斯金格的偉大使命
????索尼在沉睡中錯過了數字媒體時代的黎明。如今，霍華德?斯金格爵士和他通曉多種語言的團隊立志把這家公司從夢中喚醒 ????作者: Marc Gunther ????去年 7 月的一天，在箱根這個以旖旎湖光及富士山秀麗山色而聞名的日本著名旅游勝地，兩名男子脫光衣裳潛入了一處溫泉。其中膚色蒼白、滿頭卷發的是威爾士裔美國人，今年 63 歲，身高 1 米 9，有些發胖。另外一位身材矮小、黑發有些謝頂的是位日本工程師，他今年 58 歲。這兩個人過去很少見面，但他們卻需要在短時間內了解對方，于是他們安排在鄉下共度周末。兩人一起在樹林中散步，一起劃船，并且一起參加了一場鋼琴音樂會。一份艱巨的工作正等著他們。任務是徹底整頓電子巨擘索尼公司（Sony），這家曾經象征著戰后日本東山再起的公司，現在卻身陷困境。 ????從那以后，霍華德?斯金格（Howard Stringer）爵士和中缽良治（Ryoji Chubachi）博士這對看似不可能的搭檔，立刻開始著手從根本上解決索尼的問題，即削減成本、出售資產，同時擯棄舊的經營方式。索尼從東京的戰爭廢墟中崛起，它用隨身聽、特麗瓏電視（Trinitron TV）、CD 和 PlayStation 游戲機取悅了世界各地的消費者。如今，這家公司需要一劑猛藥提提神。近三年來，索尼公司的核心業務──電子產品業務一直處于虧損狀態。它的許多產品缺乏靈氣和活力。索尼一度以創新聞名遐邇，如今卻成了數字化世界中的模擬公司。 ????于是，索尼發現自己四處受敵，微軟（Microsoft）、三星（Samsung）、蘋果（Apple）、夏普（Sharp）、諾基亞（Nokia）、佳能（Canon）、戴爾（Dell）等諸多競爭對手形成了合圍之勢。索尼公司現任 CEO 斯金格爵士以及現任總裁中缽良治博士正殫精竭慮，為這家業務范圍廣泛的公司注入昂揚斗志。長期以來，這家公司表現得過于和善了。“我們知道，索尼是一家親民、公正、充滿智慧的公司，”斯金格在去年上任伊始時對公司 1,000 名高管說。“但它是不是一家強硬的公司呢？現在該是我們找出答案的時候了。” ????這是關于一位充滿個人魅力的威爾士人的故事。此人準備重塑一種有深厚根基的外國公司文化，并且為之注入全新的團隊意識。由于斯金格上任僅一年，因此這個故事還沒有結束，但這并不意味著我們無法從中汲取經驗。 ????斯金格和中缽良治的整頓從削減開支入手。這家公司有一個永遠保留各種高級經理和各項業務的傳統。他們把備受寵愛的愛波（Aibo）機器狗寵物束之高閣；停止了 Qualia 系列高端電子產品的生產，其中包括售價 4,000 美元的數碼相機和售價 1.3 萬美元的 70 英寸電視機; 裁減了 5,700 個工作崗位，關閉了 9 家工廠，而其中一家就位于南威爾士。（為此，當斯金格返回家鄉時，受到了一些抨擊。）他們出售了價值 7.05 億美元的資產。你很可能還不知道，索尼公司擁有 1,220 家連鎖美容院，以及馬克西姆連鎖餐廳（Maxim's de Paris）在日本的 18 家分店。現在，索尼公司將它們全部剝離。同樣被清理出去的還有一批 60 歲至 80 歲的工薪族，這批高管退休后，被授予了“顧問”頭銜，這一傳統是由索尼公司創始人設立的。“這一舉措極具象征意義，”被稱為“迪克”的小宮山英樹（Hideki Komiyama）說。他是索尼公司高級經理，同時也是斯金格的鐵桿同盟。上述 45 名顧問過去每人都配有秘書、專車和司機。最糟糕的是，他們還有能力干擾決策，并且在實干者面前放馬后炮。如今，不會再出現這種情況了。 ????這種削減成本的方式向來讓人不快，但做起來不是那么難。如今牽扯斯金格精力最多的是一項更艱巨、更重要的工作: 把索尼從一家生產獨立產品的傳統制造商轉型為設備以及軟件、服務、內容等方面的數字時代的靈巧發明家。斯金格說: “菜單已經取代了按鈕。”簡而言之，正因為這樣，與蘋果公司的 iPod 相比，索尼的隨身聽看起來像是上世紀 70 年代的老古董。iPod 將硬件、音樂和互聯網平臺天衣無縫地融為一體。 ????我們仍然很難相信，索尼這么快就失去了在掌上音樂播放器領域的主導地位。畢竟，它不僅發明了隨身聽，同時還擁有全球第二大音樂公司新力博德曼公司（Sony BMG）一半的股份，而它多年前收購音樂和電影公司的根本原因，就是要為其設備提供內容支持。索尼公司忽視了軟件的成分。斯金格承認，“軟件是連接內容與硬件的橋梁，而這正是我們所不具備的。”他在紐約和東京與《財富》雜志記者進行了一系列坦誠的對話。即使現在，索尼在日本銷售的數字音樂播放器仍然只是徒具時尚的造型設計，用起來非常繁復。為此，公司只得決定不向美國出口這款產品。 ????索尼要想維新，就必須進行一次徹底的企業文化革命。斯金格爵士要做的是打破索尼公司內部頑固堅持獨立性的各個部門之間的壁壘，從而方便人員和產品的交流。他需要推翻以年功序列和終身制為基礎的用人制度，讓年輕人獲得更多機遇（目前索尼公司的員工總數約為 15.8 萬人）。他需要讓產品設計師更關注客戶。他還需要讓整個公司關注股東價值。“在日本公司，和諧比盈利更重要，”斯金格說。“在過去五六年里，董事會會議上可以只字不談股價問題。” ????這次改革不會很快結束。就任索尼公司 CEO 之后，斯金格讀了一本杰克 韋爾奇（Jack Welch）寫的關于如何在上世紀 80 年代重振通用電氣（GE）的書，以及郭士納（Louis Gerstner）關于如何在 90 年代復興 IBM 的書。（他還閱讀了關于知名公司 AT&T 如何衰落的書。）斯金格對郭士納的書大為折服，于是他飛往佛羅里達請郭士納出山。“我把｀IBM＇全部勾掉，換上｀索尼＇，這本書讀起來依然很棒，”斯金格對郭士納說。“你得幫幫我。” ????從那以后，郭士納成了斯金格的導師，鼓勵他大膽行動。當索尼的 Bravia 系列液晶電視于去年秋季成為市場主流產品時，斯金格歡欣鼓舞。在平板電視機市場上，索尼公司一向反應遲緩。“所有對手都超越了我們，”斯金格說。“這個品牌受到了極大青睞，尤其是在美國市場，大家幾乎迫不及待地要看看索尼接下來會推出什么產品。”郭士納對此持有不同看法。他提醒斯金格，如果成功來得太過容易，那它只會使得索尼的轉型工作變得更加艱難。“索尼的問題不是短期的業務問題，”郭士納對《財富》雜志記者說。“正如我在 IBM 所認識到的，企業文化是最根本、最難解決的問題。” ????正當斯金格整飭索尼的步伐逐漸深入的時候，另一個難題出現了。一個最初讓他感到陌生的地方，開始勾起他對老哥倫比亞廣播公司（CBS）的回憶。斯金格 1965 年進入 CBS，當時公司仍由創始人威廉?佩利（William S. Paley）經營。斯金格發現，索尼公司的企業文化中有許多值得贊賞的地方。“誠信至關重要，”他說。“質量至關重要。”大家都感到自豪，對公司忠心耿耿，而且認為自己的工作非常重要。目前，支撐索尼的仍然是 60 年前公司聯合創始人之一井深大（Masaru Ibuka）在成立計劃書中確立的價值觀。“公司成立的宗旨是: 創造理想的工作環境，自由、活躍、快樂……在此，我們必須把利潤動機擺在第二位……我們的服務承諾應該全心全意……”斯金格并不想讓別人把自己當作將索尼帶入弱肉強食、適者生存境地的 CEO 來回憶。 ????“你必須找到辦法，把日本公司令人欽佩的價值觀與迫使它們發生轉變的競爭壓力結合在一起，”斯金格爵士解釋道。“如何管理、組織這種妥協，至關重要。我每天都會有這樣的感受。我不能完全按照美國人的方法行事，上任之后把這個還帶著洗澡水的嬰兒扔將出去。事實上，我也不愿意這么做。” ????為什么選擇霍華德?斯金格？他不會說日語，不是工程師。直到最近，他對電子產品幾乎仍然一無所知，對軟件就知之更少了。他的大部分職業生涯在新聞和娛樂業度過，而且他對于技術世界的第一次探險是以失敗而告終的。 ????在日本幸田市一家便攜式攝像機和照相機生產廠的員工大會上，索尼公司的一名員工向斯金格提出了這個問題，不過他問得很有禮貌，大家在索尼公司做任何事都彬彬有禮。 ????“我并未要求這個職位，”斯金格回答說。“我從沒想到能獲得這份工作。但是，我覺得這是一家非凡的公司，而且它應該取得成功。在這個公司里，有如此眾多的人才、精英、智慧及憧憬。” ????“我覺得我無法回答這個問題，但我知道你們能，”他繼續說道。“因此，我的工作就是激勵、鼓舞并且營造一種氛圍，讓你們竭盡全力地工作。” ????事實上，索尼不再需要新的工程師。它要的是領袖。多年以來，沒有人真正管理過公司。上一任 CEO 出井伸之（Nobuyuki Idei）于 1999 年宣布了重組計劃，并于 2003 年再次進行重組，但這些計劃都不夠大膽，因此不足以真正改變公司。 ????與此同時，索尼公司遭遇了兩股潮流的打擊。一個是商品化大潮。每當索尼公司發布一款新設備，中國市場幾乎就會出現廉價的仿制品。走進零售巨擘 Bic Camera 位于東京市中心的一家商店，就能明顯地看出這個問題: 8 層樓的電子產品大廈里堆滿了從大屏幕電視機到可以播放視頻的小巧手機在內的各種商品。索尼的價格通常較高。而不知名的品牌比比皆是。DVD 播放機的售價為 25 美元，比許多 DVD 碟片還便宜。 ????數字媒體的崛起，也讓索尼公司猝不及防。公司生產 1,000 多種產品，包括電視機、數碼相機、便攜式攝像機、筆記本電腦、PlayStation 游戲機、掌上音樂播放器、錄像機、DVD 播放機、立體聲音響、錄音機、收音機鬧鐘，甚至還有護理監視器。有些產品相互之間有聯系，有些產品卻毫無關聯。有些產品使用一種名為記憶棒的專利數字存儲設備，另有些產品用的卻是通用存儲設備。斯金格的首席副手、負責戰略和并購工作的羅伯?威森塔爾（Rob Wiesenthal）說: “我家有 35 件索尼產品。我有 35 個充電器。這下你就明白問題所在了。” ????斯金格的首要工作之一，就是拆除孤立索尼公司各個部門的筒倉（silo）。這是一項非常棘手的任務。一些筒倉由于長期以來一直游離于索尼總部的管理之外，已經取得了巨大成功，其中最著名的就是由久多良木健（Ken Kutaragi）領導的研發出了 PlayStation 游戲機的部門。其他一些部門不斷開發競爭產品，結果造成資金的浪費；索尼公司有 3 個不同的部門在同時研發自己的數碼音樂播放器。此外，斯金格關于筒倉的討論，有時會因為翻譯問題而走樣，因為大多數日本人從未見過筒倉；有一個翻譯把它譯為“八爪罐”，意思是一旦你陷入其中，就永遠也無法逃脫。最終，斯金格接受了員工內部刊物的一次采訪，這份刊物的內容全都是有關筒倉以及斯金格在世界各地宣講的主題──“統一的索尼”（Sony United）。“數字時代就是人與設備之間的交流，”他說，“這一點根本無法避免。” ????數字時代對索尼公司并不仁慈。在截至 3 月 31 日的 2006 財年，索尼的營業額達到了 638 億美元，而運營利潤僅為 16 億美元。索尼電子產品部門的營業額占公司營業總額的 64%，但它卻虧損了 2.64 億美元。盡管公司的音樂、游戲和電影部門都實現了盈利，但公司的運營利潤卻主要來自金融服務部門，包括一家保險公司和一家銀行。按照計劃，這些公司都將在未來幾年內拆分出去。“依靠金融部門來支撐股價是很困難的，”野村證券（Nomura Securities）東京公司的分析師片山（E. Katayama，音）說。 ????自從斯金格和中缽良治 2005 年 6 月上任以來，索尼公司的股價已經上漲了約 28%。這在很大程度上體現了日本經濟和股市的活躍，同期日經 225 指數上漲了 40%。而近 5 年來索尼的股價卻下跌了 40%，這一事實更為發人深省。（這也許正是董事會從不談論股價的原因。）如今，索尼的市值為 450 億美元，遠遠落后于三星（980 億美元）、蘋果（540 億美元）和松下（Matsushita，530 億美元）。 ????去年春天，出井伸之領導下的索尼董事會希望徹底改變公司狀況，于是找到了斯金格。斯金格爵士從 1997 年起管理索尼美國公司，他曾經對之實施過重組。他削減了 7 億美元成本。更為重要的是，他說服索尼的娛樂、電子產品和游戲等部門齊心協力，共同發展。當索尼去年在美國市場推出 PlayStationPortable 的時候，公司在前 100 萬個產品中附送索尼影視娛樂有限公司（Sony Pictures Entertainment）發行的電影《蜘蛛俠 2》（Spider-Man 2）的通用介質盤，目的就是要強調一個概念──這款游戲機同樣可用于觀看視頻節目。只要有可能，斯金格就會鼓勵采取交叉促銷的方式（如置入性廣告）。斯金格說，在即將上映的“邦德”影片《皇家賭場》（Casino Royale）中，特工 007“將攜帶大量索尼公司的產品，以至于他都快站不起來了”。 ????斯金格的性格與韋爾奇或郭士納大相徑庭，后兩位 CEO 的對抗性比較強。“我希望我能威脅一次別人，”他說，“但這種情況不大可能發生。”他最得意的武器是他英國式的個人魅力和自嘲的幽默，以及看到別人取得成功時流露出的真摯的快樂。對付難纏的人，斯金格自有訣竅，如在《丹?拉瑟 CBS 晚間新聞》（CBS Evening News With Dan Rather）處于全盛時期時，他為制作該節目所做的一切，以及他游說大衛?萊特曼（David Letterman）離開全國廣播公司（NBC）投奔 CBS 的所作所為。 ????斯金格出生于威爾士的加的夫，父親是一名皇家空軍軍官。他在牛津大學獲得了近代史學學士和碩士學位，1965 年移民美國，開始了探險生涯。他的收獲超出了預期。斯金格先在 CBS 廣播電臺做了一段時間記者，隨后便應征入伍，開赴越南。（在員工大會上，當索尼公司一位員工問起他的勛章時，他立刻回答說，他從未開過槍。“我有許多勛章，因為我就是管勛章的，”他開玩笑地說。實際上，他因為立功獲得了美國陸軍榮譽獎章。）回到 CBS 后，斯金格開始制作紀錄片和新聞節目，他負責管理《CBS 新聞》，并最終接管了整個 CBS 廣播集團。1995 年，斯金格離開 CBS，加盟一家新興的電信公司 Tele-TV，他竭盡全力，希望把這個由 Bell Atlantic、NYNEX 和 Pacific Telesis 合資組建的形如散沙的公司轉變為電視行業的重要力量，但他的努力卻以失敗告終。 ????兩年后，斯金格接受了索尼美國公司提供的一份薪資很少的小職位。他的任務是協調各個部門，但卻沒有管理這些部門的實權。不過，他很快就接管了電影、音樂和電子產品部門。1999 年，英國女王伊麗莎白二世加封斯金格為爵士。在索尼電影公司拍攝的熱門影片《達芬奇密碼》（The Da Vinci Code）中飾男主角的湯姆?漢克斯（Tom Hanks）在一次宣傳活動上告訴斯金格，他與另一位主角伊恩?麥凱倫（Ian McKellen）爵士的相識大概是在“你們的爵士俱樂部，當時你們都在，大家點了比薩餅，然后一起談論女王陛下”。 ????與斯金格的任命一樣，對中缽良治博士的任命也讓人大吃一驚。中缽良治一直在他所說的“窮鄉僻壤”默默無聞地辛勤工作，他監管著光盤、電池等零部件的生產。這次轉型改革領導團隊中的另一位重要高管中川豐（Yutaka Nakagawa，音），也是索尼高層領導隊伍中的新人。“即使我以前見過他們，我也從來沒和他們交談過，”斯金格說。“對我來說，這非同尋常。”在接受《財富》雜志的采訪中，中缽良治博士暗示，公司選中他和斯金格爵士，是因為他們對索尼的情況了如指掌，因此能夠抓住問題的癥結所在，但同時他們又可以以局外人的身份入主東京。“如果有人希望掀起一場大規模的改革或一場翻天覆地的運動，來自邊遠地區、遠離公司核心的人物也許是最佳人選，”中缽良治說。 ????事實上，這二人的共同之處遠比他們自己所知的要多。他們都曾獲得過艾美獎（Emmy Awards）。（斯金格在 CBS 新聞部工作時獲得了 31 個獎項；中缽良治因為研制出金屬錄像帶而獲得了艾美技術獎。）他們都喜歡古典音樂。兩個人都熱衷于棒球。在索尼公司的員工大會上，有人問斯金格是否崇拜紐約大都會棒球隊（New York Mets）的前經理人鮑比?瓦倫丁（Bobby Valentine），此人曾帶領千葉羅德海洋隊（Chiba Lotte Marines）獲得了該隊 31 年來的第一個日本棒球冠軍。身為揚基隊球迷的斯金格可不會放過任何一個施教的機會，他以瓦倫丁的球員的口吻回答了這個問題: 索尼必須“學會變得強硬”，而且必須“釋放年輕人的活力”。 ????讓年輕人在索尼公司成為主角，是斯金格改革方案的關鍵之處。但這并不容易。長期以來，索尼員工要苦守很長時間才能做到高位。當斯金格提升一位高級經理時，此人竟然猶豫了，他說: “可我只有 48 歲。”對此，斯金格大吃一驚。“你在谷歌（Google）絕不可能聽到這樣的回答，”他說。 ????問題是，索尼公司“有許多 50 來歲的員工，他們并非不能勝任自己的工作，可他們是生活在數字世界中的模擬人物”，斯金格解釋道。“我正想方設法解決這個問題。這可不是什么隨隨便便就能處理的問題。”他更愿意以自下而上，而不是自上而下的方式激發公司的活力。“我一直努力做的就是要激發一場內部革命，”他說。“我們必須找出辦法，打破堅冰。” ????斯金格和他傳達的信息，在中層經理中的受歡迎程度遠遠超過了高級管理層。這并不奇怪。“統一的索尼就像一架飛機，”他說。“普通艙的人團結一心。商務艙的人正逐漸凝聚。我最大的難題在頭等艙。”斯金格曾與索尼公司的一位著名工程師共進晚餐，此人告訴他，軟件并不重要。 ????斯金格從西方帶來了一批助手，他們與小宮山英樹等公司內部的日本員工同心協力，推動改革。其中包括: 值得信任的交易人威森塔爾；法律總顧問尼科爾?塞利格曼（Nicole Seligman），她也是索尼公司為數不多的幾位女性高層領導人之一；來自蘋果公司的明星軟件工程師蒂姆?薩弗（Tim Schaaff），他的任務是把索尼產品的外觀和感受統一起來；講一口流利日語的英國人安德魯?豪斯（Andrew House），他是索尼公司有史以來第一位首席全球市場營銷官。索尼公司的研究報告表明，這個品牌仍然是品質、誠信和可靠性的代名詞，可一旦涉及創新和時尚，尤其是在數碼愛好者中，索尼品牌的知名度便會大打折扣。 ????就數碼愛好者而言，他們有些苛刻。技術研究機構國際數據公司（IDC）負責跟蹤移動、計算和消費者市場的集團副總裁蘭迪?朱斯托（Randy Giusto）說: “以前，索尼與蘋果不分伯仲。它們都有一批忠實追隨者。但是，近些年來索尼卻黯然失色。他們擁有索尼電影、索尼電子產品和索尼游戲業務，但卻無法把這些復雜的業務組合為一體。” ????去年秋天，有人披露索尼與貝塔斯曼公司（Bertelsmann）各占一半股份的合資公司新力博德曼秘密地在 CD 唱片中添加了版權保護軟件，該軟件能夠自動安裝在用戶的計算機上。這個軟件使得計算機容易遭受黑客襲擊，而且新力博德曼公司還可以通過軟件跟蹤用戶的收聽習慣。索尼公司的形象因此大受打擊。今年 5 月，關于這個軟件的一起共同訴訟案終于塵埃落定，但與此同時各技術網站卻號召瀏覽者抵制所有的索尼產品。 ????索尼的電子產品部門也遭遇到了客戶關系難題。“我們整個工程師隊伍由才華橫溢的優秀人才組成，但有時當他們全神貫注投入開發了不起的產品時，他們會無視客戶的需要，”中缽良治說。過去，公司鼓勵設計師和工程師不要聽命于顧客，這樣他們就能心無旁騖，自由地發明偉大的產品。但由此產生的后果是，公司推出了諸如索尼 DSC-T7 數碼相機這樣的產品，這款相機采用了先進技術，是世界上最薄的照相機。但顧客對此卻并不在意。他們需要借助技術解決圖像模糊的問題，并且在光線昏暗的情況下拍攝出清晰的照片。半年后，索尼研發出了 DSC-T9 數碼相機，這款產品滿足了上述需求。“它的銷量爆漲，非常暢銷，”中缽良治說。 ????斯金格和中缽良治還希望索尼關注“冠軍產品”。已經有一些產品進入了該行列。Bravia 系列平板電視機好評如潮，索尼的 SXRD 背投電視機同樣讓人贊不絕口。近幾個季度，索尼數碼相機在美國市場的銷量數一數二，它的便攜式攝像機同樣非常暢銷。合資公司索尼愛立信（Sony Ericsson）主要生產拍照手機和音樂手機，去年該公司的出貨量達到 5,100 萬部。 ????一些新產品也讓斯金格格外興奮。索尼即將推出一種名為 Sony Reader 的電子圖書，它能存儲幾十本圖書、私人文檔及互聯網內容。與此前的電子圖書不同，索尼這款產品的屏幕亮度極高，用戶可以像瀏覽普通書籍一樣直接在日光下閱讀。索尼即將推出的另一款設備名叫 LocationFree，它能把家庭電視機或 DVD 播放機中的電視節目或電影傳輸至任何有互聯網寬帶連接的地方，用戶可通過計算機屏幕或 PlayStationPortable 觀看。 ????但索尼眼下的重中之重，是推出遵循藍光格式的 DVD 播放機和 PlayStation 3 游戲機。“毫無疑問，對他們來說，今年的重頭戲是 PS3 游戲機，”市場研究機構 NPD 集團電子產品行業分析師羅斯?魯賓（Ross Rubin）說。“它不但是曾經為公司創造過巨額營業收入和利潤的發動機，而且還將成為藍光技術的特洛伊木馬，從而產生深遠影響。”藍光技術的推出，將考驗統一的索尼的實力，斯金格已經把索尼的電影、音樂、電子產品和游戲部門集合在一起，為藍光技術提供堅強后盾。索尼公司和米高梅電影公司（MGM，索尼在去年收購了其中的部分股份）擁有好萊塢最豐富的彩色電影資料庫，從而保證公司能夠為藍光光碟播放機提供大量高清晰內容。 ????5 月 24 日，斯金格在東京向 1,200 名索尼公司的高級經理介紹了自己上任第一年的工作以及未來的任務。“去年的工作是修舊利廢，”他說。“今年我們將集中精力建設未來。”他談到了藍光技術和 PS3 游戲機。當然，也談到了巴西、俄羅斯、印度和中國等新興市場國家中存在的激發“強勁增長”的動力。他談到了打破筒倉。同往常一樣，他還談了如何為有才華的員工提供機會。 ????但是，斯金格把“掌握軟件”定為索尼公司的頭等目標。他自豪地說，索尼的硬件產品天下無敵，公司的電影和音樂也一樣。但是，這在網絡時代還遠遠不夠。“我們必須坦率地承認，我們的能力還不夠強大。”他說，要想把索尼塑造成為世界級的軟件公司，還得過上幾年。“我們會成功的，”他總結說，“因為我們必須成功。” ????對斯金格爵士來說，這是忙碌奔波的一年。他有 500 多個小時是在穿梭于紐約、洛杉磯和東京之間的飛行中度過的，他每個月在東京駐留 8 到 10 天。斯金格已經把他的革新運動帶到了索尼公司的海外前沿，如柏林、上海、北京和孟買。他只是偶爾才會回到位于倫敦郊外小鎮的家，與生活在那里的妻子及兩個孩子團聚。“我很少看望自己的家人，”在與索尼員工的一次會面中，他不無感傷地說。“你們就是我的家人。” ????自從在箱根溫泉共度周末之后，斯金格和中缽良治已經走過了很長的一段道路，但他們最艱巨的任務還在后面。如果他們無法帶領這家曾經輝煌一時的公司進入數字世界，那么索尼公司將徹底陷于水深火熱之中。 ????索尼的經驗 ????1. 打破筒倉。團隊是鼓舞士氣、塑造競爭意識的最佳辦法，但他們需要相互協調，否則他們就存在重復勞動的危險。 ????2. 聽顧客的，而不只是聽工程師的。索尼的工程師是全世界最棒的，但他們卻沒有意識到，在數字時代，顧客需要的是使用方便的軟件。 ????3. 把握成功。索尼的創始人希望營造理想的工作環境，而且公司的員工忠心耿耿、全心全意。但在市場環境下，成功意味著盈利。 ????譯者: 錢志清 相關稿件
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