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????攀巖高手柯林斯說(shuō)，了不起的決策緣自說(shuō)“我不知道”

????除了登山的時(shí)候（他是世界級(jí)的攀巖高手），作家吉姆?柯林斯（Jim Collins）吃飯睡覺(jué)想的都是商業(yè)問(wèn)題。所以，當(dāng)《財(cái)富》高級(jí)撰稿人杰瑞?烏西姆（Jerry Useem，與柯林斯有過(guò)合作）請(qǐng)他談?wù)剾Q策藝術(shù)時(shí)，柯林斯馬上來(lái)了興致。他甚至翻閱了自己在寫作《基業(yè)長(zhǎng)青》（Built to Last）和《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）這兩本商業(yè)暢銷書過(guò)著中所積累的長(zhǎng)達(dá) 14 年的研究和采訪內(nèi)容。在隨后的一系列對(duì)話中，他和烏西姆探討了他的一些別具新意的看法，這些看法是他在分析了商業(yè)史上一些關(guān)鍵決策過(guò)著之后得出的。比如，企業(yè)能否保持基業(yè)長(zhǎng)青，這似乎在更大著度上取決于有關(guān)人的決策，而非有關(guān)戰(zhàn)略的決策，而尋求共識(shí)并非做出困難決定的辦法。以下是經(jīng)過(guò)編輯的對(duì)話要點(diǎn)。

????你在以決策視角重新審視自己的研究時(shí)，令你感到吃驚的是什么東西？

??? 我們通常認(rèn)為，決策主要就是解決“什么”的問(wèn)題。但是，在我看了自己的研究筆記和接受我采訪的公司老總的訪談?dòng)涗浐螅l(fā)現(xiàn)貫穿前后的一個(gè)主題是，他們最重大的決策不是解決“什么”，而是解決“誰(shuí)”的問(wèn)題。這些決策都是關(guān)于人的。

????涉及到人的決策為何如此重要呢？

????從根本上說(shuō)，世界是不確定的。決策都是關(guān)于未來(lái)以及你在未來(lái)中的地位，而未來(lái)又是不確定的。那么，為了應(yīng)對(duì)這種不確定性，你能夠做的關(guān)鍵一點(diǎn)是什么呢？你可以選擇合適的人與你合作。

????關(guān)于人的重要性這個(gè)問(wèn)題，還是讓我舉一個(gè)非商業(yè)案例和一個(gè)商業(yè)案例來(lái)說(shuō)明吧。1978 年，吉姆?羅根（Jim Logan）和他的搭檔馬格斯?斯達(dá)普（Mugs Stump）成為首次由皇帝坡（Emperor Face）攀登加拿大洛基山脈羅伯遜峰的人。直至今天，所有其他試圖由該坡登頂?shù)娜瞬皇撬懒耍褪前胪径鴱U。于是，我問(wèn)羅根: “為什么你們能夠登上去呢？”他回答說(shuō): “因?yàn)槲易隽艘粋€(gè)最重要的決定，我選對(duì)了搭檔。”

????他告訴我，有一處，也就是所謂的“死亡區(qū)”，一旦越過(guò)的話，就沒(méi)有退路了。他們或者是登頂，或者死去─沒(méi)有回頭路可走。他們不知道在過(guò)了這個(gè)地方后，會(huì)出現(xiàn)什么情況，也不知道天氣狀況將會(huì)如何。那么，面對(duì)這些不確定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到能夠應(yīng)付登山過(guò)著中可能出現(xiàn)的任何情況的人。

????講一下商業(yè)案例吧。

????我舉一個(gè)例子吧。這家公司的前景當(dāng)時(shí)也是很不確定。它就是上世紀(jì) 70 年代的富國(guó)銀行（Wells Fargo）。大家都知道銀行業(yè)取消管制的沖擊波即將到來(lái)，但沒(méi)有人確切知道情況將到底如何。在什么時(shí)候解除管制？會(huì)采取哪種方式？將對(duì)銀行業(yè)產(chǎn)生何種影響？在我們做研究時(shí)，當(dāng)時(shí)富國(guó)銀行的首席執(zhí)行官迪克?庫(kù)利（Dick Cooley）把話說(shuō)得很明白。他說(shuō)，實(shí)際上，我也不知道富國(guó)怎樣做才能渡過(guò)解除管制這一難關(guān)，因?yàn)橛锌赡艹霈F(xiàn)各種不確定的緊急情況，非常多。不過(guò)，我知道如果能在 70 年代打造一支最能干的管理團(tuán)隊(duì)，他們就會(huì)知道在解除管制到來(lái)時(shí)如何去做。他不能為今后制定出一份方案，因?yàn)樗膊恢澜窈髸?huì)發(fā)生什么。因此，他的決策事實(shí)上是幾個(gè)決定，那就是找到那些能夠應(yīng)對(duì)一切局面的人，無(wú)論解除管制會(huì)帶來(lái)什么樣的情況。

????嗯。不過(guò)，就算你有了能干的人，你還是要做出決策啊。

????了不起的決策，首先要有了不起的人，還要有一句非常簡(jiǎn)單的話: 我不知道。這方面的研究結(jié)果很清楚─那些最終制定出能夠產(chǎn)生優(yōu)異結(jié)果的方案，長(zhǎng)時(shí)間里做出一系列了不起決策的領(lǐng)導(dǎo)，在他們不了解情況的情況下，對(duì)說(shuō)“我不知道”都感到很坦然。

????事實(shí)上，他們不過(guò)是實(shí)話實(shí)說(shuō)罷了。我想說(shuō)的是，哪樣更好？說(shuō)謊─自己明明已經(jīng)拿定主意，卻說(shuō)不知道？還是自己不知道卻假裝知道，自欺欺人呢？還是說(shuō)實(shí)話？也就是說(shuō)，“我還不知道，但我知道我們必須要做對(duì)。”

????那怎樣表態(tài)才顯得自己不優(yōu)柔寡斷呢？難道大家不期望領(lǐng)導(dǎo)明確說(shuō)“這是我們前進(jìn)的方向”？

????這是企業(yè)常有的事情。老總已經(jīng)作出決策，而他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解就是讓大家都參與進(jìn)來(lái)，對(duì)他的決策不持異議。

??? 這樣做有什么不對(duì)嗎？

????一個(gè)問(wèn)題就是，你忽視了那些可能非常了解情況的人，而這些情況對(duì)決策將非常有用。這表明，你接受了以下的看法: 因?yàn)槟闶抢峡偅憔捅绕渌腥酥赖酶啵蛘吒斆鳌５鋵?shí)你做的事情只是讓自己聽(tīng)不到其他的想法或意見(jiàn)，而這些想法或意見(jiàn)可能要更好。

????怎樣營(yíng)造一種信息可以自由流動(dòng)的氛圍呢？

????你必須認(rèn)識(shí)到，你的職位不應(yīng)成為獲取最佳信息的障礙。你的個(gè)性也不應(yīng)成為這方面的障礙。我自己最大的敵人是我的脾氣─我能夠說(shuō)服團(tuán)隊(duì)中的人接受某種看法。我歲數(shù)比他們大，我做的研究也比他們多，我比他們知道得多。我對(duì)他們的影響可能太大了，因此無(wú)法得到最好的回答。所以，在我們?yōu)椤稄膬?yōu)秀到卓越》這本書做研究的時(shí)候，我樹(shù)立了這樣一種風(fēng)氣，那就是首先要有不同看法，這就使大家之間有不同意見(jiàn)，大家的意見(jiàn)和我也不一樣。

????我努力去提高我所說(shuō)的問(wèn)題和發(fā)言之間的比例。這一招是從我們?cè)凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中研究的領(lǐng)導(dǎo)人那里學(xué)來(lái)的。他們都很善于用富有啟發(fā)性的問(wèn)題來(lái)發(fā)起對(duì)話和辯論。此外，對(duì)團(tuán)隊(duì)中那些能給我的想法挑出毛病的人，我對(duì)他們大加表?yè)P(yáng)。第二天見(jiàn)面，我可能會(huì)說(shuō): “我確實(shí)要感謝雷或布萊恩或斯特法尼。她促使我思考，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法不太正確。”

????我要找的是那種不唯上、有獨(dú)立思考精神的人。我最喜歡的一個(gè)研究人員是一位年輕人，他上過(guò)普林斯頓大學(xué)，主修中世紀(jì)文學(xué)，后來(lái)加入了美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)。這就是獨(dú)立思考。我想，他參加我的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗粫?huì)在乎我想什么。

????最重要的環(huán)節(jié)是對(duì)研究進(jìn)行設(shè)計(jì)，在每一個(gè)疑問(wèn)─每個(gè)案例和每個(gè)分析─上，保證團(tuán)隊(duì)中有人對(duì)問(wèn)題了解得和我一樣多，或比我更多。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的機(jī)制，有助于減少這樣的可能性: 我的權(quán)威和脾氣影響了大家對(duì)事實(shí)的判斷。

????這樣的一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)讓達(dá)成共識(shí)變得更難嗎？

????我必須要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，那就是這樣做不是為了達(dá)成共識(shí)。你是說(shuō)要大家針?shù)h相對(duì)？

????這是關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，在那些善于決策的企業(yè)，爭(zhēng)論都是實(shí)實(shí)在在的。吉列的科爾曼?莫克勒（Colman Mockler）想決定是開(kāi)發(fā)更廉價(jià)的一次性塑料剃須刀，還是開(kāi)發(fā)價(jià)格更高的產(chǎn)品。于是，他提出了一些很有意思的問(wèn)題。他善于啟發(fā)人，逼人捍衛(wèi)自己的看法。他讓辯論激烈地進(jìn)行下去。而這不是一個(gè)孤立的案例。在我們研究過(guò)的所有企業(yè)中，當(dāng)它們朝卓越躍進(jìn)時(shí)，都能夠發(fā)現(xiàn)這種情況。爭(zhēng)論是實(shí)實(shí)在在的，是那種為了尋求理解而進(jìn)行的認(rèn)真、激烈的辯論。

????那最后還是領(lǐng)導(dǎo)人做出決策？

????是的，通過(guò)爭(zhēng)鋒和辯論才能做出管理決策。我們研究過(guò)的所有重大決策無(wú)一是在完全一致的情況下做出的，在這當(dāng)中總是有些分歧。

????這不會(huì)使決策難以執(zhí)行嗎？

????我們的研究顯示，在做出重大決策之前，需要進(jìn)行認(rèn)真的討論。但是，在決策形成之后，大家必須團(tuán)結(jié)一致，使決策獲得成功。再說(shuō)一次，我覺(jué)得這怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，那就是首先要有合適的人─那些能夠進(jìn)行討論，以便尋找最佳答案，同時(shí)又能夠?qū)⒎制绶旁谝贿叄瑸槠髽I(yè)的成功共同努力的人。

????這么說(shuō)討論是至關(guān)重要的。作出了不起的決策的其他一些因素是什么？

????大多數(shù)人從外部世界著手，努力地去想: 我們?nèi)绾芜m應(yīng)外部環(huán)境呢？卓越可不是這樣實(shí)現(xiàn)的。要實(shí)現(xiàn)卓越，首先要有內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力。重大決策的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是: 真實(shí)情況是怎樣的？這個(gè)問(wèn)題包括三個(gè)方面。第一是內(nèi)部的: 我們的核心價(jià)值觀和真正的目標(biāo)是什么？也就是說(shuō)，我們代表了什么？我們究竟想干些什么？驅(qū)動(dòng)我們的內(nèi)部因素何在？我認(rèn)為，內(nèi)部規(guī)劃才是一切行動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力。大家都在大談“關(guān)鍵在于如何對(duì)外部環(huán)境做出回應(yīng)”。但是，卓越的企業(yè)是由內(nèi)部力量驅(qū)動(dòng)的，同時(shí)也對(duì)外部環(huán)境有著清醒的認(rèn)識(shí)。

????所以，第一個(gè)問(wèn)題是，什么是驅(qū)動(dòng)我們的內(nèi)部力量？第二個(gè)問(wèn)題是，外部環(huán)境的真實(shí)狀況是怎樣的？特別是，它是如何運(yùn)行、如何變化的？第三個(gè)問(wèn)題是，當(dāng)我們把內(nèi)部驅(qū)動(dòng)與外部現(xiàn)實(shí)相結(jié)合時(shí)，與世界上的其他人相比，我們能夠做出什么獨(dú)特而且可能是更大的貢獻(xiàn)？讓我們來(lái)看看波音建造 707 客機(jī)的決策。這中間有哪些因素呢？首先，是波音的價(jià)值觀，即“永為先驅(qū)，盡善盡美。我們喜歡干冒險(xiǎn)的大事。如果不這樣做，還不如不干這行。”第二，是波音希望使自己更加卓越的愿望。這些是內(nèi)部的推動(dòng)力。它們與適應(yīng)外部環(huán)境無(wú)關(guān)。

????但第二個(gè)問(wèn)題─外部環(huán)境的真實(shí)狀況怎樣，它是如何變化的─當(dāng)時(shí)是這樣的: 戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)結(jié)束，對(duì)轟炸機(jī)的需求不會(huì)像原先那么大。此外，技術(shù)上也出現(xiàn)了巨大變革，即從螺旋槳飛機(jī)轉(zhuǎn)變到了噴氣機(jī)。相對(duì)于民用飛機(jī)來(lái)說(shuō)，軍用飛機(jī)的需求將下降。這就是外部環(huán)境的變化。

????再談?wù)劦谌齻€(gè)問(wèn)題: 波音能夠在哪些方面做得比世界上其他人要好？那就是他們的噴氣機(jī)技術(shù)了。他們一直在建造 B-47 和 B-52 這樣的大型轟炸機(jī)。他們有經(jīng)驗(yàn)，因此，他們知道自己能夠造出大型噴氣機(jī)。波音直面內(nèi)外現(xiàn)實(shí)，察覺(jué)到自己能夠?qū)⑹澜鐜雵姎鈾C(jī)時(shí)代，從而為世界做出獨(dú)特貢獻(xiàn)。于是，比爾?艾倫（Bill Allen）就啟動(dòng)了 707 客機(jī)的研發(fā)。

????我們一直在談重大決策。但是，除了決定企業(yè)成敗的決策外，企業(yè)經(jīng)營(yíng)還包括很多方面的內(nèi)容，是這樣吧？

????任何決策，無(wú)論它有多么重大，在總的結(jié)果中只是一小部分。的確，一些決策要比另外一些更重大，一些還牽涉到企業(yè)的前進(jìn)方向。但是，從決定結(jié)果的角度看，重大決策的作用在 100 分中還占不到 60 分。它們更像是 100 分鐘的 6 分。還有其他很多東西，它們的比重只有 0.6 分或 0.006 分。它們相加在一起，才能產(chǎn)生總的結(jié)果。遺憾地是，商學(xué)院教導(dǎo)我們說(shuō)，企業(yè)成敗的關(guān)鍵就在于某個(gè)案例決策。而且，你和我在寫東西的時(shí)候，我們也都喜歡決策這樣的戲劇性時(shí)刻。

????是的。某某靠在他的椅背上，眺望窗外，然后說(shuō): “我是該這樣做，還是該那樣做呢？”

????但實(shí)際生活中并非如此。的確，有一些關(guān)鍵決策，但更多的是長(zhǎng)時(shí)間中做出的多項(xiàng)決策，而且這些決策都得到了很好的執(zhí)行，才取得了不起的結(jié)果。

????領(lǐng)導(dǎo)人或公司心理中，有哪些因素影響到?jīng)Q策？

????一大因素就是，你是否認(rèn)為生活中的最終結(jié)果取決于外部因素呢？比如，“我來(lái)自某種家庭，我干這個(gè)工作很合適。”還是認(rèn)為你的生活狀況最終取決于你自己，也就是說(shuō)，無(wú)論發(fā)生什么，你都對(duì)自己的結(jié)果最終負(fù)責(zé)。

????看看航空業(yè)吧。1972 年以來(lái)，發(fā)生了那么多管理層面無(wú)法控制的事情: 石油沖擊、利率上升、解除管制、戰(zhàn)爭(zhēng)和 911 事件。然而，1972 至 2002 年 30 年間所有上市公司中表現(xiàn)最好的仍然是一家航空公司。2002 年《Money》雜志回顧說(shuō)，西南航空公司（Southwest Airlines）的表現(xiàn)要超過(guò)英特爾（Intel）、沃爾瑪（Wal-Mart）和通用電氣（GE），在它們之上！試想一下，如果西南航空的人說(shuō): “哎，大環(huán)境如此，我們也做不成什么大事，”情況又會(huì)如何呢？你可能會(huì)說(shuō): “是的，航空業(yè)形勢(shì)很糟糕。所有業(yè)者注定都要虧錢。”但西南航空的人說(shuō): “我們對(duì)自己的結(jié)果負(fù)責(zé)。”

????你是說(shuō)可以依靠好的決策來(lái)掌握自己的命運(yùn)嗎？

????也不完全是。運(yùn)氣也是一個(gè)因素。但總的說(shuō)來(lái)，我們的研究表明，主要因素更多的在于你能夠控制的東西，而非無(wú)法控制的外界因素。的確，有各種情況發(fā)生，但根本的一個(gè)假設(shè)需要像西南航空那樣─你的命運(yùn)最終由你自己負(fù)責(zé)。問(wèn)題不在于外部發(fā)生了什么事情，而在于你怎樣影響外部環(huán)境。決策歸根結(jié)底是一種創(chuàng)造性行為。

????這么說(shuō)，如果你認(rèn)為好的決策最終不會(huì)產(chǎn)生很大的不同，你就很難做出好的決策。還有什么東西是重要的呢？

????我們的研究表明，還有一個(gè)變量對(duì)決策的質(zhì)量和執(zhí)行至關(guān)重要。看一下商業(yè)史上的一些偉大決策，就會(huì)發(fā)現(xiàn)管理者對(duì)企業(yè)的管理可以長(zhǎng)達(dá)四分之一世紀(jì)，而不是一個(gè)季度。比如安迪?格魯夫（Andy Grove）決定英特爾放棄記憶芯片業(yè)務(wù)，比爾?艾倫決定波音研發(fā) 707 客機(jī)，雷格?瓊斯（Reg Jones）選定杰克?韋爾奇（Jack Welch）管理通用電氣，達(dá)爾文?史密斯（Darwin Smith）出售金佰利（Kimberly-Clark）的工廠，吉姆?伯克（Jim Burke）在泰諾（Tylenol）中處變不驚，小湯姆?沃森（Tom Watson Jr.）和 IBM 360 系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，等等。這些領(lǐng)導(dǎo)人非常清楚，他們的抱負(fù)是企業(yè)的長(zhǎng)期卓越。決策出問(wèn)題的時(shí)候，那都是因?yàn)榇蠹覍?duì)你決策的目的─是為了你自己還是為企業(yè)─不是很清楚。如果一項(xiàng)決策最終是為了你自己，大家為什么要為它去如此賣力呢？

????你能不能給我們介紹一下你目前正在做的項(xiàng)目？

????我的同事莫騰?漢森（Morten Hansen）原先在哈佛擔(dān)任教授，現(xiàn)在歐洲工商管理學(xué)院（Insead）任教。他和我提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題: 為什么有些人能夠在非常動(dòng)蕩的環(huán)境下成功，而有些人就不行？在外部環(huán)境令你的掌控能力受到削弱，或是你肯定要虧損的時(shí)候，你怎樣掌握自己的命運(yùn)呢？可以這樣想: 如果你在珠穆朗瑪峰攀登營(yíng)地醒來(lái)時(shí)，發(fā)生了一場(chǎng)意料之外的風(fēng)暴，這可能不會(huì)讓你怎么樣，但如果風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)，你在山峰的高處，你就可能會(huì)死去。莫騰和我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越覺(jué)得他們是在山峰的高處，面臨他們從未預(yù)想過(guò)的風(fēng)暴。我們想知道，在這種情況下怎樣才能實(shí)現(xiàn)卓越？

????那答案是什么呢？

????我們的研究尚處于初期，我們還不知道。但是，我們學(xué)到了一樣?xùn)|西，它讓我感到非常欣慰，因?yàn)槲覍?duì)自己要求太嚴(yán)了。這就是，你可以犯錯(cuò)誤，甚至一些嚴(yán)重的錯(cuò)誤，但仍然能夠成功。知道這一點(diǎn)讓人感覺(jué)很好，你不需要百發(fā)百中。在真正的大事上，你可能需要五發(fā)四中，還有一些致命的錯(cuò)誤，一旦犯下，你就無(wú)法再翻身。但你無(wú)需百發(fā)百中，這是我以前不知道的。

????譯者: 戴武軍