得來全不費功夫
????這是寶潔 CEO 雷富禮對收購吉列的決策所做的評價。本文告訴你他為何如此評價，以及這一交易的來龍去脈 ????雷富禮（A.G. Lafley）斥資 570 億美元收購吉列（Gillette），這一舉動不僅締造了一個收入超過 600 億美元、股票市值近 2,000 億美元的全新寶潔公司（Procter & Gamble），也把這位寡言少語、為人謙遜的 CEO 推進了全球頂級高管之列（雷富禮現年 57 歲，同時擔任通用電氣和通用汽車的董事，頗具影響）。2000 年 6 月，當寶潔董事會提拔時任美容產品負責人的雷富禮作為公司新掌門人時，沒有人知道他能否勝任，甚至連他自己也不確定。然而，由于工作勤勉，加之方法得當，雷富禮已經完全融入了這個龐大的組織，并傳達著自己的理念: 寶潔必須關注大品牌、大市場和大客戶; 要想打敗實力雄厚的折扣店，公司就必須大幅降低成本，并將節余用于市場推廣和產品開發的再投入。雷富禮認為收購存在著風險，而他本人具有超強的肌體增長能力，并因此在消費品行業內頗負盛名。這也就使這次巨額收購顯得十分有趣。有誰知道雷富禮到底是怎么想的呢？吉列公司的首席執行官吉姆?吉爾茨（Jim Kilts）可能算得上是一位同道中人。他領導的公司曾經有過與寶潔類似的經歷，而這次與寶潔的并購又是由他在去年 11 月首先提出了意向。據吉爾茨說，吉列董事會和他本人曾經考慮過多家合作伙伴，但寶潔“是世界上唯一一家可以創造出最佳消費品的公司。”而接下來就要看雷富禮將如何完成吉列麾下分別價值十億美元的五大品牌─吉列、歐樂－B（Oral-B）、博朗（Braun）、金霸王（Duracell）、鋒速 3（Mach3）─與寶潔現有 16 大品牌的順利整合了。最近，雷富禮向《財富》雜志的編輯帕特里夏?塞勒斯（Patricia Sellers）詳細講述了這次收購的始末以及它對寶潔公司的意義。 ????吉姆?吉爾茨的來電讓您感到意外嗎？ ????是的，很意外。我認識吉姆，因為我們都是美國食品制造商聯合會（GMA，Grocery Manufacturers of America）的會員，但我們并不太熟悉。11 月初，他打電話到我的辦公室，我恰好不在。等我回來以后，我的助理轉告我說: 吉姆想找我談一談聯合會的事，于是我就給他回了電話。吉姆在電話里對我說: “我想和你談一下我們兩家公司合并的問題。”我停頓了大約有三秒鐘，然后回答說: “好啊。”于是，我們決定三天以后在他位于紐約拉伊市的辦公室會面。我們總共見了一、兩次面，每次談話都持續了整個下午。到 12 月份，我們中斷了談判，因為雙方仍無法在條款上達成共識。我們覺得這些問題還需要分析人員開會討論才能解決，而且馬上就要到圣誕節了。過節以后，我又給吉姆回了電話。 ????您怎樣看待這次交易的利弊？ ????從戰略角度來說，這次收購得來全不費功夫。那天，吉姆第一次打電話來的時候，我就問他是否已經想好了一個價格。他說肯定是筆好買賣，“超不過 60，但也不低于 50。”我對他說: “吉姆，我會算算術，你是不是想要每股 55 美元？”當時吉列的股價是 44 美元或 45 美元。我問吉姆的第二件事就是他能否繼續擔任領導職務。吉姆說他將把手頭吉列公司的股票和期權兌換成寶潔公司的股票和期權，并繼續持有，同時表示如果我們需要的話，他可以在交易完成后繼續工作一年的時間。第三件事，我問他是否看好兩種企業文化融合的前景，我告訴他: “和你的想象相比，寶潔公司的文化可能更富于協作性、更開放，而且更有競爭性。”吉姆回答說: “我們一直關注著寶潔公司的經營，我們將聯手建立一個最好的消費品公司。” ????寶潔和吉列各自都有百年歷史，要想將這兩種企業文化完全捏合，將是一個挑戰。您不這樣認為嗎？ ????在決定這次收購的時候，文化的確是個大問題。我們都在尋求一種協作的文化。事實上，我決定在談判中就要表現出這種協作性。我們的交易是友好的，根本就不需要搞什么攤牌。我給麥肯錫咨詢公司（McKinsey）的執行總裁顧磊杰（Rajat Gupta）打電話，他是吉姆和我都信任的人。他敦促吉姆坦白地告訴我成本合作的優勢以及吉列未來在技術上的發展。我們表現得相當默契，甚至沒有請教任何顧問。吉姆曾經問我: “你不帶銀行的人嗎？”我說: “我們不需要銀行的人。”他又問我: “你也不帶律師嗎？”我說: “我們也不需要律師。”事實上，整個談判寶潔公司只有我和首席財務官克萊特?達利（Clayt Daley）參加，吉列那邊是吉姆和他的首席財務官恰克?克萊默（Chuck Cramm）以及吉列主管生產和技術經營的副總裁愛德?德格蘭（Ed DeGraan）。這充分顯示了我們彼此間的信任。 ????為滿足女性客戶的需要，寶潔已經開發出頗具影響的女士美容產品。那么，您認為寶潔如何才能幫助吉列向男性顧客推廣產品呢？ ????我非常欣賞一個企業能夠擁有自己的核心業務，這包括頂級的品牌、廣闊的市場份額和真正的創新能力。吉列在全世界剃刀和刀片市場上占有 70% 以上的份額，并在幾十年中一直保持領先的地位。它是迄今可以找到的最著名男性用品品牌。但是，吉列基本上只能算作一家工程公司，它的業務僅限于剃刀和刀片，它還沒有真正發展成為一個形象修飾和個人護理品牌。在市場上，我可以看到倩碧（Clinique）、妮維雅（Nivea）在大張旗鼓地叫賣它們的男用裝。比起它們，吉列的牌子更好。我相信憑借技術上的優勢，我們可以把吉列打造成一個超級男用個人護理品牌。 ????全球美容護理產品的年收入大約有 1,400 億美元，而其中男性用品所占的收入比例卻相對較小，不是嗎？ ????男士用品的收入是 160 億美元，比女士用品要少得多，但增長速度卻很快，去年就達到了 14%。在男用個人護理產品上，我們有一定的經驗。我們將懷舊（Old Spice）香體劑重新定位，瞄準了年輕人的市場。經過調整，去年它超過了吉列的保鏢（Right Guard）除臭劑，成為排名第一的香體露。我們還把地球（Hugo Boss）男士香水的年銷售額從 3,000 萬美元提高到 5,000 萬美元以上。海飛絲（Head & Shoulders）的成績也不錯，銷售超過了 10 億美元，主要是因為吸引了大量男性消費者。男性護發、護膚產品的優勢也開始顯露。他們有品牌，我們有技術。 ????吉列能夠幫助寶潔在女用護理產品市場上實現增長嗎？ ????吉列雖然已經在女用脫毛產品方面有所成就，比如維納斯（Venus）女用刀架和刀頭在全球市場的份額已經超過了 50%，但相對于更加廣闊的女性脫毛市場的需求，還沒有哪家公司能夠做得真正到位。這一全球市場的價值將近 100 億美元，而且還在以每年超過 10% 的速度遞增。這些需求涉及脫毛用刀架、刀片、脫毛膏、激光脫毛等。我討厭說話吞吞吐吐，我要告訴你的是，我們將力圖改變這個游戲的現狀。 ????一年以前，您在接受《財富》專訪時曾經說過，肌體增長─也就是現有核心品牌的增長─才是“最有價值的增長”。比較而言，您把收購稱作是“有風險的”增長。而現在，您收購了吉列，這是不是有些自相矛盾呢？ ????問得好。我非常信奉這種叫做核心增長的理論，這一理論的關鍵就在于如何確立核心。我們已經通過不同的方式擴展了各種各樣的核心。我們改革了幫寶適（Pampers），將紙尿片改為紙尿褲和濕護巾。我在這上面花的時間太多了，我一生中有 16 年都用在了寶潔的家用清潔產品和材質護理產品上。就拿汰漬（Tide）來說，它以前是盒裝的白色粉末，現在發展成了洗衣液、洗衣片，其中還含有織物柔順劑（Downy），將來還會有更多的新產品出現。在過去的 21 年當中，我們贏得了 15% 的市場份額，這不是因為我們投入了比競爭對手更多的市場費用，而是通過平均每年一次對商品進行改進而實現的。1985 年，我們收購了理查遜維克斯公司（Richardson-Vicks），當時潘婷（Pantene）作為收購的一部分，還只是個微不足道的百貨店品牌。感謝上帝，寶潔公司在臺灣的一些工作人員發現，頭發越健康就越有光澤。現在，我們的潘婷洗發液、護發素和定型產品的年銷售額已經超過了 20 億美元，而且每年的增長率達到了 15%。潘婷的核心，就是將健康與美麗相結合。 ????您還沒有說收購吉列與您的肌體增長信條有什么關系。 ????當我們收購時，我們收購的目的就是建立核心。在護發產品方面，為了打入定型產品和染發劑市場，并與歐萊雅（L'Orél）一爭高下，我們必須從頭開始，推出一個全新的品牌。為此，我們收購了伊卡璐（Clairol）和威娜寶（Wella）。伊卡璐是一個被忽視的品牌，已經被榨干了，但是我們需要它來擴展我們的核心。我們收購威娜寶，是因為它在美發廳有很好的市場，通過它可以了解到頭發護理的“尖端”需求─請原諒我一語雙關。目前，個人護理是我們最有力的核心之一。我們借收購吉列的契機，涉足男性個人護理行業。這比伊卡璐的影響更大，因為吉列品牌的實力更強。 ????吉列如何能夠幫助您在發展中國家進行擴張呢？ ????發展中國家蘊含著最大的機遇。我們在發展中國家的市場規模相當于吉列的 5 倍─我們的年銷售額有 110 億美元，而吉列只有 22 億美元。所以我們會把他們的品牌拿過來，直接投放到像中國這樣的發展中國家市場里去。吉列產品只有在大城市里才能買到。而 90 年代我在亞洲的時候，寶潔的產品就已經遍及了中國 500 多個城市。現在，我們正在向農村地區推進。所以，我們可以順勢增加 3 到 5 個吉列的品牌，而無需增派任何銷售人員。同時，吉列在巴西市場上對我們也有所幫助。在那里，威娜寶和吉列極大地擴充了我們的業務。在印度，吉列也能助我們一臂之力，吉列老式雙刃刀片在那里有著廣闊的市場，因為在印度，數億男性仍在使用這種美國人 50 年代常用的剃須刀片。 ????談談金霸王電池吧。吉列的電池產品對寶潔公司的整體經營有什么意義嗎？ ????這是最讓我頭疼的一項業務，因為我對它不了解。這是一個極端的表述，我是不應該做出極端表述的，但我一開始確實對它并不了解。它和吉列品牌不同，不能簡單地拿來就用。如果說金霸王還有幾分適合的話，那是因為它銷售量的上升勢頭還是好的。但坦率的講，它看上去和咖啡業務一樣，沒有太多的創新。如果競爭對手講道理又有創造性，這項業務還算可以。但是，如果沒有足夠的產品差異或者創新，創造消費者價值和股東價值就會變得更難。 ????一些新聞報道引用您的話說，這次收購與沃爾瑪的影響以及品牌商店的擴張沒有多大關系。我不能相信您的這種說法。 ????我是這么看的。沃爾瑪的顧客就是我們的顧客。如果你真正了解顧客，你就知道怎樣在她的錢包里增加你的份額，怎樣鼓勵她為你的產品花更多的錢。這就是力量的所在─它掌握在顧客手中。讓顧客花更多的錢，要靠創新和生產力，創新是提高顧客忠誠度的重要推動力。通過這次收購，我們將為顧客提供更多的產品和更多的創新，并且不只局限于沃爾瑪的顧客，它還會面向英國的特易購（Tesco）、艾斯達（Asda）、法國的家樂福（Carrefour）、德國的麥德龍（Metro）、以及好市多（Costco）、塔吉特（Target）、Walgreen's 藥房、克羅格（Kroger）、艾伯森食品藥品店（Albertson's）的顧客。 ????您在成為寶潔公司的首席執行官以前，曾經負責過公司的美容護理產品經營，因此這次收購明顯帶有您個人的印記。您經營這類產品的訣竅是什么？ ????當我剛開始從事美容護理產品經營的時候，業務并不景氣，沒有什么明確的策略，公司也認為它們是失敗者。（前首席執行官）艾德（Ed Artzt）收購了幾家化妝品公司和香水公司，我們涉足的行業鋪天蓋地。人們都在問: 我們怎么能和歐萊雅、雅詩蘭黛（Est Lauder），還有資生堂（Shiseido）競爭呢？我說: “我們可以和他們競爭，因為我們的產品種類繁多，我們在技術上可以和他們競爭。”我們有兩個品牌可以作為發展的核心: 潘婷和玉蘭油。我們有的是技術。我對化妝品和香水部門的人說: “我知道你們的業務是艾德個人愛好的結果。但是我們要把它當成工作，而不是愛好來做。除非你能讓經營指標翻番，否則你就得走人。” ????但您在化妝品和香水業堅持奮斗了很多年。 ????是的，但現在香水已經成為公司銷售最好的產品之一。化妝品的銷售也很好。通過提拔像蘇珊?阿諾德（Susan Arnold，現任公司副總裁，負責全球美容護理產品的經營）這樣一大批年輕人，我們實現了業務的增長。我自己深入基層，尋找那些對美容有感覺、有熱情的人。 ????您對美容也有熱情，那您的個人美容護理秘方是什么？ ????我用懷舊香體劑─不是止汗劑，因為止汗劑會在衣服上留下痕跡。我以前用莊臣（SC Johnson）的 Edge 剃須膏，但我要換成吉列的產品了。我一直在用吉列的鋒速 3 剃須刨。我經常用海飛絲，然后每周用一次潘婷 Clarifying（洗發液），它能夠徹底清潔你的頭發。 ????我每天都健身，所以我每天都洗頭，盡管這樣做并不好。須后水我用 SK-II（一種寶潔公司生產、售價 130 美元一瓶的女用護膚品）。我用玉蘭油護手霜和潤膚乳液。我不太愛用香水，但我偶爾也會灑一點 Baldessarini 男士古龍水（紀念版），這是一種上了點兒年紀的人用的香水。它的味道更微妙。對了，我還用懷舊浴液。（除了剃須膏，其它都是寶潔公司的產品。） ??? 這次收購可能會攤薄寶潔今明兩年的收益，不過吉列刀架和刀片的利潤率超過了你們，達到了 37%。寶潔有什么產品能達到相同的利潤率嗎？ ????（大笑）你不會想看到 SK-II 的利潤率的。除此之外，酒精、煙草，還有一些大品牌的護膚產品的利潤率都和它不相上下。全公司的經營利潤率大概在 19% 到 20% 之間。對于吉列品牌，我們不僅期待著更快的銷售增長，也期待著能夠通過它在 2010 年實現全公司利潤率 25% 的目標。 ????這聽起來很棒。不過，很多公司在完成大規模合并后都會這么說，然而結果卻常常事與愿違。你們為什么會例外呢？ ????因為我們兩大公司各自都具有增長的沖擊力，這次合并是強強聯手。而其他合并公司的情況正好相反，總是其中一家公司較弱，或是正在失去增長的勢頭。這就是最大的區別。另外，吉列和寶潔在這次合并中能產生成本的協同效應─超過了總價的三分之二。而且，寶潔在成本的協同效應方面一直做得很好。再加上前面我提到的令人興奮的在增長方面的協同效應，例如在中國、巴西和印度市場上，吉列和寶潔通過合作能夠形成重大的規模。其他公司的收購，無論規模大小，都不能形成像我們這么多的合并優勢。 ????譯者: 董昱 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
