佳能的舵手
????作者: Clay Chandler ????問一問及佳能公司（Canon）首席執行官御手洗冨士夫（Fujio Mitarai）如何將一家舉步維艱的日本電器制造商變成全球盈利最豐的技術巨人吧。他回答時，通常都會提起美國國稅局（IRS）一位名叫格雷格（Greg）的審計員。那是 1966 年，御手洗冨士夫被派往佳能在美國剛剛設立的子公司負責會計事務。這家子公司第一年實現利潤僅為 6,000 美元，如此微薄的數字引起了國稅局的懷疑。對佳能所有賬本一個月的仔細審計證實，它在美國的贏利確確實實就是那么少。國稅局的首席審計師格雷格給御手洗冨士夫提了一條免費建議: 把你的應收款項存到銀行，關閉公司，然后回家。 ????“｀回日本去吧！＇這正是他給我的建議。”在東京市郊佳能總部大樓頂層一間通風良好的會議室里，御手洗冨士夫拍著他座椅的扶手說，“那時美國銀行的定期存款利率是 5%。如果我無法做得更好，格雷格說，我就是在浪費自己的時間。”當時，御手洗冨士夫還是一名年輕的日本經理人，信奉那種推崇技術成果、出口量和市場份額的商業文化。這句告誡對他的觸動著實不小。“自那之后我便徹底明白了，”御手洗冨士夫說，“賺取利潤是任何公司的首要目的。如果你無法超越銀行存款利率，你的公司就應該關門。” ????此后多年里，御手洗冨士夫一直把格雷格的建議銘記在心。1979 至 1989 年間，作為佳能美國公司（Canon USA）的主管，他年年都超過存款利率──通常是大幅超過。自從 1995 年被任命為總公司首席執行官以來，御手洗冨士夫又把佳能從一個債臺高筑的行業小混混轉變成一臺賺錢機器。在他任職期間，佳能一躍成為世界上最大的辦公復印設備制造商，并超過索尼公司（Sony）成為世界第一位的數碼相機制造商。銷售收入增長 40%，贏利因此提高 6 倍。2004 年佳能實現銷售收入 321 億美元，純利潤 31 億美元──差不多與惠普（Hewlett-Packard）的業績旗鼓相當，但惠普的規模是佳能的兩倍。 ????佳能的成功反映到公司的股價之中。1 月中旬，為每股 62 美元左右，自御手洗冨士夫上任以來上漲了 3 倍。佳能在紐約股票交易所掛牌上市，是眾多在日本這個世界第二大經濟體獵取價值的全球投資者的寵兒。事實上，日本之外的投資者擁有佳能半數以上的股票。高盛（Goldman Sachs）分析師辛?霍瑞（Shin Horie）預測，隨著海外投資者對日本經濟復蘇的信心不斷增強，這個比率還會進一步提高。 ????御手洗冨士夫取得了眾多的成就，他當選“《財富》2005 年亞洲商業人物”絕對當之無愧。在我們看來，御手洗冨士夫可能是十年來日本最優秀的首席執行官。誠然，豐田汽車公司（Toyota）掙的錢更多，但佳能的利潤率更高──比日本其他任何一家制造企業都高。這期間，豐田各位隊長的主要任務是保持這輛重卡不偏離軌道，而御手洗冨士夫則必須來個急轉彎，挽救他的船不至沉沒。佳能的大逆轉，也許不如日產公司（Nissan）來得更具戲劇性，但日產的轉機是在外國投資者取得管理控制權之后由西方世界的首席執行官實施的；而御手洗冨士夫則是在沒有外界壓力的情況下主動給佳能脫困。御手洗冨士夫具有及早獨立做出堅定選擇的意愿，因此佳能成功了，而索尼則一團糟。 ????剛剛過完 70 大壽的御手洗冨士夫認為，好戲還在后頭。他已經為公司制定了一個野心勃勃的五年增長計劃。他說，這一計劃能夠確保公司繼續贏利豐厚，到 2010 年銷售收入將突破 500 億美元。更長遠些，他投注數十億美元開發一種被稱為“表面傳導式電子發射顯示器”（或稱 SED）的新技術，因為他相信這項技術能幫助佳能強勢打入平板電視市場，并在全球消費者的日常生活中擔綱主演的角色。 ????不過，御手洗冨士夫的成功也給他帶來了新挑戰。去年年末，豐田公司總裁奧田碩（Hiroshi Okuda）邀請御手洗冨士夫接替自己擔任日本經濟團體聯合會（Keidanren）的主席。經團聯是一個極具影響力的商業游說組織，代表日本最大型公司的利益。這是一份意想不到的榮譽。該職位將使御手洗冨士夫成為日本企業界的公開代言人，長期以來它一直都由日本重型工業領域──電力公司、鋼鐵公司、汽車制造公司──巨頭的老總擔任。以前很多人認為，奧田碩可能會把這一職務交給他在豐田公司的繼任者張士夫（Fujio Cho）。但是，御手洗冨士夫榮任經團聯主席，對于佳能的影響不止于此。經團聯的歷任前任主席幾乎都是將全部時間傾注到這個職位上，放棄對自己公司的日常管理。佳能還沒有明確的御手洗冨士夫繼任人，一些分析家因此認為，經團聯職務委任是公司股票的一個利空。御手洗冨士夫表示眼下還沒有決定是否接任，并且直到 5 月份（也即經團聯任期開始的前一個月）都不打算做出決定。然而，在一次接受《財富》采訪的過程中，他暗示有意保留自己的日常工作。“我還要考慮考慮，”他說，“過去四年我一直是經團聯的副主席，同時擔任首席執行官。我已經相當了解它的運作情況了。” ????如果御手洗冨士夫選擇留任佳能首席執行官，這將是經團聯破天荒的事情。但御手洗冨士夫絕對不是第一次做出讓人大跌眼鏡的事情。西方媒體通常將他描繪成一個傳統主義者──尊崇舊式日本管理做法，比如終身聘用制；他還挖苦聘請外部董事的美式體制。同時，他也因質疑日本工廠遷往中國是否明智而聞名。而在日本媒體眼中，他卻被視為一個不按常理出牌的怪人。在日本商界，他一貫低調，但一旦發言通常往往快言快語，說出自己真正的想法。這不是日本的風格。因為他看重利潤，所以日本媒體常常說他是一位美式改革者；因其具有長達 23 年的美國管理工作背景，日本媒體還稱呼他是“國際主義者”。御手洗冨士夫本人則更喜歡另一個標簽。“我是個實用主義者，”他說，“我喜歡干有實用價值的事情。” ????對于什么東西對佳能有用、什么東西沒用，御手洗冨士夫向來都有自己堅定的看法。但這些看法并不總是受到重視，盡管他是公司創始人的侄子。他出身醫生世家，父親、叔叔和三個哥哥都是醫生。但是，二戰期間，他還是一個年幼男孩的時候，傷員的慘叫使他感到異常驚恐，因此不愿涉足醫學，轉而去讀了一個法律學位。1961 年一畢業，他就去了叔叔御手洗武（Takeshi）經營的一家蒸蒸日上的照相機制造公司。武是東京的一個婦產科醫生，戰前作為自己的副業創立了這家公司。到 20 世紀 60 年代初，武叔叔這家不起眼的光學儀器企業已經在批量生產整個日本的消費者需求的照相機了，其業務還擴展到辦公設備領域，同時還在奮力從德國相機生產商手中搶奪海外市場份額。到了 1966 年御手洗冨士夫被派往美國紐約市時，佳能已經在第五大道設立了辦公室，美國區銷售額達到 300 萬美元。 ????從一開始，佳能的科學家和技術人員就主導著公司的文化。公司吸引了當時日本一批最有才能的技術工人和企業家，大筆資金投入研發，每年申報大批專利。但是，到了 20 世紀 80 年代，御手洗冨士夫開始擔心公司對于技術的狂熱正沖向一種失控狀態。曾經為公司創造了許多最成功產品的那種自由無束的獨立精神，正被一種無政府狀態所吞噬。正如御手洗冨士夫看到的那樣，佳能正在分化成互相沖突的一個個勢力團體，每個團體都有自己的戰略，在自己偏好的項目上大肆揮霍公司的資本和人力資源，完全不顧及公司的其他部門。一些虧損的項目年復一年地就這么拖著，不斷掏空真正有前途的產品。1985 年廣場協議之后，日元幣值飆升嚴重削弱了佳能在國外市場的競爭力。公司債務像雪球一樣越滾越大。沒人想要佳能的股票。在御手洗冨士夫看來，醫生叔叔的心血經歷了一次“中樞神經系統的崩潰”。 ????1989 年被召回日本主管公司行政部門以后，御手洗冨士夫盡力拉響了警報。他不斷與其他高管發生沖突。“我提出各種改革提議，可誰都不聽。”御手洗冨士夫回憶說。在高管人員中，論資歷他排在第五位，但卻是唯一具有會計和財務背景的資深經理。“他們都是技術人員。完全是對牛彈琴。”1993 年董事會選任御手洗武的長子元（Hajime）──比御手洗冨士夫小十歲，斯坦福培養的電氣工程師──擔任公司的首席執行官。因此，要實施他那些建議，就更加遙不可及了。 ????然而，1995 年御手洗元因肺炎去世，卻意外地把御手洗冨士夫推上了首席執行官的職位。他從一開始就為公司定下了一個新的基調，斷然停止了佳能的個人電腦業務。到 1999 年，他還下令撤銷了其他六個虧損部門，包括液晶顯示器業務、光電電池業務和電子打字機業務。這些做法傳出去以后，震驚了日本，在佳能內部也遭到抵制。御手洗冨士夫意識到，要用兩年時間等待頑固勢力的逐漸退休，才使他有真正掌握公司的實權。 ????他進一步推進工廠內部的節省，試驗一種被稱為“單元生產”（cell production）的新式生產方法，即以工人小組替代傳輸帶和舊式生產線，每個小組的工人以經過認真考慮的順序步驟完成整個產品的生產工序。試驗初期，這種方式就顯著提高了生產率。舊體制下受到同事速度慢制約的工人們現在能按照自己的速度進行生產。到 2000 年，佳能已經撤掉了工廠里 12 多英里長的傳輸帶，在整個公司推行單元生產。這種改變降低了公司的庫存量，加快了反應時間，并縮短了新品面市的時間。 ????但有樣東西御手洗冨士夫沒有抹掉，那就是公司投資于研發的傳統。2004 年公司投入研發的資金為 25 億美元，而御手洗冨士夫希望將此數字進一步提高到 45 億美元。在取得美國新專利的數量方面，去年佳能僅次于 IBM 公司。但是，御手洗冨士夫已經在努力改變這種思維。董事們大多數早晨都是在 7：45 分守候在御手洗冨士夫辦公室外面等待開會，他們非常清楚，必須動員上下，集中精力努力賺錢。 ????在其主要業務領域，佳能都有足夠的能力繼續做到這一點。打印機和復印機市場──創造了佳能銷售收入的 67%──的競爭非常激烈，并且已經出現了飽和跡象。但現在佳能正在從向彩色印刷機的轉變趨勢中獲得好處，并且碳粉和墨盒銷售增長以及新機器設備都為公司帶來了利潤。大型辦公使用的高功效激光打印機是佳能的一個關鍵細分市場，創造了佳能年度經營利潤的三分之一。盡管佳能激光打印機在全球的市場份額只有 5%──跟在惠普、柯尼卡－美能達（Konica Minolta）、愛普生（Seiko Epson）、施樂（Xerox）后面──但這些數據掩蓋了佳能的勢力: 以惠普品牌銷售的激光打印機的主要部件來自佳能，而這些部件占有這些打印機價值的主要部分。佳能和惠普拒絕透露它們關系中的財務條件，但佳能聲稱，過去幾年間以惠普品牌銷售的激光打印機占佳能全球銷售的 20% 左右。 ????在噴墨打印機市場，佳能的表現也不是很好，落后于惠普公司──惠普占有全球市場份額 40%，而佳能的份額為 20%。佳能的照片打印機很暢銷，但在美國擁有很大銷售市場的多功能打印機方面，佳能公司還無法同惠普和利盟（Lexmark）兩家抗衡。在低端產品市場，佳能正面臨戴爾公司（Dell）日益強大的壓力，后者去年推出了自己的噴墨打印機產品，并且已經搶占了 7% 左右的市場份額。 ????數碼相機銷售方面的大豐收，大大抵消了這些困難。去年，佳能售出將近 1,700 萬部數碼相機，全球市場份額增長至 20%，進一步增強了其領先于索尼公司的地位。公司預計 2008 年銷售 2,300萬部相機，全球份額提升到 23%。在利潤率更高的數碼 SLR 相機細分市場，佳能在推出其第一款初級模型后，僅僅三年就已占有了 59% 的全球份額。 ????御手洗冨士夫現在深信，五年后使用 SED 技術的平板電視會迎來同樣光明的圖景。佳能目前正在同東芝聯合開發這種電視。佳能的工程師 1986 年就開始擺弄 SED 技術了，他們稱利用這種技術產生的圖像比液晶顯示器或等離子顯示器的畫質更好，而且耗電更少。佳能－東芝合資企業的總部位于東京以南 40 英里安靜的郊區，這里擺放的一臺樣機似乎對于這樣的夸耀當之無愧: 圖像幾近逼真可觸，色彩豐富，即便是快速運動的圖像也依然清晰。在上個月拉斯維加斯舉辦的家用電器展示會上，它收到了良好反響。“在這個光滑的新玩意兒前待上五分鐘，等離子和液晶顯示器都會成為回憶。”《亞特蘭大憲政報》（Atlanta Constitution）一位負責技術報道的記者這樣大加贊賞。“爸爸想要一臺。” ????這種新型 SED 顯示器的工作原理與陰極射線電視相同，即通過發射電子將光束射入鍍磷熒光屏。但是，陰極射線電視只用一個大型電子槍，它必須裝在熒光屏玻璃外殼后面（這就意味著它們的厚度和寬度通常基本相當），而 SED 顯示屏則是借助數百萬個被稱為發射器的微型電子槍來顯像，這些發射器能夠瞄準空點區域，從而保證從薄薄幾厘米遠的地方將圖像發射到整個寬大的屏幕。佳能已經投入 18 億美元，用于研發這種顯示屏技術以及建設、生產這種顯示屏的工廠。公司計劃今年晚些時候在日本推出首批 55 英寸的此類顯示屏。御手洗冨士夫說，他希望這種顯示屏的售價與同樣尺寸的液晶顯示器和等離子電視顯示屏相當。他還希望到 2010 年公司的生產能力擴大到每年 300 萬臺顯示屏，占領全球平板電視市場至少 20% 的份額。“我們有一個宏大的數字電視業務計劃，”御手洗冨士夫在去年年底舉辦的佳能展銷會上宣布，“我們打算把這塊業務培育成佳能新的業務支柱。” ????對于 SED 顯示屏，御手洗冨士夫打算不止在一個地方做大。他預計普通電視勢必會進化成一種更加有用的東西──他稱為“多功能信息設備”，可能組合了佳能擁有專利和專長的一些應用功能。“在不久的將來，”御手洗冨士夫說，“SED 顯示器將成為客廳里開設的一扇圖像和信息窗口，無線連接數碼相機、數碼攝像機、打印機及其他一些圖像設備。數碼照片和錄像存在網絡上的一個電子相冊里，用戶隨時可以在 SED 顯示屏上觀看或現場打印。” ????關鍵問題是，能否以足夠快的速度把生產成本降到足夠低，從而實現贏利。高盛公司的霍瑞有此疑問，但他仍然看漲佳能的股票。他認為，如果 SED 生意達不到預期目標，御手洗冨士夫會毫不猶豫地把它斃掉。 ????御手洗冨士夫的實用主義作風在佳能的雇傭政策中體現得非常明顯。雖然他堅持在日本本土實行終身雇傭制度，也不采用裁員的方式推動佳能公司的結構重組，但這種做法并沒有推及美國和中國的員工，因為這些地方的勞務市場更加靈活。甚至在日本，佳能也通過更多使用臨時工和兼職工人來控制薪資開支。御手洗冨士夫對日本另一項雇傭傳統也不怎么感冒: 即年功序列制度。他倡導以書面測試作為晉升的依據，并加大素質在工資水平決定因素之中的重要程度。另外，他還解釋說，自己之所以主張把佳能 60% 的生產留在日本本土，是出于功利方面的考慮，而不是出于民族主義的原因。他爭辯說，本土生產具有商業上的意義，與政治考慮無關。他說，中國的工資水平可能確實比較低，“但人力成本在全部生產成本中只占 10% 左右。與其涌到海外去節省這么一丁點兒成本，設法節省其它 90% 的成本不是更有意義嗎？” ????有這樣一位如此看重利潤水平的老總掌舵，這家日本公司應該不會再讓格里格這樣的稅務人員擔心它利潤微薄了。 ????譯者: 鄭歡 相關稿件
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