義的，大股東是希望公司獲得成功的，它和其他股東的利益是一致的。我們同國資委人員在交流中也發(fā)現，他們致力于選擇最優(yōu)秀的領導人。 ????中國現在面臨的挑戰(zhàn)是，在選拔、任命和培養(yǎng)中，能否不照搬西方模式而有所創(chuàng)新，能否創(chuàng)造出中國獨特的領導人選拔和培養(yǎng)體系，就像上世紀七八十年代，全世界都向日本學習企業(yè)管理。 ????問: 您認為，在人才培養(yǎng)和選拔方面，中國公司的創(chuàng)新機會在哪里? ????答: 優(yōu)勢在于，國有企業(yè)的領導人都是由國家來任命和管理，國家可以將他們調配到不同公司中。這種運作環(huán)境對領導人的培養(yǎng)相當有好處，他們可以開拓眼界，了解不同的行業(yè)。 ????但是，挑戰(zhàn)也很明顯。首先是中國公司的領導人（包括民營企業(yè)家）對于領導力的關注仍然不夠。雖然 CEO 們普遍感受到管理和領導人才的數量與質量不夠，但他們卻很少親力親為，投入時間和精力去培養(yǎng)領導人。這與西方“最受贊賞的公司”形成鮮明對比，通用電氣、寶潔等公司的領導人在培養(yǎng)和選拔領導人方面，花的時間遠比中國公司要多。其次，在培養(yǎng)和發(fā)現領導人的過程中，中國公司建立內部體系方面仍有可以提高的空間。再次，在領導人選擇和培養(yǎng)方面，中國企業(yè)的內部或者外部資源不夠，商學院的數量、質量等外部資源仍然不夠，內部專家等內部資源也不夠。 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
