招行: 黑馬靠吃創新草
????在塑造品牌方面，招行是商業銀行的先行者 ????作者: 李全偉 ????在金融界，有一匹公認的“黑馬”──招商銀行（以下簡稱“招行”）。這家小字輩銀行在成立短短 19 年里（1987年成立）從最初 1 億元資本金、1 個網點、36 名員工發展到總資產過 8,000 億元的國內第六大商業銀行。9 月 22 日，招行又在香港聯合交易所掛牌上市，成為目前為止內地銀行到香港上市定價估值最高的銀行，也是第一家定價在價格區間頂端的銀行。作為一家新銳銀行，招行靠創新闖天下。諸如一卡通、一網通、金葵花理財、點金公司金融、招商銀行信用卡、伙伴一生這些金融品牌，都是招行創新的產物。 ????很多企業都說自己重視創新，但往往只是坐而論道，創新的緊迫感并不強。招行則不同，由于它是招商局創辦的國內第一家企業法人持股商業銀行，屬于體制外推進金融改革的試點銀行，既沒有顯赫的出身，也沒有悠久的歷史，如果不在業務和服務上求新求變，而是跟在那些實力雄厚的銀行后面亦步亦趨，這顯然不行，用不了多久就會“越變越瘦”。這種“瘦”可不是歷經千錘百煉的“精瘦”，而是營養不良的“羸瘦”。在這種局面下，創新成了招行的必由之路。 ????最早發現這家銀行有點怪的是沈陽市民。那是在 20 世紀 90 年代初，當地市民發現有家銀行大廳里布置得很溫馨，沒有其他銀行的嘈雜和擁擠。更讓人感到奇怪的是，還有免費牛奶和咖啡，銀行工作人員笑臉相迎。這讓市民們感到很新奇。不喝白不喝，有些人前去不是辦業務，就為喝杯牛奶，甚至有人還把質量較好的公用筆連同紅木做的筆架一同帶走。這就是剛剛開業不久的招行沈陽分行。看到有人白喝白拿，當時一些工作人員著急了，銀行畢竟是經營單位，這樣下去還得了！但當時的沈陽分行行長孫培泮并沒有太緊張。他說，人都是好面子的，喝一回兩回三回可以，但要繼續喝就會不好意思，想必會辦一些業務；拿走筆也不要緊，打上銀行標記的筆也是一種廣告。果然，不久蹭喝的人少了，辦業務的人多了。全沈陽的大街小巷都在議論這家與眾不同的銀行，招行一下子從鮮為人知變得眾所周知。這就是招行為了贏得市場而采取的服務創新。后來，這種模式在全招行所有網點推廣，并讓所有中國的銀行認識到了良好服務的重要性。 ????如果說新穎的服務能把顧客拉近，那么能緊緊拉住他們的手的是產品創新。清華大學常務副校長兼經管學院院長何建坤說，產品是連接技術和市場的橋梁。高效的產品創新，既是企業獲得優異市場業績的基礎，也是企業建設和提高競爭能力的重要途徑。招行行長馬蔚華很認同這一觀點。“現在很多人都知道招行，都愿意用它的產品，比如它的卡、它的服務。其中最重要的原因就是創新。”一卡通就是一個創新的產品。招行總行辦公室主任秦季章回憶，“當時其他銀行做的是電子存折，只是把紙制的存折電子化，思維方式還是存折，本外幣、定活期都要分開。招行辦卡，起步比較晚，當時想如果要超越別人，理念上必須創新，用一張卡解決所有問題，于是有了集定、活期和本、外幣于一體的一卡通產品。”正是這種理念，給客戶帶來了方便。如今，“一卡通”的發卡量已經累積達到了約 4,000 萬張，截止 2005 年年底卡均存款余額為 5,421 元，是全國平均水平的 2.53 倍。 ????招行六年前開始運作可以透支的信用卡。當時，中國人普遍不習慣透支，因為透支的利息比較高，許多業內人士認為信用卡沒有市場。招行最終判斷，隨著中國經濟的持續發展，人們的生活水平會有一個非常快的提升，所以招行就大膽搞信用卡。 ????信用卡怎么搞，是自己閉門造車，還是開展合作，曾是擺在招行決策者面前的一道難題。西方銀行獲取信息的能力確實比較強，得到招行準備做信用卡的消息后，第一個找上門來的是花旗銀行，它合作的條件是搞聯名卡。花旗是全世界第一大金融帝國，信用卡發行量全球第一，跟它合作一般銀行求都求不來，但馬蔚華想了又想，還是拒絕了。他的想法是，一旦與那么有影響力的銀行搞聯名，可能消費者只知花旗而不知招行了。如此合作，招行沒有了自己的品牌，在市場中就會缺乏主動性。 ????招行后來選擇了與臺灣的中國信托商業銀行合作，引進他們的技術和后臺系統，但它不能入股，只能當顧問，好處共享，虧損共擔。對方派了 100 多人與招行合作，在上海只用 13 個月就搞出了中國第一張一卡雙幣全球通的信用卡。時至今日，招行的信用卡已經占到國內 35% 左右的市場份額，2006 年 4 月發行量超過 500 萬張，而且卡均消費約每月 1,560 元，接近美國的 1,600 元，不良率 1%，而且比預期的 5 年提前盈利。 ????不論是服務創新還是產品創新，都必須有一個出發點，那就是我們熟知的“從需求出發”。招行的理念是因您而變、因勢而變。這個“您”就是客戶，要根據客戶的需求而變，這就是銀行創新的方向；又因為客戶的需求隨著經濟、技術的進步而變化，所以創新就要與時俱進、持續不斷。招行雖然在比較短的時間內吸引了用戶的目光，尤其是贏得了白領一族的青睞，但畢竟網點比較少，辦起業務來不方便。到了上世紀 90 年代末，互聯網比較熱了，招行就大力發展網上銀行，在國內推出第一家網上銀行。當時，推廣的重點是接受新事物比較快的大學生。幾位行長分頭進高校，宣傳網上銀行的優勢。行長馬蔚華去北京大學演講，心里沒有底，怕學生不感興趣，但一走進會場，發現來的人很多，連走廊都坐滿了人。他還清楚記得最先使用網上銀行的是北京大學的一位男學生，在網上給他的女朋友買了一束玫瑰花。現在，網上銀行已經深入人心，許多電子商務網站都使用招行的支付工具。 ????金葵花理財是根據用戶的需求而創新的又一個產品。馬蔚華說，消費者對金融不斷有新需求，對財富的管理就是其中之一。這塊客戶目前是國內最有實力的人群，如果你不介入，恐怕就會被外資銀行搶走。 ????在許多銀行還不知道品牌的重要性時，招行已經在大膽塑造品牌了。這也是招行的創新行為。馬蔚華認為，創新要形成品牌效應，而品牌是企業寶貴的財富。“我覺得創新必須矢志不渝，形成品牌效應。品牌魅力體現出大家的信任和滿意。”很多情況下，相似的產品，客戶選擇的依據就是品牌的喜好。招行認識到，品牌建設不只是做廣告，應從多個角度去建設，必須靠產品和服務為客戶帶來實實在在的價值，而且銀行還要進行廣泛有效的傳播，讓客戶知道產品好在哪里。招行用各種手段來提升品牌的知名度和美譽度，八年前就在中央電視臺打廣告，開了金融企業在電視臺上做廣告的先例。品牌的作用非常明顯。一卡通是招行的一個品牌，多次被消費者評為最喜歡的銀行卡。結果，后來別的銀行再搞一卡通，往往被當成招行的一卡通，沒辦法只好更名。這就是品牌的魅力。 ????塑造品牌不容易。對于客戶的投訴，凡是與行長有關的，馬蔚華都會簽名回信。許多投訴的客戶往往成了招行的鐵桿客戶。招行還花錢請 AC 尼爾森公司扮成神秘訪客，以普通消費者的身份到網點進行調查，發現工作中存在的瑕疵。這些做法都是打造品牌的手段。另一個秘密武器是，馬蔚華經常出席一些社會活動，包括去大學演講，宣傳、介紹招行，這種形式創造的廣告價值也比較大。 ????創新，說起來容易做起來難，需要許多條件，這也是為什么許多企業難以創新的原因。對于國內商業企業而言，最重要的一條是要有良好的治理結構，有一個激勵和約束機制。秦季章告訴《財富》（中文版），招行從成立之初就完全走市場化的路子。像公司治理，一開始就有比較規范的董事會、監事會，內部機制也市場化，當時叫“六能”: 干部能上能下，員工能進能出，待遇能高能低。這在招行成立時的 1987 年還是一個新鮮事物。當時，許多國有企業還在艱難地破“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗和鐵工資），而在招行，只要業績好、能干，就能獲得及時的獎賞。也正是這種體制，使得招行能在服務和產品上有層出不窮的創新。 ????創新還需要良好的企業文化。一談到文化，許多管理者會感到這東西很虛。但在招行看來，文化的作用巨大。馬蔚華說，治理結構和激勵約束機制屬于制度層面，但光有制度還不夠，因為制度本身往往落后于實踐，包括法律也往往落后于實踐。所以制度要有，但不能百分百地依靠制度。制度是讓員工必須這么做，而文化則是讓員工自覺自愿地做。 ????招行最重要的是“向日葵文化”。太陽就是客戶，向日葵就是招行。倡導這一文化，會讓員工心甘情愿地滿足客戶的需求。前不久，一位客戶在上海的一家招行營業廳犯了癲癇病，不省人事，舌頭有被牙齒咬斷的危險，招行員工發現后趕緊上前，把自己的胳膊伸到病人的嘴里。雖然員工的胳膊被咬破了，但客戶的舌頭完好無損。這位客戶清醒后，非常感動。馬蔚華說，員工能這么做，并不是銀行的具體要求，而是員工理解和認同招行文化后自然而然的行為。 ????招行能夠保障創新的另一個重要因素，是信息化基礎。它較早地認識到產品創新的一個必要條件是擁有優于其他銀行的 IT 系統。馬蔚華說，銀行具有 IT 屬性，離不開 IT 系統。招行利用 IT 技術的時間不比其他銀行早，但卻是應用最好的銀行之一。當時，有些大銀行是以省行為單位，一個省搞一個系統。招行機構比較少，一上來就統一系統、統一機器、統一軟件、統一需求和統一管理，結果整個系統占有相對較大的優勢，為開發新產品提供了強有力支持。 ????在企業不斷創新和生長過程中的一個攔路虎是大企業病。企業規模大了，組織層級多了，容易孳生這種病。招行一直與這只攔路虎做斗爭，探索出獨門秘技。建立診斷和考核機制，就是其中之一。得了大企業病，并不可怕，可怕的是不知不覺、自我感覺良好。招行的診斷機制是建設問題發現機制，及時發現組織中存在的問題。通過以下一些渠道，招行發現了問題: 上級監管機構的評介（監管機構不是好好先生，發現問題都會及時指出）；內部監督部門的檢查（招行建立了一些監督部門，他們經常下去檢查，發現問題就會反映上來）；媒體的批評（許多客戶的意見會體現到媒體報道中，招行注意媒體的報道，就是注意客戶的意見）。 ????招行還建立了員工意見反饋機制，建有專門的網站──招行文化網。員工既可以匿名、也可以實名發表各種意見。馬蔚華對員工所有的意見都會注意，并要求涉及的部門及時處理。曾有一位基層員工在論壇里實名發表了一篇“招商銀行向何處去？”的文章，列出了總行在管理方面可能存在的 5 個弊病。馬蔚華看到后，馬上召開了總行各個部門一把手的會議，一條條地對照檢查和落實，同時對這位員工給予獎勵。對于員工來信，招行的口號是有問必答。哪怕是不切實際的問題，都要求涉及部門在 5 天之內必須答復。 ????招行另一個防止大企業病擴散的辦法是考核機制。對一個組織而言，考核就是指揮棒，招行通過考核發現問題、規范行為，讓企業處于一種創新和年輕的狀態。 ????隨著 2006 年年底國內金融市場的全面開放，招行面臨的不僅是來自外資銀行的直接競爭，而且也會面臨一些中資銀行的競爭，后者在外資銀行入股后煥發出來的活力不可小視。招行在香港上市后，一方面將繼續推進經營戰略調整，另一方面進行管理國際化，盡快提升管理水平。馬蔚華說，“招商銀行未來將繼續致力發展零售銀行業務，擴展、開發網上銀行及信用卡市場，力保｀中國最佳零售銀行＇的美譽，進一步鞏固金融產品和服務的領先地位。” 相關稿件
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