忘掉韋爾奇
????很久很久以前，有一條通往成功的道路得到了美國商界的一致認可。但是，在今天瞬息萬變的環(huán)境下，這條舊法則變得越來越蒼白無力。于是，人們開始尋找…… ????作者: Betsy Morris ????即 使是在今天，杰克?韋爾奇（Jack Welch）依然是媒體追逐的對象，盡管他已經(jīng)從通用電氣（General Electric）退休 5 年了。他仍然與達官顯貴共進午餐，仍然是閑話欄目的談資，仍然是具有超凡魅力的明星 CEO 的化身。他的著作必然是暢銷書。他不僅僅是充滿干勁的美國經(jīng)理人的楷模，而且還是在上世紀 80 年代重振美國商業(yè)并且在此后 25 年里主宰全球經(jīng)濟的經(jīng)商模式的代表。在這一點上，他堪稱空前絕后。請試著找出一位沒有受過他的教義影響的經(jīng)理吧。人們津津樂道的“杰克法則”（Jack's Rules）如今儼然已是商界圣經(jīng)，它是最基本的智慧，人們或可自由地加以詮釋，但卻絕不允許提出質疑。 ????然而，時過境遷，美國商界需要新的戰(zhàn)術手冊。美國的商業(yè)領袖正面臨前所未有的艱巨挑戰(zhàn)，可是他們的控制權和工作保障卻大不如前。市場波動變幻莫測，對沖基金和私募股權投資者帶來的壓力讓人窒息，中國和印度的競爭對手更是咄咄逼人，結果使得以往的規(guī)則開始過時。一場徹底反思塑造韋爾奇及其時代的基本假定的運動，開始席卷美國的高級經(jīng)理層。強調市場份額真的應該被奉為圭臬嗎？公司的短期股價以及推動股價的季度性每股盈利真是衡量 CEO 成功與否的最佳指標嗎？取悅華爾街的管理方式究竟會對公司的長期競爭力產(chǎn)生怎樣的負面影響？ ????毋庸置疑，杰克?韋爾奇對于上述問題給不出任何答案。前不久，當《財富》雜志記者遇見他時，他一如既往地信心滿懷、直言不諱。“我為迎接變化做好了充分準備，”韋爾奇說。 “變化是件好事。”但他斷言，根本沒必要放棄他以及其他明星 CEO [如可口可樂公司（Coca-Cola）的郭思達（Roberto Goizueta）] 所采取的管理原則。韋爾奇聲稱，只要運用得當，他的法則永遠有效。 ????對不起，杰克，我們對此并不買賬。帶領韋爾奇、郭思達以及其他人走向成功的實踐經(jīng)驗，是為解決某家公司在某一歷史時期的具體問題而產(chǎn)生的，而且它們奏效了。今天，沒人會對膨脹的官僚主義能夠扼殺一家企業(yè)這一說法產(chǎn)生疑問。沒人會忘卻股東，而且根本也不可能忘記。然而，這些威脅已經(jīng)逐漸遠去。它們?yōu)樾碌耐{所取代。我們現(xiàn)在所面臨的風險是用老辦法解決新問題。 ????很早以前，韋爾奇就主張，對于不好的業(yè)務（即不能在市場中數(shù)一數(shù)二的業(yè)務）應該予以重組、出售或關閉。韋爾奇在 1981 年發(fā)表的一次題為“在緩慢增長的經(jīng)濟中快速發(fā)展”的演講中宣布，通用電氣再也不會容忍低利潤率、低增長率的部門。他在紐約的皮埃爾酒店（Pierre Hotel）對分析師說，通用電氣“將成為拉動國民生產(chǎn)總值前進的火車頭，而不是掛在最后的宿營車”。韋爾奇的這番講話（當然也有其他一些事件），標志著股東價值運動的開始。而且，通用電氣最終成了這場運動的明星。誰是韋爾奇的老板，這顯而易見。他的成績單就是股價。他的目標就是實現(xiàn)收益的持續(xù)增長。 ????韋爾奇近乎苛刻的效率戰(zhàn)略，使通用電氣取得了出色的成績，公司股價隨之大漲。很快，韋爾奇的話成了金科玉律，很多時候甚至走到了極端。當韋爾奇采用“六西格瑪”時，這套系統(tǒng)開始在整個美國商界擴散。在他大談如何做一家結構最精簡、業(yè)績最卓越、成本最低廉的公司之后，美國商界便舉起了手中的利斧。韋爾奇主張給隊員排序，然后淘汰弱者，于是人力資源部門便信奉起了達爾文的優(yōu)勝劣汰理論。久而久之，股東價值理論有了自己的生命力。在學術界、咨詢公司和投資者的歡呼雀躍聲中，越來越多的公司開始效仿韋爾奇的做法，它們試圖通過挑戰(zhàn)歷史甚至是挑戰(zhàn)自身現(xiàn)狀來實現(xiàn)持續(xù)增長，以取悅華爾街。會計欺詐、收購狂潮、公然偷竊，高級經(jīng)理越走越遠。“后來徹底成了｀能人炮制數(shù)字＇，”一位 CEO 說。“我們當時是怎么想的？” ????哈佛商學院的拉凱什?庫拉納（Rakesh Khurana）說，這就是“舊規(guī)則”的遺風。成功創(chuàng)造股東價值，演變?yōu)椴倏v盈利，而后又演變?yōu)椴倏v季度盈利，以取悅華爾街。“這意味著縮減未來投資，”庫拉納說。“它徹底背離了構建起強大的資本主義并且讓世界其他國家羨艷不已的原則: CEO 心甘情愿放棄分紅，并且做出直到下一任甚至是再下一任 CEO 才能獲得回報的投資決定。”庫拉納是《尋找公司救世主》（Searching for a Corporate Savior）一書作者，他認為，現(xiàn)在“我們處在美國資本主義發(fā)展史的轉折點上”。 ????還有另外一種模式。轉眼之間，商業(yè)領域中的搖滾明星不再是《財富》500 強排行榜的冠軍 [今年的冠軍不是埃克森－美孚（ExxonMobil）的雷克斯?蒂勒森（Rex Tillerson）]，而是那些曾經(jīng)為 500 強所不屑的家伙，如蘋果公司（Apple）的史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）。21 世紀頭 10 年里最偉大的功績，并不是像郭士納（Lou Gerstner）在 IBM 公司所做的那樣，讓大象跳舞，而是發(fā)明出 iPod 音樂播放器并且實現(xiàn)行業(yè)轉型。戴爾公司（Dell）以驚人的方式顛覆了康柏（Compaq）和惠普（Hewlett-Packard）的統(tǒng)治，但卻沒有多少大型公司注意到新技術和新的商業(yè)模式以各種各樣的方式否定了規(guī)模經(jīng)濟的力量。在這個問題上，谷歌公司（Google）最具說服力。 ????然而，舊規(guī)則的陰影仍然籠罩著公司影響力的長廊。許多 CEO 現(xiàn)在遵循的是因時間而扭曲的戰(zhàn)術手冊。這還是最好的情況。“許多人實際上只想暫時持有股份，這時你如何看待構建股東價值？”吉姆?柯林斯（Jim Collins）問。“股東價值最大化這個概念相當古怪，因為（許多股東）實際上只是在倒手股票。這是真正的變化。這使得構建偉大公司的理念變得更加難以實現(xiàn)。”柯林斯曾經(jīng)在斯坦福大學商學院擔任教授，并且撰寫了《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）和《基業(yè)長青》（Built to Last）兩本書。 ????這并不意味著韋爾奇時代的所有理念都是錯的。實際上，我們曾在 1999 年授予他“世紀經(jīng)理人”的榮譽。如果他今天仍在管理通用電氣公司，他也許會成為目前這場反思運動的急先鋒，就像他的繼任者杰弗里?伊梅爾特（Jeffrey Immelt）所做的那樣。然而，與所有貼切的類比一樣，我們必須先擯棄舊觀念，才能真正以大公無私的心態(tài)對待不同的事物。我們本著這樣的態(tài)度列出以下 7 條已經(jīng)暴露出不足的舊規(guī)則，以及 7 條替代規(guī)則，它們將為我們指出通向成功的新模式。有些舊規(guī)則直接受到了韋爾奇的教義的啟發(fā)，有些則不是。你也許并不完全同意我們的結論（韋爾奇肯定不贊同，請參見附文）。我們歡迎大家展開討論。其實，此舉最重要的意義是我們啟動了這場討論。 ????舊規(guī)則: 大塊頭有大地盤 ????新規(guī)則: 靈巧至上；大者反受其害 ????直到上世紀末，商界仍然信奉大即是好的理念。商學院里講授的是規(guī)模經(jīng)濟的種種好處。你的營業(yè)額越大，你就能把越多的固定成本分攤到售出的單位產(chǎn)品中去。規(guī)模因素逐步在電視廣播頻道、商店貨架、供應鏈、分銷渠道中占據(jù)了主導地位。到了上世紀 90 年代，公司的市值通常跟隨營業(yè)額的發(fā)展軌跡變化。 ????但是，奇怪的事情發(fā)生了。1993 年，盡管比爾?蓋茨（Bill Gates）的營業(yè)額（30 億美元）僅為 IBM 公司的二十二分之一，但微軟（Microsoft）的市值卻超過了 IBM。規(guī)模并沒有保佑通用汽車（GM）免遭災難性的下滑。大家似乎碰壁了。（從實際情況看，《財富》美國 500 強中型公司現(xiàn)在的規(guī)模是 1980 年時的 3 倍，公司因此變得愈加難以管理。）桑迪?維爾（Sandy Weill）通過收購而打造的花旗集團（Citigroup）連年盈利，但公司突然發(fā)現(xiàn)，市場關注的不是公司整體運行的平穩(wěn)，而是從公司遙遠的分部傳出的各種壞消息。過去，大型制藥廠商因為史無前例的研發(fā)大投資而備受贊譽；如今開發(fā)出先進藥物的卻是小型的生物技術公司，而且盡管默沙東（Merck）、百時美－施貴寶（Bristol-Myers）和禮來（Eli Lilly）等制藥廠商的營業(yè)額和利潤額遠高于生物技術企業(yè)基因技術公司（Genentech），但它們的市值卻全都小于后者。 ????技術進步和商業(yè)模式的變革使得規(guī)模變得不那么重要了，因為外包、合伙經(jīng)營以及其他與專業(yè)公司結盟的形式（它們有自己的規(guī)模經(jīng)濟）可以把固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀尽Ｊ聦嵶C明，戴爾公司并不是特例，而是個開始，它是這次運動的先驅，它通過把磁盤驅動器、顯示器以及其他組件外包給別的廠商而降低了成本，從這些業(yè)務中解放出來的公司得以全神貫注地進行直銷和及時組裝，并從中大量獲利。 ????舊規(guī)則: 成為市場中數(shù)一數(shù)二的公司 ????新規(guī)則: 找出細分市場，創(chuàng)造新事物 ????當然，沒人愿意落后，而關于成為市場領袖，也有很多的話題可說。耐克（Nike）、沃爾瑪（Wal-Mart）和埃克森肯定不希望改變自己的地位。但是，在越來越多的情況下，市場主導權并不等同于安全網(wǎng)。當皮克斯公司（Pixar）創(chuàng)造性地利用數(shù)字技術震驚熒幕之后，迪士尼公司（Disney）對動畫電影的壓制就變得毫無意義了。而美國在線（AOL）已有的用戶群根本無法減緩谷歌的發(fā)展速度。 ????以可口可樂公司為例，它在可樂市場仍然保持著無可匹敵的冠軍地位，但這個地位非但沒有成為公司的保護傘，反而進一步應驗了咨詢公司麥肯錫（McKinsey）所謂的“在位者的詛咒”的預言。可口可樂公司與其夙敵百事公司（Pepsi）的恩怨始終集中在市場份額上，在雜貨商店、餐館以及遙遠的市場上，兩家公司為了爭奪市場份額錙銖必較。可口可樂的高層把它們的行業(yè)定義為“胃口份額”，也就是說普通人一天內消耗的液體總量以及可口可樂在其中所占的比例。10 年前，在《財富》雜志舉辦的一次論壇上，可口可樂公司 CEO 郭思達告訴杰克 韋爾奇，軟飲料行業(yè)的增長不會停止，除非“廚房水槽上的龍頭用來做上帝想做的事”──從龍頭里接可樂。 ????但是，可口可樂公司對可樂的狂熱關注適得其反。當依云（Evian）、Poland Spring 等瓶裝水開始引人注目時，可口可樂并未在意。2000 年，公司董事會否決了管理層提出的收購佳得樂（Gatorade）的提議（此舉把這家運動型飲料公司送入了百事公司的懷抱）。在當時，這種細分產(chǎn)品銷量還很小，因此被認為會分散公司的精力。然而，去年出現(xiàn)了一次轉變，蘇打飲料的銷量下滑，而水、運動型飲料和能量飲料全線飄紅，這在 10 年前是根本不可想象的。更讓人大跌眼鏡的是，能量飲料 [據(jù)伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）統(tǒng)計，能量飲料的利潤率達 85%] 的利潤率有望在三年內超越其他各種類型的軟飲料。 ????并非所有人都錯失了這一良機。位于加利福尼亞州科羅納市郊的小企業(yè)漢森天然飲料公司（Hansen Natural）并不介意是否在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二。相反，公司 CEO 羅德尼?薩克斯（Rodney Sacks）關注的是消費者如何從碳酸軟飲料轉向果汁、冰茶和“功能飲料”。于是，從上世紀 90 年代起，他開始帶領漢森進軍天然蘇打飲料（如Mandarin Lime、Orange Mango）以外的維生素飲料和能量飲料市場。當時，他并不擔心能量飲料市場過小的問題。“我們尋找細分市場并且觀察它如何成長，”薩克斯說。自從 4 年前推出能量飲料 Monster 以來（公司巧妙地采用了一款造型酷似利爪的 16 盎司飲料罐做包裝），漢森公司的銷售額已經(jīng)增至原先的 4 倍，達到 3.48 億美元，而公司的股價則從拆分后的每股 2 美元上漲至每股 79 美元。 ????可口可樂公司開始認真起來。CEO 內維爾?艾斯戴爾（Neville Isdell）的團隊推出了一系列新飲料，其中包括 6 種自行開發(fā)的能量飲料，這些產(chǎn)品在美國已經(jīng)為公司贏得了不小的市場份額。今春，艾斯戴爾接受《財富》雜志采訪時說: “我們認為這些細分市場是有價值的，它不會提高銷售數(shù)量，但我們一貫追求的銷量卻對長期業(yè)務造成了損害。” ????而星巴克（Starbucks）這家飲料銷售商則避開了在位者的陷阱。“我們從未說過我們想成為數(shù)一數(shù)二的公司。”公司 CEO 吉姆?唐納德（Jim Donald）說。就其本身而言，星巴克并不是一個品牌，它更像是一種特性，它從某種產(chǎn)品（如拿鐵咖啡）演變?yōu)榭梢詿o線上網(wǎng)的場所，成為在悠揚的音樂聲中會友的地方。“如果我們說我們想成為最大的咖啡公司，那也只是我們心中的想法而已。”唐納德說。但是，這家公司始終在發(fā)展、演變并且嘗試新事物。“你取得怎樣的地位并不重要。”唐納德說。“重要的是，你是人們優(yōu)先選擇的公司。” ????舊規(guī)則: 股東至上 ????新規(guī)則: 顧客是上帝 ????不論你什么時候問 CEO 顧客有多重要，你聽到的肯定是一番老生常談。但事實上，顧客經(jīng)常被忽視了，因為公司在殫精竭慮地實現(xiàn)股東價值最大化（從股價中得以體現(xiàn)），并且迅速使之最大化。貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究顯示，高層經(jīng)理的看法與顧客們自己的看法存在天壤之別，前者中 80% 的人認為他們?yōu)轭櫩吞峁┝藘?yōu)質的服務，而后者中僅 8% 的人有同感。據(jù)貝恩公司介紹，企業(yè)一般每 4 年就會失去一半以上的顧客。貝恩公司的弗雷德?雷切德（Fred Reichheld）說，由于企業(yè)承受的利潤壓力越來越大，步步緊逼的定價策略層出不窮，如酒店電話賬單、租車的油費以及信用卡年費等，不勝枚舉。雷切德說，用這種方式欺騙顧客“會毀掉公司的未來”。他認為，正是這樣的行為，而不是安然（Enron）、泰科（Tyco）那樣的丑聞，導致對今天的商業(yè)發(fā)展感到滿意的美國人還不及半數(shù)。 ????本末倒置是股東價值理論極端化的體現(xiàn)。一位不愿透露姓名的 CEO 這樣描述這種壓力: 企業(yè)漸漸脫離本源，它們創(chuàng)造“感覺上的價值”而不是實際價值，因為那正是股市的回報。用哈佛商學院教授庫拉納的話來說，當投資者驅動型資本主義取代了管理驅動型資本主義后，CEO 開始根據(jù)每股盈余來管理公司，而不再關心新產(chǎn)品、服務電話、顧客滿意度評分等各項細節(jié)，可是每股盈余恰恰是由上述內容創(chuàng)造的。 ????不過也有一些人轉變了信仰，他們對華爾街不屑一顧，而是真正以顧客體驗至上，并把它們放在了核心位置上。以蘋果公司為例，公司成立伊始便先顧客之想而想。再以基因技術公司為例，那里的員工每天首先看到的就是服用公司藥物的癌癥患者在公告版上的留言，這樣做的目的是提醒每個人他們的工作是多么重要。在通用電氣公司，CEO 伊梅爾特極力主張把他所謂的“夢想會議”與重要顧客參加的集思廣益討論會結合起來。他還要求用貝恩公司的雷切德及其同事開發(fā)的一種名為“口碑宣傳得分”（Net Promoter Score）的標準來衡量各部門的業(yè)績，這項標準可以用來衡量顧客的回頭率。“一旦各項工作均以服務顧客為中心，就會讓員工產(chǎn)生自豪感，”雷切德說。“他們將轉變?yōu)閺姶蟮陌l(fā)展動力。” ????舊規(guī)則: 精兵簡政 ????新規(guī)則: 向外看，而不是向內看 ????1995 年，杰克?韋爾奇對六西格瑪?shù)陌V迷幾近“瘋狂”（這是事后韋爾奇本人的形容）。六西格瑪是摩托羅拉公司（Motorola）在上世紀 80 年代創(chuàng)建的一套改進質量的方法，它同時也是降低成本的有效方式。1996 年 1 月，韋爾奇在伯克萊頓舉行的公司經(jīng)理人年度大會上對他的部下說，采納六西格瑪將是公司有史以來最宏偉的事業(yè)。通用電氣重新部署其“精英及最有前途的人才”，將這些方法付諸實施。這套方法奏效了。后來韋爾奇這樣寫道: 在六西格瑪?shù)膸椭拢?2000 年的經(jīng)營利潤率提高到了 18.9%，而 4 年前僅為 14.8%。 ????難怪韋爾奇采納了六西格瑪 [他在著作《贏》（Winning）中用一個章節(jié)的篇幅闡述了這套方法] 之后，《財富》美國 200 強中有超過四分之一的公司紛紛效法。但是，并非所有公司都能發(fā)現(xiàn)其中的神奇力量。事實上，據(jù)咨詢公司 Qualpro（該公司支持使用另外一種與六西格瑪不同的質量提升程序）的查爾斯?霍蘭德（Charles Holland）分析，在 58 家宣布實施六西格瑪?shù)墓局校?1% 的公司的表現(xiàn)從此落后于標準普爾 500 公司。 ????霍蘭德和其他批評人士說，六西格瑪?shù)囊粋€主要問題是，它只是用于完善現(xiàn)有流程，而沒有賦予新思想或截然不同的方法多少發(fā)展空間。所有人才，即那些精英和最有前途的人，都在致力于降低瑕疵率（降至百萬分之 3.4）之類的工作，而不是從事新產(chǎn)品開發(fā)或突破性技術的研究。基因技術公司負責研究工作的副總裁維希瓦?迪克西特（Vishva Dixit）說，創(chuàng)新是“處于亞穩(wěn)定狀態(tài)的實體。試圖管理、預測并為之制定時間表的行為，是扼殺創(chuàng)新的最快辦法。”迪克西特在這家已經(jīng)開發(fā)出若干種最具革命性的抗癌藥物的公司中監(jiān)督 800 位科學家的工作。 ????無論是 Craigslist 從當?shù)貓蠹堉懈`取分類廣告，還是 VoIP 威脅著要讓打電話實現(xiàn)基本免費，總之這是一個瞬息萬變的商業(yè)世界，在這個世界里，眼睛向內看的文化只會讓公司變得脆弱。“信息的利用以及重要市場的開放，都呈現(xiàn)出爆炸式的發(fā)展，”哈佛商學院教授，同時也是《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator's Dilemma）一書作者克雷?克里斯滕森（Clay Christensen）說，“現(xiàn)在你又把幾百萬中國和印度工程師推進來干擾我們的測試。”在這樣的環(huán)境下，如果企業(yè)全神貫注投入自己的內部事務，代價將是沉重的。“向外看是最重要的，”通用電氣的伊梅爾特說（他仍在部署實施六西格瑪）。他說，從上任的第一天起，他就知道這家公司需要“以前所未有的態(tài)度面向未來”。他解釋說: “這不僅是變化，而是意外的、無法控制的突變。如果在這個世界里你不去關注外界，你就真的會失去優(yōu)勢。” ????舊規(guī)則: 給員工排序；留下最優(yōu)秀的 ????新規(guī)則: 任用有熱情的人 ????韋爾奇領導通用電氣時，員工被劃分為 A、B、C 三類，排名最靠后的員工將被毫不客氣地辭退。羅伯特?斯萊特（Robert Slater）在他的著作《杰克?韋爾奇與通用電氣之道》（Jack Welch and the GE Way）中寫道，1997 年韋爾奇告訴自己的高級經(jīng)理: “我們是一家優(yōu)秀的企業(yè)。我們只希望錄用優(yōu)秀的人才。別浪費時間去把 C 類員工提高到 B 類。趁早把他們淘汰出局。” ????沒過多久，從嘉信理財（Charles Schwab）到福特汽車（Ford），很多公司紛紛采取了給員工打分的辦法。但是，與六西格瑪一樣，這種做法過火了。在不太懂得變通的經(jīng)理人手中，韋爾奇的“活力曲線”變成了“死人曲線”或“評級與封殺”。似乎所有人都是可消耗的。這種行為將付出代價。據(jù) Rutgers 大學與康涅狄格大學在 2002 年所做的一項問卷調查顯示，58% 的員工認為大多數(shù)高級經(jīng)理把個人利益置于公司利益之上，只有 33% 的人相信他們的老板以公司的最佳利益為重。“突然間，當大公司必須實施改革、適應市場變化并且迅速行動時，它們發(fā)現(xiàn)自己無法做到，因為公司里沒有人團結在公司的使命周圍為之奮斗。”施樂公司（Xerox）CEO 安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）說。“此時，規(guī)模大反而成為不利因素。如果你不夠靈巧，規(guī)模根本無優(yōu)勢可言。它就像塊巖石。” ????哈佛商學院的克里斯托弗?巴特利特（Christopher Bartlett）在與同事研究實施轉型的公司時發(fā)現(xiàn)，這些公司遇到的最大障礙是沒有充分利用逐漸被剝奪權利的員工。“人們工作不是為了爭奪第一或第二，或者從資產(chǎn)中得到 20% 的凈回報，”巴特利特說。“他們希望有使命感。他們工作，是為了讓自己的生活有意義。” ????史蒂夫?喬布斯曾強調，蘋果只聘用對工作充滿激情的人（老實說，韋爾奇也曾說過類似的話）。基因技術公司 CEO 亞特?萊文森（Art Levinson）說，實際上他會排除那些對職位和條件提出太多問題的求職者，因為他只希望招收以生產(chǎn)有助于病人抗擊癌癥的藥物為動力的員工。通用電氣仍然在給員工排序，但伊梅爾特又針對 5 種領導特征（其中包括創(chuàng)造力和審時度勢能力）增加了一個新的評分體系──紅色、黃色和綠色。員工打分只反映自身情況，而不是為了相互間的比對。伊梅爾特關心的不是開除排名靠后的那 10% 的員工。他關心的是團隊構建。“如果你是 18 歲，你會說，｀iPod 棒級了，＇”伊梅爾特解釋道，“可你不會想著如何生產(chǎn)一臺燃氣渦輪機。如果我們能招募 22 歲的精英，我們的規(guī)模就能擴大兩倍到三倍。如果我們做不到這一點，那么我們的規(guī)模就顯得過于臃腫了。你必須現(xiàn)實地對待人們的工作動機。” ????舊規(guī)則: 聘用有魅力的 CEO ????新規(guī)則: 聘用有勇氣的 CEO ????上世紀 80 年代，當大股東開始四處指手畫腳時，董事會解雇了它們的 CEO，并且請來了名聲卓著的繼任者。于是，名人 CEO 誕生了。那個時代的明星形形色色: 雅克?納塞爾（Jacques Nasser）、郭士納、喬治?費舍爾（George Fisher）、邁克爾?阿姆斯特朗（Michael Armstrong）、杰克?韋爾奇、肯?萊（Ken Lay）、阿爾?鄧萊普（Al Dunlap）、桑迪 維爾、卡莉?菲奧瑞納（Carly Fiorina）。其中有些人得到的贊譽言過其實，還有些人則受到了過多的責難。如饑似渴的商業(yè)新聞對名聲大噪（或名聲掃地）起到了推波助瀾的作用。牛市進一步夸大了神奇效應，仿佛真正卓越的 CEO 能夠一個季度接一個季度地實現(xiàn)盈利目標，并且推動股價無休止地攀升。 ????但是，這一代領導人運用的策略（壓縮成本，巧妙地運用金融和會計決策，通過并購實現(xiàn)增長）并沒有一直提供長期解決方案。（麥肯錫公司對 157 家在上世紀 90 年代通過收購實現(xiàn)擴張的公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，受訪者中只有 12% 的增長速度明顯快于同行，只有 7 家公司的回報率高于行業(yè)平均水平。）如今，其中的許多方法已經(jīng)無人問津。比較有說服力的是，股票回購是最有效的日常管理工具之一，它能提升股價并安撫投資者，但這一方法同樣也暗示著 CEO 在資本運用方面已經(jīng)黔驢技窮。 ????如果說名人 CEO 需要拋頭露面，那么今天的領導人就需要具備堅韌不拔的毅力。在波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）去年對 940 名高級經(jīng)理所做的一次問卷調查中，90% 的受訪者說有機增長對他們的成功“至關重要”。但是，對他們的研發(fā)開支所產(chǎn)生的回報感到滿意的人還不到一半。而難點就在于此: 有機增長并非速效藥。 ????真正的增長要求投入大賭注，而且這個賭注可能要到很久以后才會產(chǎn)生回報，但現(xiàn)如今浮躁的企業(yè)文化根本無法激勵這種做法。施樂公司一度一蹶不振的實質原因，是其領導人拒絕實現(xiàn)從模擬復印到數(shù)字復印這一技術飛躍，因為正如大多數(shù)改革一樣，這項技術改進幾乎注定會削減利潤。等到施樂公司被迫采取行動時，它們的業(yè)務已經(jīng)開始像自由落體般飛速下滑。最終，公司被指控以不正當手段加速營業(yè)額增長以及虛報盈利。（公司并未承認自己有過失，但支付了 1,000 萬美元罰金。） ????“從利潤角度來看，當你達到頂峰時，你必須做出改變，”馬爾卡希說。“這項工作非常困難。你的公司進入了最佳狀態(tài)。你的利潤額實現(xiàn)了最大化。這一切讓你的工作變得很輕松。隨后，你可能會想，｀天哪，我們又得重新來過。＇你必須再次承擔風險，而且重新進入｀你知道，這有可能失敗＇的狀態(tài)。”馬爾卡希幫助施樂公司收拾了殘局，實現(xiàn)了向數(shù)字化彩色復印的轉變，現(xiàn)在她正努力推動營業(yè)額的增長。 ????CEO 從未像現(xiàn)在這樣需要有冒險精神，而華爾街也很少如此拒人于千里之外。博思管理顧問公司（Booz Allen）最近的一份研究報告發(fā)現(xiàn)，如果 CEO 上任以后，公司的股價比標準普爾 500 公司的平均水平落后了 2%，他就很可能得走人。思科系統(tǒng)公司（Cisco Systems）CEO 約翰 錢伯斯說，他認識許多同事，他們正打算引退，因為他們很難在華爾街的短期壓力以及公司的長期利益之間求得平衡。 ????但是，高瞻遠矚不正是所有在高管辦公室工作的專家們獲得高額報酬的原因嗎？“你必須有勇氣去做你認為正確的事，”錢伯斯說。伊梅爾特也同意，你必須心甘情愿為“沒有愛的荒漠”投入時間。而且，董事會成員也許同樣需要一些勇氣: 他們要頂住當前要求以公司股價來衡量 CEO 業(yè)績的壓力，并且把注意力集中到投資資本回報率等硬性指標上來。讓我們回顧一下 1981 年杰克?韋爾奇所做的那次具有開創(chuàng)意義的演講。這次演講很難感染全世界。事實上，韋爾奇曾經(jīng)說過，這一演講在當天似乎根本沒有對分析人士產(chǎn)生多大影響，就更不用說推動股價了。但是，領導公司不能因循守舊，而是應該無論面對何種后果，都能堅持你認為正確的事。 ????舊規(guī)則: 崇拜自己的能力 ????新規(guī)則: 崇拜自己的靈魂 ????今天，虛張聲勢非常危險。當軟飲料公司不情愿地離開學校的午餐室時，它們淪為了壞家伙。血汗工廠的指控讓耐克遭受重創(chuàng)。只要去 wakeupwalmart.com 網(wǎng)站看一看，你就能明白互聯(lián)網(wǎng)激進分子組成的評論社區(qū)究竟有多大威力。一直在高盛公司（Goldman Sachs）大行其道的舊觀念──只要是“放長線釣大魚”，那么貪婪就不是問題──正越來越受到追捧。可口可樂公司的艾斯戴爾說: “我不（同意）米爾頓?弗里德曼（Milton Friedman）所謂公司就是為賺錢的觀點。我們在社會中的正當性，是我們所做工作中的一個重要部分。” ????擁有“靈魂”，對公司而言非常重要。其重要性甚于投身偉大事業(yè)，甚于在高級經(jīng)理的薪酬問題上保持透明度，甚于遵守環(huán)境法規(guī)（盡管靈魂就包括這些方面）。它以可持續(xù)的、長期的方式?jīng)Q定了公司的未來，讓對沖基金以及其他要求馬上付錢的投資者見鬼去吧！CEO 必須學會更好地取悅長期投資者，向他們解釋自己的戰(zhàn)略，明確自己的意圖，并且謹防糖衣炮彈的攻擊。“你的經(jīng)營業(yè)績承受著巨大壓力，”基因技術公司的萊文森說。“早在 1995 年，我就清楚地向華爾街表示，只要我們有機會生產(chǎn)更有療效的藥物并且以短期利益為代價在未來賺取更高的利潤，我們就會采取行動。你們有必要知道，我們就是這樣的公司。” ????當然，如果你的公司是一家充滿吸引力的、快速成長的小型公司，那么實現(xiàn)這一切就很容易。由此，也產(chǎn)生了疑問: 其他美國公司是否也有這樣的道德意志，在必要的時候挑戰(zhàn)現(xiàn)實、關注未來？股東們是否會耐心地支持他們？換言之，他們是愿意放長線釣大魚，還是就是貪婪如故？ ????譯者: 錢志清 相關稿件
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