戴爾的中年危機
????作者: Andy Serwer ????正好在萬圣節這天，引人矚目的時刻到了: 戴爾公司（Dell）CEO 凱文?羅林斯（Kevin Rollins）發布了關于公司第三財季財務表現的預警。他也許巴不得躲起來，因為收益和產品銷售額都將低于預期指標。戴爾將被迫銷掉 4,500 萬美元的財產，大部分是因為公司在一大批電腦上安裝了有缺陷的電容器。對于像戴爾這家以運營效率為榮的公司來說，這是很丟臉的錯誤。最終，公司暗示要裁員─戴爾稱之為“人員調整”─這是公司要減緩發展速度的一個信號，之前公司歷史上只發生過一兩次。 ????這可不是關注戴爾的人所期待的那種驚喜。多年來，戴爾令人吃驚的對外公告都是正面消息: 讓人瞠目結舌的年收入數字，不斷攀升的市場占有份額和飛速竄升的利潤額。超出華爾街的期望值已成為公司企業形象的一部分，投資者也得到了豐厚的回報。邁克爾?戴爾（Michael Dell）在得克薩斯大學宿舍里成功建立的小小 PC 直銷公司，現在已經超越了像 IBM 和惠普（Hewlett-Packard）這樣的大名鼎鼎的品牌，成為美國最大的電腦經銷商。而戴爾公司的百萬富翁不僅在公司奧斯汀總部里的員工中產生，還有遍布美國的投資商們，這些人掌握的股票價值比戴爾公司 17 年前上市的時候增長了 28,000 個百分點。 ????但是突然間，戴爾最輝煌的時期也許真的已經成為過去。以前公司也經歷過幾次挫折，特別是在 1989 年和 1993 年，但每次都能渡過難關，并且危機過后會呈現更強勁的發展勢頭。當然，在 2000 年技術市場（還有納斯達克）滑坡的時候，公司也受到了影響。然而算起來，在過去的 5 年中，戴爾已經掌握了國內 PC 市場，并用強勢進軍商業服務器市場和令人驚訝的持續增長率來讓那些唱反調的人閉上了嘴。面對戴爾這些“令人失望”的數字，換成其他公司就會堅持不住了: 2005 年第二財季的營業收入增長率為 28%; 在 去年 11 月 10 日公布的第三財季最終報告中，公司的收入增長率僅為 12%（其中不包括讓凈收入降低 28% 的一次性收費）。但這可是戴爾。所以，羅林斯去年 11 月末帶來的意外似乎預示著一個新時期的到來。不到三個月之前，他已經對華爾街的增長率預測做了低調處理。公司無法實現自己修改過的、更適度的目標的事實，提出了一個尷尬的問題: 這將是戴爾的終結嗎？ ????公司的創立者邁克爾?戴爾現在依然擔任公司董事會主席一職。他并沒有表現出明顯的不安，雖然自去年 8 月以來，他的股票已經跌了 28 個百分點。“世上沒有通向成功的完美筆直的路。”他跟我這樣說。公司 CEO 羅林斯進一步說: “我認為股票市場反應過度了。不，天沒有塌下來。我們沒有實現自己的期望值，要知道這個期望值是非常高的。但是，根據你讀到的，你會認為我們沒有在發展或者在賠錢。我們的紀錄依然無人可比。我們的模式仍然運行得很好。”羅林斯承認，做出一些改變是必要的，但是他說: “我們說的不是大規模的劇變。我們正在仔細拿捏，進行細化、提高和重新調整。” ????毫無疑問，戴爾再也不能像以前一樣保持飛速的增長率了。你不可能期待一個年銷售額 500 億美元的行業巨頭像一家剛剛起步的公司那樣全速擴張。當一家公司達到了那樣的規模之后，尋找重要的收入新渠道是一個巨大的挑戰。雖然年收入還在穩定增長，但在過去連續六個財季中已經呈現出了下滑的趨勢。的確，近來戴爾出現了決策上的失誤，這讓公司的主管們手忙腳亂地拉桿打輪。一直對公司前景持冷淡態度的桑福德－伯恩斯坦公司（Sanford C. Bernstein）分析師托尼?薩科納吉（Toni Sacconaghi）說: “很明顯，戴爾的預期目標設定讓一個基本問題惡化了。股票價格由營業收入結果來決定，但在很大程度上也受情感和失望情緒的影響，而這些影響本可以通過設定更加現實的目標來避免。”或者，像羅林斯所說: “這幾個季度以來，我們都處在令人懷疑的模式中。” ????盡管羅林斯和他的團隊成功地進行了“拿捏和重新調整”，但戴爾面臨的挑戰不僅限于管理層面，而實際上是一個數字問題。增長減緩并不是只去“調整”就可以解決的，而是一定要改變它。大數法則最終會戰勝任何商業模式，不管這個模式多么具有獨創性。德勤公司（Deloitte）的美國科技、媒體和通訊部的合伙管理人菲爾?阿斯曼森（Phil Asmundson）說: “戴爾過去的確取得了輝煌的成就。”通過建立一個精準的直接銷售結構，并且根據每一位顧客的特殊需求組裝電腦，戴爾不再需要庫存或者中間商，公司就有了天生的價格優勢，其中一部分轉化為利潤，而顧客也從中得到了實惠。但現在看來，只是這樣還不足以一直保持高增長率。阿斯曼森總結說，“每家公司都要不斷地挑戰自我和創新。”戴爾的問題是，怎樣才能做到？ ????戴爾并不是遭遇這種挑戰的第一個科技巨頭。距奧斯汀西北部 2,000 英里的西雅圖城外，就是體現增長問題的典型─微軟公司的總部所在地。在華爾街上被稱作“軟綿綿先生”（因為微軟的訂單標志就是 Softee）的微軟，曾經是“信息技術”的精華股、新經濟的統治者和微軟百萬富翁的產生地。微軟一直采用的商業模式─甚至比戴爾的還要好─讓公司利潤持續增長。盡管華爾街的預測在那里礙手礙腳，但它總能給投資者展現更美好的前景。 ????然而，這樣的時代已經結束。這不僅僅是因為政府的反托拉斯法或者互聯網計算機業的興起。微軟對世界范圍內的臺式機銷售的控制已經是無可爭議的事實和理所當然的，而投資者重新提出了這樣一個問題: 最近你為我做了些什么？因為微軟是所能想象到的效率最高的近似于壟斷的企業─利潤差極高，市場占有份額巨大─任何新興的企業自然不能與之媲美。即使挑戰成功，它們也只能是沖擊一下微軟令人艷羨的收益歷史紀錄，或者說對公司整個財務底線的影響微乎其微。所以，微軟的股價─在科技泡沫經濟結束的時候開始復蘇─幾乎是固定不變的。比爾 蓋茨和他的團隊，包括 CEO 史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）在內，從上到下都在努力嘗試開拓新的業務領域，從 Xbox 游戲機到 MSN 網站和新 Live 軟件的開發。但是，這些跟微軟的核心業務相比就相形見絀了。公司已經重新定位，不再是一支增長股票，而更多地傾向于成為具有升值潛力的“金牛”。也許這樣的定位并不壞。當然，跟以前很不一樣，微軟需要重新制定公司業務發展戰略，并要求管理者和投資者轉換思路。 ????戴爾目前的處境跟微軟有幾分相似。公司同樣被一個競爭對手無法超越的商業模式向前推進，而這種模式很明顯已經發揮到了極致（至少在美國本土核心市場中是這樣）。投資者也強行給戴爾重新定位。但是，戴爾也有一些優勢，可以做出微軟無法做出的選擇。其中之一就是戴爾的核心業務─電腦制造和銷售─利潤差額相對較低。也就是說，戴爾可能會增加或者進軍的業務領域有提高收益率的潛力。例如，對戴爾來說依然是較新領域的服務器市場的收益率就比 PC 市場的高。同樣，打印機市場（惠普取得了很好的收益）也為戴爾提供了很好的收益機會，有待戴爾去充分開發。甚至它的核心 PC 業務─顧客提供服務器和打印機的窗口，也可以提供綜合性和利潤率更高的商業服務─依然能擊敗對手，占有更大的市場份額。根據國際數字公司（IDC）的統計，在亞太地區，戴爾的市場占有份額排名第三，而 PC 業務只占 7.8%。 ????目前華爾街普遍擔憂的是，近來戴爾的失利是來自于那些新領域。例如，兩年前戴爾滿懷信心地進軍消費類電子產品市場（《財富》在 2003 年 11 月 10 的封面故事《猜猜誰想給你帶來娛樂？》當中對此作了大量報道），但事實證明，把公司現有的顧客銷售模式嫁接到這個市場中，比預想的要困難。據調研機構 DisplaySearch 的大衛?德蘭喬（David Daranjo）估計，2005 年第二季度戴爾液晶電視市場的占有份額是 2.4%，出貨量在美國排名第 10; 而其等離子電視市場占有份額為 3.3%，出貨量在美國排名第 7。咨詢公司 Adventis 主管顧客行為的高級副總裁福特?卡瓦拉里（Ford Cavallari）認為，戴爾的戰略可能不會是一條陽光大道，除非能轉入他所謂的“多元商業模式”中去。“銷售消費電子產品單機很難，”他說，“而成功的如 iPod、游戲機和數碼攝像機都是跟其他能夠持續盈利的產品捆綁在一起的。” ????甚至戴爾的業務核心─美國電子消費品業務─也處境艱難。雖然戴爾公司的人強調消費電器部分只占公司全部業務的 15%，但它被認為是增長率的核心動力。而據桑福德－伯恩斯坦公司估計，2005 年消費電子產品預計增長只有 4~5%，大約為 80 億美元，跟 2003 年的 19% 和 2004 年的 13% 相比下降了不少。怪不得美國的消費電器銷售業務被并入了與其類似的業務部門。 ????公司 CEO 羅林斯承認，確實把太多的精力放在了低端 PC 機的銷售上。這部分業務的利潤率是最小的，對公司利潤的貢獻微乎其微，幾乎可以忽略不計。他說，公司不會放棄 500 美元 PC 機的細分市場，但“關鍵是保持平衡。我們要高低端市場兩手抓。”【但似乎有點諷刺的是，在高端市場中，只有定價最低的公司才有機會勝出。事實上，隨著進口亞洲低價電腦的沃爾瑪（Wal-Mart）之類公司的出現，戴爾再也不能稱自己為低價 PC 供應商了。】 ????我們再來看看公司的國際市場。在英國，戴爾是排名第一的 PC 銷售商，而近來銷售額卻持續走低。羅林斯認為其中的原因跟戴爾在美國遭遇的麻煩類似。他說，“在伊拉克戰爭之初政府采購低迷，而且定價也過低。”也有人說戴爾在印度和中國的 PC 銷售表現平平，但羅林斯強烈否認這種說法: “那些傳言完全不可信。在中國，我們的單位出貨量增長了 46%，年收入增長了 29%。利潤還在強勁增長，市場占有份額也是一樣。”盡管如此，收購了 IBM PC 業務的聯想公司在中國的市場占有份額為 20.4%，營業額不斷提高。據分析，曾經在 PC 市場中一敗涂地的惠普也正準備在國際市場上卷土重來。（再告訴你一個小秘密: 2004 年戴爾的股票下跌了 22%，而惠普的股票卻上揚了 40% 多。） ????羅林斯的任務非常清楚: 他必須在美國市場上找到產品和價格的最佳組合; 保證海外市場的正常發展; 密切關注諸如機頂盒和游戲平臺等安裝設備的融合會對 PC 市場有怎樣的影響。而他最困難的工作是讓世界接受并理解“航空母艦”戴爾無法以“驅逐艦”戴爾的速度“航行”的事實。實際情況是: 1995 年到 1999 年之間，戴爾平均每季度的贏利都會翻一番; 在最近的 20 個財季中，平均的贏利攀升了 43%。這也是相當驚人的成績，但還是比以前下降了太多。羅林斯承認: “增長率比過去要低。”但他還是覺得投資者錯過了一個大好時機: “以前我們的股價是 30 美元，我們的贏利也只有現在的一半。”當然，那時投資者也愿意投入更多的資金，因為他們相信公司的營業收入會加速增長，后來事實證明他們是錯的。現在他們相信利潤不會再高漲，而他們的判斷也許是對的。 ????2004 年，戴爾和羅林斯預言公司的銷售額在三到四年內會達到 800 億美元。現在看來還言之過早。2005 年銷售額應該會增長 13%。如果想在四年內達到 800 億美元的銷售額，戴爾公司就要保持這種增長率。邁克爾 戴爾還像以前那樣極度樂觀; “我們的模式在業界還是最好的。”他跟我說: “我們不會跟其他任何人交換我們的模式！重要的是人要有些遠見。在過去十年中我們的銷售額增長了 15 倍，贏利和股價也上漲了 20 倍。并不算太丟人！”這些倒是無可爭議的事實。但是，正如人們所說，過去的表現并不能保證未來的結果。 ????譯者: 古春若 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
