讀者答疑
????自我意識和自我規范 ????問: 去年，我們公司在香港上市，作為公司 CEO，我面臨的壓力也與日俱增，在日常工作中我越來越關注績效，對下屬的要求也越來越苛刻，有些經理人承受不住，為此掛冠而去。請問我應當如何改進自己的管理？ ????答: 首先，對于任何一位領導人而言，智商（IQ）和情商（EQ）都是同等重要的，正如愛因斯坦所言，“IQ 不能領導，只能服務于領導。” ????作為公司的舵手，您的言行舉止、喜怒哀樂無時無刻不處于公司員工的關注之下，遠非公司其他高管可比。人們通常將領導者對某事的情感反應作為最有效的反應，并進而自動調整自身的反應。這就意味著在某種程度上領導者設定了情感標準。因此，即使在大公司里，CEO 的情緒或者態度都會感染和影響整個公司的情感氛圍。 ????因此，作為一個優秀的領導人，必須具備兩種基本的素質: 一是高度的自我意識，能夠看到自己的情緒是一把雙刃劍，做到情緒管理的收放自如; 二是強烈的自我規范，能夠面對不同情境下的不同層級、不同類型的員工有針對性地梳理自己的情緒，進行有效傳送。正如亞里士多德所言，“誰都會發火，這很容易。但要用合適的方式，為合適的目的，在合適的時候，以合適的程度，對合適的人發火，就不那么容易了。” ????在此，我給您提供三個情緒管理的小工具。第一，進行“情商商數”測評，通過此類系統的評估，領導人 / 經理人能夠對自己在情商各個子維度上的優劣狀況了然于胸。第二，聘請“每周觀察員”。您既可以邀請外部專家、秘書、下屬，也可以請您的家人擔此重任，每周定期向您提交“觀察報告”，以便隨時跟蹤您的情緒曲線。第三，您也可以養成記錄“情緒周記”的習慣，每個周末抽出半個小時進行情緒回顧和有針對性的改進。 ????謹慎晉升 ????問: 我是一家家電公司的銷售副總，手下一位銷售人員連續兩年銷售業績保持兩位數的增長，半年前我將他提拔為銷售部門經理。他上任的前兩個月不辱使命，但是接下來的幾個月盡管市場環境依舊，他的部門卻紅燈頻閃。我是否選人不當？ ????答: 先講個小故事，美國南北戰爭期間，英勇善戰的格蘭特將軍協助林肯總統打敗了不可一世的李將軍，立下了赫赫戰功，成為家喻戶曉的英雄人物。在林肯總統遇刺之后，格蘭特將軍也因此登上了總統寶座。但事實上，格蘭特總統被公認為美國有史以來最差勁的總統，他在任期間所出臺的政策總是令人失望。 ????當您將這位銷售人員提拔到管理崗位，實際上他經歷了前所未有的重大轉型。首先，他關注的焦點從個人績效轉變為部門 / 團隊績效。其次，他的客戶由單純的外部客戶變為內外部雙重客戶。以前，他只需和負責的客戶聯系，解決外部客戶的難題和需求; 而今，他更多的精力和關注點必須投放在內部成員之間的協調、內部資源的規劃和分配以及幫助成員出謀劃策等方面。因此，他面臨的是“一攬子挑戰”，出現您所說的這種“滑鐵盧”也就不奇怪了。 ????我認為，要想幫助一個優秀的員工成長為一名優秀的經理人，必須關注如下幾點: ????第一，不要將晉升作為一種隨便的獎勵方式。大多數企業在日常運作過程中都喜歡將提拔員工作為一種激勵方式加以應用。實際上如上所述，由于晉升后所處環境和平臺的改變，這種初衷往往不易實現。因此，領導者應改變“優秀士兵 = 優秀將軍”的觀念，如果真的希望激勵員工，既可以采用物質獎勵，也可以采用精神鼓舞。 ????第二，如果真的準備提拔優秀員工，那么必須至少提前半年進行輔導。公司既可以配備導師（您也可以親自擔任這位員工的導師），也可以通過項目參與的方式，多方位對其進行輔導和訓練，讓其親身感受管理的七滋六味。 ????第三，為了更好支撐員工的晉升，您可以讓他參加 3~5 天的系統培訓，培訓的主題包括領導力、溝通技巧、團隊建設和管理等。通過系統的理論回爐，能夠使他對于未來的發展有個清晰的體系準備和知識儲備。當然，培訓結束之后，他必須提交一份培訓感想和心得，內容包括人員管理、資源調配、項目規劃和沖突解決等方面。 ????最后，如果這位員工正式走馬上任之后，公司必須執行“融職計劃”（為期至少 6 個月），人力資源部等相關部門也必須做好相關配合和支撐工作。前三個月，他必須每周向您或者他的導師進行半小時的工作匯報和疑難解答; 后三個月，雙方可以每半個月進行一次這樣的溝通和交流。通過這種方式，既可以獲知他的工作感受和難題所在，同時也可以及時提供指導和幫助，真正實現有機成長。 ????以小變應萬變 ????問: 公司最近更換了一把手，新任 CEO 的很多想法、思路和戰略舉措都獲得了一致認可，但作為部門總監的我總是感覺到自己的行事風格和他好像不對路，為此這幾個月我一直比較苦惱。我應當怎么適應新領導的風格？ ????答: 情商（EQ）研究專家丹尼爾 戈爾曼（Daniel Goleman）將領導力劃分為六種類型: 遠景型、教練型、關系型、民主型、領跑型和命令型。領導人由于所處的環境不同，接受的教育不同，經歷的風風雨雨迥異，他們的領導風格自然大相徑庭。但不能簡單下結論說哪一種領導風格更好。例如，也許當人們聽到“命令型”領導風格時可能會感覺到不適，但是當企業深陷危機、或者開始轉型、或者處理問題員工時，這種領導風格通常比較合適。 ????就您的情況而言，我建議考慮以下四點: ????第一，轉變自身觀念。無論領導具備哪種領導風格，這都是一種客觀存在，不會以我們的意志為轉移，也就是說下屬沒有選擇領導風格的權力和自由。因此，我們與其被動對待，沉淪痛苦之中，不如積極轉變自身觀念，邁出勇敢適應的第一步。 ????第二，針對領導風格進行分析和判斷。我們可以依據領導的價值觀、溝通方式（喜歡聽下屬匯報，還是收看電子郵件等）、決策方式（一個人決策，還是開會集體討論）、工作習慣（“早鶯型”還是“夜貓子型”，等等）等細節，對領導的風格進行對號入座，然后依據相應的領導風格找到我們自己的坐標和應對方式。唯有如此，我們才能使自己的速度、方式和領導的速度、方式進行很好的匹配。 ????第三，循序漸進。由于領導者新近加入企業，我們對他的了解不是很熟，因此在早期，我們作為下屬更多的是理解和配合，雖然這有一點點痛苦。隨著雙方熟知度和關系密切度的加深，我們可以和領導者在他的領導力和領導風格方面加強溝通，在合適的時機，以一種委婉的方式提出一些建設性意見。當然，如果我們能夠多為領導著想，對領導風格某些薄弱方面能夠及時“補位”和“救球”，能夠起到橋梁的作用，那么我們既能夠有力支撐領導的工作，也能給自己的職業發展帶來很大裨益。 ????最后，一味迎合領導人的風格乃是最大的忌諱。我們在職場生涯中肯定會遇見不同類型的領導人和領導風格，我們的應對之策應當是“以小變應萬變”，不變則只有死路一條。但是，如果換一個領導，我們自己也變化一種風格，那無異于自縛手腳。這是因為任何一個聰明的領導都明白，下屬的多元化風格有利于創新思維，有利于更好地使決策科學化和更具操作性。他們決不會欣賞下屬的一味迎合。當然，我們也不能步入另一個極端: 標新立異，和領導對著干。 ????商業道德與責任 ????問: 最近，國內上市公司接二連三出事，丑聞不斷。先有中航油、創維數碼，接著是伊利股份、健力寶及四川長虹。我作為一家上市公司老總，最近被這些新聞弄得可謂是吃不香、睡不好。請問，我應當采取哪些措施，才能確保我的公司不步上述公司的后塵？ ????答: 實際上，您的問題不僅僅是國內企業的“專利”，更是一個全球性的熱門話題，它屬于企業的商業道德和企業的社會責任（CSR）范疇。 ????首先，我們必須將正常的商業調查活動和 CEO 的商業違規行為調查區分開來，諸如審計抽查、舉報調查之類的監管活動都屬于正常范疇。正如香港證監會主席沈聯濤所言，監管機構的作用主要是通過兩種方式顯現: 一是制定游戲規則; 二是曝光案例，起到“殺雞給猴看”的執行示范作用。您提到的例子中有的屬于正常的商業調查活動，有的則屬于 CEO 的商業違規行為。 ????其次，從宏觀層面講，國家除了繼續完善股市、加強監管力度之外，還應努力建設一套具有中國特色的 CSR 指標，以指引企業建設自身的商業道德，成為“企業公民”。 ????最后，從微觀層面講，企業還必須加強自身的風險管理體系建設。第一，繼續完善公司治理機制。這是一個系統工程，需要政府、中介機構和企業等多方互動，需要從股市文化、公司激勵約束機制、公司內部控制和風險管理機制、證券監管與處罰、高管道德自律等多方面入手。第二，可在公司設置“首席風險官”（CRO）之類的高管職位，直接向董事會匯報，全權負責和監督公司風險。例如，思科公司（Cisco）就設置了“道德項目辦公室”這一特殊機構，任何一名思科員工、客戶、合作伙伴或股東可隨時和它聯絡，提請思科注意任何可能存在的違反或背離思科商業行為準則的行為。第三，企業應加強商業道德規范的教育培訓和宣傳，其受眾不僅應當包括公司的高管人員，更應包括基層員工，特別是新員工。唯有如此，企業才能真正使得商業道德建設和企業社會責任融入到企業的 DNA 之中。第四，及時、準確地披露公司信息，建立與監管機構的定期或不定期溝通機制和通道。實際上，此舉不僅可增強透明度、及時接受監管機構和基金經理的監督和檢驗、保證投資者信心，而且也符合美國的《薩班斯－奧克斯利法案》的要求，真正邁出與國際接軌的重要一步。 相關稿件
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