拋向墻壁，看它能否粘得住
????作者: David Kirkpatrick ????心理學家提醒奇客們在玩電腦時要好好玩。“誰要是有好主意，不要悶在肚子里。”說這話的是心理學家、軟件公司財捷（Intuit）的全職創意開發人安東尼?克瑞德（Anthony Creed）。“即便是愚蠢的想法，也要說出來，然后加以改善。這要比不說出來重要得多。”八位經理此刻正聚首一室，激蕩腦力，對公司深受市場歡迎的新一代所得稅編制軟件“快稅”（TurboTax）深入探討。 ????“搞一個可以按照個人情緒狀態設置的稅務編制軟件，怎么樣？”一位產品開發負責人提出了建議。“可以設計一個控制條，顯示你有多么生氣或者多么高興。”另一位總監建議一種以電視劇《三活寶》（Three Stooges）為主題的產品。“目前，我們確實還沒有幽默型的稅務軟件產品。”克瑞德若有所思地說道。一位身穿絨毛夾克衫的產品經理則提出: “在軟件里添一個｀維基百科＇（Wiki）的功能怎么樣？那樣，用戶就可以自己編寫內容。” ????如果你覺得這種似乎不著邊際的想法用于稅務軟件開發令人不可思義，那么你就完全不了解財捷公司。在位于圣迭戈的財捷公司稅務產品部里，這種自由聯想式的討論會每星期至少舉行一次；在這個硅谷公司的其他部門，類似的聚會也同樣司空見慣。事實上，這種活動是財捷兩位創始人之一、公司精神領袖斯各特?庫克（Scott Cook）所創立、培育、精細化并神圣化的系統創新過程的一個階段。這個過程以近乎偏執的強度聚焦于顧客。在克瑞德的彩筆還未接觸白板之前，公司的人員已經在亞特蘭大、巴爾的摩和許多其他城市采訪了約 100 位潛在顧客，拜訪了 25 個家庭，以便觀察人們怎樣編制他們的稅表。當腦力激蕩討論會結束時，克瑞德會拿出他的個人數字助理器，把白板上的筆記拍攝下來。這些筆記將供他和另外一個小組進一步研究，以使初步意念轉變成具體的方案。在那之后，再回到顧客之中，收集他們的意見，分析他們的反應。這個過程持續不斷，直到公司推出產品。而這樣的產品是顧客愿意掏錢購買、使用并且喜歡的產品。 ????當然，“喜歡”也許言過其實。很少有人會真正喜歡財務軟件；而這正是財捷公司所面臨的一項挑戰。自從庫克 1983 年創立公司以來，他就致力于減輕那些煩瑣但卻必不可少的工作──諸如簿記和稅務編制──所造成的痛苦，并視此為自己的使命。在財捷公司，大家把這叫做“痛苦點”。今天，財捷在稅務編制軟件和小型公司會計軟件的零售市場上稱雄一方；根據 NPD 公司（NPD Group）統計，財捷分別擁有稅務編制軟件 79% 和小型公司會計軟件 85% 的市場份額。但是，財捷十分清楚，還有大量的美國人并不使用財務軟件；在稅務編制方面，有 2,000 萬頑固分子既不使用稅務軟件，也不尋求稅務專業人士的幫助。換言之，財捷的最大競爭對手不是其他軟件公司，而是不用軟件的現象。要保持增長，公司必須找到吸引那 2,000 萬人的方法；而那些人中，許多人會覺得讓他們使用稅務程序無異于吃掉食品的包裝材料。 ????斯各特 庫克的身后，是一尊真人大小的自由女神塑像；他的頭頂上方，懸掛著一件真正的俄國宇航服。這里是財捷公司創始人的樂土──加利福尼亞伍德塞（Woodside）的巴克咖啡館（Buck's）。這個咖啡館以風險投資商和企業家的早餐聚會而著稱。企業家中許多人有著和庫克一樣的背景。 ????庫克看到別的桌邊坐著一些風險投資商朋友，這使他有興趣談起領導的話題。庫克已經不再負責公司的日常經營事務（他現在的正式頭銜是董事兼執行委員會主席）。他的作用絲毫未減: 他是一個施恩于人的風險投資商、一個大牌企業家。他幫助別的企業家成長，創造一個使許多企業家能夠成功發展的環境。“我們確實能夠訓練人，把他們變成杰出的企業家。”他說道，“我們正在創建一種非同尋常的機制──一個企業家的溫室。” ????庫克深有自知之明: 他善于創新。但是，只有首席執行官史蒂夫?貝尼特（Steve Bennett）的管理刀斧才能把他的創意雕琢成堅實的系統。2000 年，當時的董事會主席庫克和首席執行官比爾?坎貝爾（Bill Campbell）聘請通用電氣（GE）的史蒂夫 貝尼特加盟，他們感到公司需要一位具有管理大企業經驗的領導。公司的年收入已接近 10 億美元，員工已達 4,000 人。庫克說，“我們不得不放棄好幾項業務，因為我們實在經營不了。”他囑咐獵頭公司不要從硅谷找人；依他之見，“技術公司既不是培養領導才干的地方，也不是增強經營本領的所在”。但通用電氣卻是這樣的地方。貝尼特曾經擔任通用電氣金融公司的執行副總裁。在那個崗位上，他近距離地師從通用電氣的首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）和韋爾奇的繼任人杰夫?伊梅爾特（Jeff Immelt）。貝尼特來到財捷公司之后，立刻明白他的任務決不簡單。“我們有很多好主意，但我們要么沒有足夠的資金去實施，要么沒有足夠的執行力”。他說，“在通用電氣干了 23 年，你學會的就是執行”。 ????貝尼特和庫克的共同領導互相取長補短: 庫克出主意，貝尼特把它們變成現實。六年來，財捷的收入增長了一倍多，達到了 20 億美元；經營利潤從 4% 上升到 26%。“我依靠斯各特給我大量的好點子、好創意，”貝尼特說，“你必須絕對清楚前進的方向和到達目的地的方法；每個人的作用──我們稱之為｀視線＇──與我們的經營目標直接掛鉤。我們的目的就是要把每個人頭腦里的東西拿出來，讓整個組織能夠更為有效地運轉。” ????新首席執行官努力把公司創始人頭腦里的東西拿出來的一個有效方法，是促使庫克把他的想法凝縮成連貫、可重復的語句。其中一個著名的語句便是“享受驚喜”。這句話源于財捷成功的小型公司會計軟件──“快捷簿記”（QuickBooks）。庫克是以個人財務軟件──“快算”（Quicken）起家的。20 世紀 90 年代初，“快算”在市場上大受歡迎。但調查顯示，幾乎一半顧客都在使用這個軟件來管理某種生意。庫克起初認為那只是調查的偏差。然而情況并非如此；一年后，另一次調查發現更多的人把這個軟件用作公司財務管理。這時，庫克看到了開發小型公司會計軟件的機會。 ????“享受驚喜”正是庫克接受市場調查結果之后的寫照。（現在，“快捷簿記”軟件的年銷售收入達 7.53 億美元。）我們可以用這句話來看待庫克經營公司的方式。這句話也是財捷公司所奉行的“深入顧客頭腦策略”背后的原則──派員工拜訪顧客的家庭、辦公室，觀察他們的工作方式。 ????作為圣何塞市一個并不富裕地區的圣心會學校校長，彼德?帕斯特（Peter Pabst）神甫比起財捷公司的其他顧客來，有著更嚴重的“痛苦點”。他認為自己的工作是培養 60 個男孩（大部分是墨西哥新移民的孩子），使他們能夠進入高中，并最終上大學。但是，他并不總能如愿以償: 他的一個學生中途輟學，2004 年被控犯有兩個命案。 ????2005 年 10 月一個陽光明媚的上午，當財捷公司的調查員拜訪他的辦公室時，他毫無保留地描述了他的境況。帕斯特神甫用“快捷簿記”軟件管理學校的財務。“我們的經營模式糟糕透頂。”帕斯特跟調查員亞娜?艾格斯（Jana Eggers）這樣說，并解釋了籌集資金對他的學校是何等的重要。“我們收的學費只能支付學校開支的 2% 到 3%。” ????神甫有著堅韌的精神，但他所用的財務軟件卻有時令他一籌莫展。他讓艾格斯看他如何使用“快捷簿記”來記錄捐款者的捐贈。雖然他對這個軟件的操作十分熟練，但仍不時帶著歉意表示: “比起我的做法，我肯定別人會有更好的操作方法。”艾格斯在驅車回公司的路上，仔細回想了與神甫的全部談話，覺得了解到很多極有價值的信息，也感到“快捷簿記”財務軟件可以做得更加簡單適用。 ????類似這樣的訪問調查──在財捷公司的語匯里被稱為“深入家園”──是公司開發新產品和改善老產品過程的中心環節。“財捷公司的實地考察做得非常出色，”哈佛商學院教授《創新者的困境》（The Innovator's Dilemma ）一書作者克萊頓?克里斯滕森（Clayton Christensen）說，“當市場不明確的時候，了解顧客會買什么產品的唯一辦法是走出去，看看人們在實際生活中要做什么事情。”兩年前，“快捷簿記”業務部派出了 500 名人員進行了三天時間的“深入家園”訪問調查。就連首席執行官貝尼特也親自訪問了舊金山一位經營小建筑公司的女士，傾聽她對“快捷簿記”軟件的抱怨。盡管當時那位女士養的四只貓在貝尼特身上亂爬，貝尼特還是耐心地與她交談。財捷稅務產品部的產品開發負責人里克?詹森（Rick Jensen）回憶起在一個顧客家里得到的啟示: “她打開了關于捐款的界面，上面的問題是｀現金＇還是｀非現金＇。她說，｀我開了一張支票，應該是非現金。＇”后來，財捷在軟件中改變了相關的語言。稅務產品部主管布拉德?亨斯克（Brad Henske）說: “前些天我讀到一篇文章，說微軟公司雇用了人類學家來研究人們怎樣工作。我們這里也有同樣的人──我們把他們叫做員工。” ????2003 年，財捷公司的調查發現: 在美國有計算機的小公司里有一半以上仍然只用簡單的電子表格或紙筆做財務簿記。于是，產品開發者開始思考并了解怎樣才能讓那些人使用“快捷簿記”軟件。公司成立了十人小組，進行了 40 次“深入家園”訪問調查。“有些小公司對我們說: ｀我們不需要沒用的會計！＇”項目負責人特里?希克斯（Terry Hicks）回憶道。“很多人甚至根本不知道會計和良好財務管理的效益之間的聯系。” ????因此，希克斯和他的小組決定把軟件簡單化。他們制作了一套簡化版的“快捷簿記”，并且在深入家園時請顧客試用。但還是行不通。“那仍舊是會計軟件，只是減少了一些花樣。”希克斯說，“顧客告訴我們他們要做的只是記錄錢的進出。于是我們說: ｀清楚了。你們要的是應付賬款和應收賬款。＇不過，很多人聽到｀賬款＇這個詞，便以為是他們的銀行賬戶。在第二版簡化軟件中，我們干脆完全不再使用會計術語。｀應付賬款＇變成了｀出錢。＇”這就是享受驚喜的一個例子。希克斯說，“我們不怕失敗，對軟件基型反復摸索試驗，直到大功告成，大家都說｀行，終于搞定了＇才算。”簡化軟件的第一版雖然比常規的“快捷簿記”簡潔得多，但仍需要經過 125 個啟動界面才能開始運行。希克斯和他的小組通過不懈的努力，最終把啟動界面數減少到三個。 ????經過最后幾周的微調，“快捷簿記簡化版”終于達到了理想的簡化程度。會計術語已蹤影全無。2004 年 9 月簡化產品推出后的市場表現證明，所有的辛勞和努力都是值得的。頭一年里，除了“快捷簿記”常規版以外，簡化版軟件的銷售額超過了美國任何一個其他的財會軟件。而當初為了最終改善這個產品，財捷總共反復進行了六次“從調查訪問到產品修改”的循環。 ????財捷公司產品開發過程中的一塊試金石是接受失敗。人們經常提起的一件事是，甚至連庫克當初也沒有認識到“快算”軟件的潛力和機會，而正是那次機會最終導致了“快捷簿記”的面世。庫克承認，“我也有過一些餿主意。”在最近的一次全公司市場營銷會議上，他頒發了一項“教訓最多的失敗獎”。 ????事實上，失敗不僅受到容忍，而且被視作產品開發過程的一個重要部分。正因為失敗，才需要更進一步了解顧客的想法，再多寫幾板筆記，然后埋頭苦干。在斯各特?庫克眼里，如果你一開始沒有失敗，那么你就根本沒有把工作做到家。 ????譯者: 韓春明 相關稿件
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