戴爾模式在中國
????戴爾是中國排名第四的電腦廠商，但真正讓對手害怕的是其增長速度。財富（中文版）帶你進入戴爾工廠 ????作者: 周展宏 ????今年 3 月，邁克爾?戴爾來到廈門─戴爾公司在中國的大本營，興奮地宣布在當地建設第二座工廠。五年前，戴爾曾在這里表示，公司在廈門的第一個工廠將是“永久性的”。事實上，戴爾的擴張舉措并不出人意料。自 1998 年 8 月戴爾在廈門租用廠房并將其獨特的直接經營模式引入中國以來，這家全球電腦老大已經成為中國排名第四的廠商，服務器的出貨量居市場首位。更讓對手害怕的是，IDC 的數據顯示，戴爾的增長率高居行業第一。 ????戴爾的廈門工廠面積 1 萬多平方米，但屬于公司的工人只有 600 多名。然而，該工廠每年為全球市場制造 30 億美元以上的產品。在戴爾的車間里，你能體驗到那種大名鼎鼎的經營模式─直接銷售、訂單生產─的魔力。戴爾在廈門的工廠實現了零庫存管理，工廠的倉庫便是供應商的送貨車車廂，因為車廂能夠直接與工廠相連。戴爾根據訂單向供應商訂購零配件，每隔兩個小時供應商就向戴爾工廠送一次貨，因此很多供應商都在戴爾工廠附近設有倉庫。零配件從供應商的車廂卸到戴爾工廠之后，第一步就是配料，就像是藥劑師根據醫生的藥方配中藥，工人根據客戶下的訂單安排好零件。第二步是單元（Cell Unit）生產，即在一個單元里把零件組裝成整機，每個單元由兩個工人組成，這與傳統的專業分工、流水線生產不同。第三步是對整機進行硬件和軟件配制的測試，如果發現問題，就再回到生產單元修正。最后一步是包裝，同時會加入計算機的外圍設備、打上機器的序列號。包裝好的機器從生產線上下來之后，直接到了工廠的另一端，這里正對著的就是第三方物流提供商的貨車車廂。在工廠一個臨時的集合區進行集合之后，機器就根據地點和客戶的不同，裝上不同的運貨車。 ????應該說，戴爾工廠的生產安排并不復雜，但正如戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞所言（戴爾公司管工廠叫“客戶服務中心”，因此李元鈞實際上是生產部門的負責人），最簡單的往往是最有效的。目前戴爾的庫存小于 4 天，客戶從下訂單到收到機器，平均只需要 7 天的時間，而競爭對手的庫存一般在 20 至 30 天。如此簡單，為什么競爭對手不能學習呢？李元鈞的回答是: 執行力。他舉了兩個例子來說明戴爾的執行能力。第一個例子是，中國有一個規定，出口加工區生產的產品必須 100% 出口，而實際上有些產品的市場就在大陸，因此就出現了業界所謂的產品“香港一日游”現象。比如，戴爾廈門的工廠要用上海出口加工區生產的某個零件，那么這個零件必須先出口到香港，然后再進口到廈門，這無形中增加了相當的成本。2002 年 9 月，趁在廈門舉辦中國貿易洽談會之機，戴爾向政府反映了這種不合理現象，希望進行糾正。最終，問題反映到了吳儀副總理那里。2003 年年初，這個問題就得到很好的解決。原來要乘飛機到香港、再飛到廈門的零件，現在只需通過火車直接從上海運到廈門。另一個例子也是供應鏈上的。戴爾早晨 6 點下線的機器，可能 9 點鐘就要上飛機出口，而這些機器里有的零件是保稅的，海關必須進行清點和檢驗。事實上，戴爾接到訂單也就是在前一天下午，怎么能留出時間給海關呢？戴爾的辦法是開發了一個系統，讓海關也能實時地看到戴爾的內部數據。戴爾承諾，海關可以在任何時候來對機器抽查，結果都與海關所看到的數據相符。經過檢驗，廈門海關最終給了戴爾授權。李元鈞說，“因為｀遠華走私案＇，廈門海關管理尤其嚴格，拿到這種授權談何容易。但海關與我所看到的數據是完全一樣的，而且我們的系統排除了人為干涉的可能，所以得到了海關的認可。” ????與傳統模式相比，戴爾的直接經營模式有兩個顯著的優勢。一是與客戶直接溝通，因此能夠及時了解客戶的需求。二是庫存優勢。與此相對應的是，降低了銀行利息成本和技術升級成本，因此最終會產生明顯的成本優勢。戴爾模式中的另一個概念是虛擬整合，它意味著把一項業務和合作者結合在一起，共享技術和信息，仿佛他們就在公司里一樣。其實，戴爾的一個訂單在生產的時候，不僅海關能看到，供應商也能看到，戴爾的采購人員也可以隨時看到供應商供應戴爾產品的生產、備料和庫存情況。在供應鏈上，企業的邊界已經模糊了，供應商－戴爾－客戶之間的信息是透明的，似乎形成了一個跨越企業邊界的 ERP 系統。另外，你在戴爾工廠里看到的那些忙前忙后裝貨卸貨的人，其實并不是戴爾公司自己的員工，戴爾已經把這部分工作外包給供應商和物流公司了。 ????我們來看看戴爾直接銷售模式是如何為客戶提供高效和個性化服務的。去年 9 月，戴爾在廈門成立了全球第二家企業級服務指導中心（ECC）。該中心會跟蹤所有企業級產品出現的問題，主要負責中國市場。我們看看 ECC 是如何運作的吧。比如，天津一家銀行客戶的服務器發生了故障，打電話給戴爾。從接通電話開始，戴爾規定 10 分鐘內必須安排工程師為其提供直接服務。如果半個小時內工程師還不能解決問題或者約好上門服務的時間，那么該客戶的問題在 ECC 的屏幕上會顯示紅色，ECC 就調出工程師對該客戶的服務記錄，看看到底是什么問題，并立即采取相應的處理措施。比如，如果在當地沒有相應的配件，那么可以看看北京有沒有。戴爾承諾的是 4 小時內上門解決問題的服務，此時還有 3 個半小時，從北京調配件還來得及。如果是工程師的問題，ECC 也可以立即在公司內部尋找相應資源。戴爾（中國）公司總裁符標榜說: “ECC 就像是一個雷達，時時刻刻都關注著客戶的問題。只要問題不解決，戴爾就永遠跟客戶在一起。”ECC 還關注自然災害對戴爾客戶可能產生的影響，在廈門的 ECC 有一個屏幕，顯示著由夏威夷氣象中心提供的全球自然災害信息。參觀 ECC 時，屏幕顯示太平洋上正形成一股颶風。戴爾（中國）公司服務總監林隆仁告訴筆者，因為該颶風中途改變了方向，目前看不會登陸中國沿海地區，所以每隔 8 個小時，ECC 會對其進行跟蹤，如果可能襲擊中國，那么 ECC 會每隔 2 個小時甚至半個小時跟蹤它。一個最近 ECC 應對自然氣候特殊變化的案例發生在上海。今年年初的大雪，導致上海與杭州和無錫間的公路被封閉了兩天，因此沒有辦法從那兩個城市往上海調配件，戴爾就提前從廈門空運了一些常用的配件到上海。沒有 ECC 之前，戴爾在承諾時間內為企業級客戶解決問題的比率為 94%，現在這個比例達到 97%～98%。 ????作為以計算機為主業的公司，戴爾自身也重視數字管理。比如，它會衡量第一次與客戶通話的問題解決率、上門服務時的準時到達率，以及第一次上門服務的問題解決率，等等。一開始，中國客戶并不習慣戴爾在電話里問這問那，好像是很不情愿上門服務的服務方式，而林隆仁告訴《財富》(中文版) ，其實不是不愿意上門服務，而是希望在電話中對客戶的問題進行診斷。戴爾根據客戶提供的機器序列號，就可知道客戶機器所有的出廠信息，還知道客戶以前使用戴爾服務的情況。戴爾有很多工具幫助工程師進行診斷，這樣做能切實大大提高服務的效率。目前，戴爾第一次與客戶通話就解決問題的比率高達 80%。林隆仁說，如果客戶一打電話就上門，一方面并不利于解決客戶的問題，另一方面會增加服務的成本，而這種成本最終也會轉嫁到客戶頭上。 ????通過免費電話、在線支持、電子郵件和技術支持網站等途徑，戴爾的客戶可直接獲得戴爾的服務支持。截止今年 3 月底，戴爾在中國 49 個城市可以提供 4 小時內上門服務，在 283 個城市可提供 6 小時內上門服務，在 2,586 個城市可提供第二個工作日上門服務，而中國縣級以上的城市一共不過 2,800 多個。在中國，戴爾是三年前開始對服務進行投資的。現在看來，這種投資無疑是非常正確的戰略選擇。戴爾今天的成績，很大程度上要歸功于其出色的服務。比如，戴爾的服務器在中國不僅占到市場份額的首位，而且贏得了很多銀行、保險和電信行業的客戶。符標榜在擔任戴爾中國區總裁之前，正是戴爾（中國）公司大客戶部的負責人。他不無驕傲地說，“中國的手機短信大約 90% 都是通過戴爾服務器傳送的，所有銀行都使用戴爾的服務器，我們贏得了最難贏得的客戶。”目前，戴爾在中國的戰略重點仍然是大客戶和中小企業客戶，盡管面對消費者用戶的增長也很快。可是肯定的是，一旦戴爾決定向消費者市場發動進攻，它獨特的經營模式將令競爭對手寢食難安。 ????戴爾文化 ????以往，戴爾的文化一向是“以業績說話”。任何經理，如果他管理的業務不能達到目標，并且開始虧損，那么“他將成為公司里的賤民”，很快會被替換掉。戴爾公司首席執行官凱文?羅林斯曾經說過: “我們一開始就在公司形成了沒有借口的公司文化。無論何時，我們知道哪一塊業務可能會虧損，都會要求那個總經理立即找出問題并解決它，盡一切力量使之盈利。” ????然而，在 2001 年之后，戴爾的文化有了重大變革，誘因是 2000 年互聯網泡沫的破裂，令戴爾出現了自 1984 年創立以來的首次負增長。當時，羅林斯和邁克爾?戴爾本人對戴爾公司的文化進行了反思和梳理，最終形成了被稱為“戴爾之魂”的公司文化陳述。簡言之，就是聚焦客戶，開放和直接溝通，成為一個好的全球企業公民以及制勝文化。看起來，這些陳述不過是老生常談，但在每一條下面都有具體的可衡量指標，而且這些指標的衡量結果直接與個人業績、升職和薪水掛鉤。兩年半前，戴爾開始推行“告訴戴爾”的調查。該調查每年舉行兩次，由第三方公司執行，戴爾全球 90% 以上的員工參加該調查。該調查類似于員工滿意度的調查，員工可以在調查中表達他們對其經理或者戴爾公司的看法。比如，他是否認為在戴爾工作有前途、經理是否能夠保證他工作和生活的平衡等。現在，戴爾員工的業績一半是基于其財務上的績效，如業務增長情況或是否達到預定銷售目標，另外一半則基于他是如何實現該績效的，即“告訴戴爾”調查和 360 度測評時所反映出來的結果。李元鈞領導的戴爾設在廈門的工廠最近在“告訴戴爾”調查中得分超過了 90，也是戴爾全球五個工廠中的最高分。他告訴財富（中文版），因為員工在以往的調查中反映培訓太少，因此他去年增加員工培訓。現在，每位員工每年的平均帶薪培訓時間超過 100 小時。就連生產線上的工人，平均的帶薪培訓時間也超過了 80 小時 / 年。 相關稿件
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