“化工業(yè)的顛覆者”-訪德固賽(中國)投資公司董事長林德恩
????作者: 王亦丁 ????這家德國化工巨頭強勁的增長勢頭讓競爭對手另眼相看，其重新定義化工業(yè)的諸多實踐為這個傳統(tǒng)行業(yè)不斷注入活力: 在 2001 年將德固賽?赫斯和斯卡維兩家百年公司合并成立新德固賽（Degussa，2005 年全球銷售收入 118 億歐元）之后，這家公司將傳統(tǒng)業(yè)務完全剝離并成為特種化工領域的領導者；創(chuàng)新型的為客戶提供整體解決方案的做法，則重新定義了化工業(yè)的銷售法則。不僅如此，其打造的“創(chuàng)新源動力”的品牌形象，賦予了傳統(tǒng)的工業(yè)品牌新的生機。 ????這家公司偉大的“復興”計劃還在延續(xù)，其目標是在這個周期性行業(yè)中實現(xiàn)大幅的盈利增長。 ????2008 年，這家公司的 EBIT（息稅前盈利）將達到 12 億歐元，這意味著在目前 9.4 億歐元的基礎上增加 30%。中國市場毫無疑問將成為增長的引擎，德固賽將此定義為“實現(xiàn)在中國的奇跡”。其更清晰的目標是將銷售收入從目前的 3 億歐元提升至 9 億歐元，并成為中國市場首屈一指的跨國化工巨頭。 ????雄心勃勃的計劃“操盤者”是今年剛剛 40 歲的林德恩（Eric Baden），這位會說五種語言、來自德國的董事長顯然對挑戰(zhàn)有所準備: 他每天早上 5 點起床，一直工作到晚上 10 點鐘，奔波于各個項目和工廠之間。他說自己是一個教練，跟不同的人打交道來保證他們很協(xié)調(diào)地進行工作，而他的中文口頭禪是: “讓我們來一起想辦法。”日前，林德恩在北京接受了《財富》（中文版）編輯王亦丁的專訪。 ????《財富》（中文版）問: 關于實現(xiàn)在“中國的奇跡”這一目標，如何確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并保證有利潤的增長呢？ ????林德恩答: 實現(xiàn)在中國的奇跡并成為中國化工市場的領導者，我們當然要在中國做到許多里程碑式的進步，其中就包括在 2008 年達到 9 億歐元。當然，如果我們要想實現(xiàn)這個目標，我們必須要實現(xiàn)利潤，不能只賣東西而不賺錢；另一方面，我們要做足自己的家庭作業(yè)，建立自己的組織和結(jié)構(gòu)，同時還要建立起可以支持這種結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)。同時，最重要的是我們要找到合適的員工并且對他們進行培訓。當然，9 億歐元的銷售量并不是具體的數(shù)字，同時還要根據(jù)銷售情況做出調(diào)整，最近我們把建材部門賣給了巴斯夫，相應地我們的部門也有所減少，目標也會有所調(diào)整。 ????問: 化工行業(yè)有明顯的行業(yè)周期性質(zhì)，而中國的很多公司在石油價格上漲時只能被動承受，德固賽如何對市場做出判斷呢？ ????答: 我們也不能講完全預測得準，如果你要在市場取得成功，需要深入?yún)⑴c到市場行為中，了解市場的模式。而在特種化工領域，我們并不只是出售產(chǎn)品，還包括給客戶提供解決方案: 包括產(chǎn)品的相關知識，如何使用產(chǎn)品以及對未來消費行為的預測。所有這些綜合起來，就可以幫助我們對消費行為做出預測并及時調(diào)整。 ????我們在中國的競爭者的確是被動應對市場競爭，而不是像我們主動對市場作出反應。事實上，我們在創(chuàng)造和塑造需求。比如我們的產(chǎn)品，我們理解客戶對于產(chǎn)品的需要，給客戶展示使用德固賽的產(chǎn)品之后可以做到什么程度，可以給他們自己的客戶創(chuàng)造什么樣的利潤，這是一個相互激勵的過程，通過相互激勵促進我們對產(chǎn)品的開發(fā)。但是，我發(fā)現(xiàn)中國有許多公司，當它們發(fā)現(xiàn)市場上存在某些產(chǎn)品的需求時，見到有人利用這種需求賺到錢的時候，他們就會一哄而上，做同樣的事情，賣同樣的產(chǎn)品，結(jié)果就是所有的公司都不賺錢了。他們沒有學會根據(jù)產(chǎn)品來進一步開發(fā)出更多市場需求，而只是在市場上賣同樣的產(chǎn)品。 ????問: 您剛才談到了客戶解決方案，不僅賣產(chǎn)品而且賣服務，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新有助于公司應對行業(yè)周期性變化嗎？ ????答: 我認為這個觀點是正確的，但需要對服務進行定義。我們所定義的服務就是根據(jù)客戶對產(chǎn)品的需要給客戶提供一個解決方案。正是因為我們給客戶提供解決方案，所以我們并不是對于原材料依賴過多，我們的競爭對手往往就是原材料加上利潤構(gòu)成自己的成本，所以如果原材料上漲之后，他們必須把成本降下來，以保證一定的利潤水平。他們是屬于以商品來定價的系統(tǒng)，而我們的不同是根據(jù)使用價值提供產(chǎn)品，也許最極端的情況是，生產(chǎn)成本只有 10%，還包括了我們的技術中所包括的知識產(chǎn)權部分等其它成本。 ????舉一個例子。在中國新的“十一五”計劃中，需要將能源的效率提高 20%，我們的產(chǎn)品中有一種炭黑產(chǎn)品，這種產(chǎn)品主要出售給橡膠或者輪胎公司。然而，我們提供給客戶的不僅僅是炭黑產(chǎn)品，還有根據(jù)客戶需求開發(fā)出的“服務”: 比如說客戶認為，不僅僅要達到一般的輪胎的性能，同時還可以節(jié)省汽車所用的燃油，比如讓汽車在接觸到路面時，除了保證有輪胎正常的性能，還要減少對于油的消耗。我們對于這樣的客戶，提供的不僅是炭黑產(chǎn)品，也包括解決方案，解決如何將炭黑和其它因素結(jié)合起來的問題，達到節(jié)省 5% 的燃油目的。 ????但是，有一點需要注意: 雙方需要高度的合作信任。因為客戶告訴了我們自己的秘密及問題出在哪里，而我們也需要承諾: 不會將他們的這種商業(yè)弱點用來做出對他們不利的事情。所以這意味我們要跟客戶共同開發(fā)，做出共同的努力，這就需要有職業(yè)道德的員工。 ????問: 通常很多公司仍然認為提供服務意味成本支出，在化工行業(yè)利潤越來越薄時，如何衡量服務的成本支出與收益呢？ ????答: 提供客戶解決方案，要將其作為投資來看，而不是作為成本來看。我們有許多競爭者認為，產(chǎn)品都是一樣，如果將服務部分減了，就有可能在價格上取得優(yōu)勢，并在市場中獲得更多份額。這種觀點在一段時間或者一代兩代產(chǎn)品中是有效的。最終，伴隨市場越來越成熟，客戶競爭越來越激烈，他們希望能夠有更先進的解決方案、更先進的技術，在他們自己的市場上取得領先地位，這就意味著他們需要德固賽的服務。雖然我們的價格相對于競爭者可能會更高，但是最終和客戶建立這種合作關系之后，客戶會認識到，德固賽提供的方案也可以同樣使他們賺到更多的利潤。 ????其它公司看重發(fā)展產(chǎn)品、市場推廣或者廣告策略，但是我們看重的是建立與客戶之間的關系，我們的客戶最終可以從這些關系中得到利潤。當然，中國市場仍然處于艱難的時期，客戶仍然是根據(jù)價格來進行買賣取舍而不是根據(jù)價值。伴隨中國市場將來的成熟，長期來講客戶會轉(zhuǎn)到我們這一邊。這跟保險行業(yè)是一樣的道理，當人健康時不會理解保險的重要性，不會支付保險費，但當人生病時就意識到了保險的重要性，就會支付保險。 ????問: 化工行業(yè)以規(guī)模取勝，去年德固賽在中國增加了 7 家公司，如何控制迅速擴張中的決策風險？ ????答: 決定在中國進行項目投資，是一種各部門的交叉行為。德固賽中國公司做出投資決策，具體的生產(chǎn)以及客戶解決方案則是交由分布在全球的業(yè)務部門，由他們來提供專業(yè)的知識或者技術，而由我們中國團隊提供本地市場的信息和本地區(qū)的商業(yè)模式，比如如何選擇最合適的人選。兩者相互依存，如果沒有全球業(yè)務部門支持，我們不能夠提供市場技術或者開發(fā)的能力，但如果沒有我們將中國市場融入到他們的技術中，也不可能在全球范圍內(nèi)取得成功。 ????在很多的并購談判中。我們需要有一個專家組。德國派來的專家，成員還包括本地員工，比如并購、投資的專家、技術部門的專家，還包括律師、負責環(huán)境保護方面的專家，以及財務部門人員，他們從財務的角度對新公司進行調(diào)查。還有人力資源部門的人員，他們幫助新公司選擇人才。另一方面，全球部分的業(yè)務部門也會派一到兩個專家參與到談判當中，討論新公司如何納入全球網(wǎng)絡系統(tǒng)。 ????當然，談判只是公司的一個過程，雖然只是納入一個公司，但新納入的員工可能會有 700~1,000 人，這些公司沒有自己的 IT 系統(tǒng)，沒有完善的財務系統(tǒng)，我們需要幫助他們建立起來，我們需要保證在新公司建立的過程中所有人都能夠各盡其職，他們之間能夠進行相互的協(xié)作。 相關稿件
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