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“投資必須找到可信賴的環境”
 作者: 周展宏    時間: 2004年11月01日    來源: 財富中文網
 位置: 雜志>>第七十一期>>CEO訪談         
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????波音公司與中國的淵源,可追溯到波音公司誕生的 1916 年。當時,創始人威廉?波音先生聘用了生于北京的王助為波音公司設計飛機。然而,波音與中國的實質性往來始于 1979 年中美關系正常化后,時任副總理的鄧小平訪美并參觀了波音 747 飛機的生產線。進入 20 世紀 80 年代,中國購機的訂單紛至沓來。盡管近年,波音遇到了空中客車的挑戰,但目前波音在中國大陸仍然處于統治地位,如運營的 686 架飛機中有 446 架為波音飛機,市場份額達 65%。2001 年,伴隨中國航空業的高速發展,波音中國公司也迎來了新掌門──王建民。最近,王建民宣布波音公司除發展民用飛機業務之外,即將開展金融、交通管理等新業務。王建民曾任通用電氣(中國)公司總裁,并在通用電氣工作了20多年。就中國的投資環境、WTO 的影響以及波音在中國的經驗等話題,王建民接受了財富(中文版)記者周展宏的采訪。

????財富(中文版)問: 能否談談近幾年中國外商投資環境發生的變化?

????答: 我剛到中國是 1991 年,雖然那時中國也有 12 億人口,但購買力卻有限,小康家庭很少。到 1999 年,情況就發生了很大的變化,中國有消費能力的人數達到或者接近美國的人口,此時的中國成了真正的現實市場。以前,到中國投資必須內外銷都做才可能成功,現在就不一定,像汽車之類的產品,只需在中國國內市場銷售就可以獲得成功。跨國公司針對中國市場的產品開發也是在最近才開始的,它們也很愿意進行這方面的投資,這是好事情。因此把國際和國內市場加起來,投資額會越來越高,而且現在基礎設施方面的投資也已經有了。當然,波音所在的行業比較特殊,雖然中國的航空業發展非常快,但規模還不大,即使在亞洲,中國排到首位可能也還需要幾年的時間。

????問: 除了市場,還有哪些變化呢?

????答: 還有一點,人才供給條件發生了很大的變化。現在,如果你投資的話,很快就可以找到一個完整的團隊,而以前就不可能。我覺得現在中國的投資環境與其他發達市場的條件基本相同。如果說有什么特殊的地方,就是中國的人力成本還很低。

????問: 中國的市場很好,是否意味著投資者進入中國不再需要審慎的調查?你在中國呆的時間很長,這方面有些什么建議?

????答: 我建議他們看好了再做。比如,投資前,要看看有沒有先例,先學習學習別人已經交過學費的事。現在與以前的環境不一樣,透明度大大增加了,市場上的信息也大大地增加了,而且交流起來也比較方便,很容易就了解到前人已經交過學費的事。我 1991 年來的時候,要找有經驗的人來談,很難找到,現在這樣的人就很常見了。同時,現在環境也變了,以前我們的經驗現在也沒有用。現在投資環境改善了很多,政府全力支持外商投資,全面簡化了合作審批的程序,因此政府更開放,過程更簡單。在中國投資,現在與在其他國家投資一樣,就是找到相對可靠的人員。我所謂的可靠人員,可能是合作方、合資方,也可能是招聘到的員工,但重要的是找到你可信賴的環境。當然,現在這種環境在中國越來越容易找到,我感覺現在投資的成功率應該比以前高得多。

????問: 你談到人才的可獲得性高了很多,能不能舉個例子?

????答: 比如講英語的人。我剛來的時候要找會講英語的人,就只能找那些英語專業的人,但如果找學管理、經濟或者工程的就很難。現在,在各種專業上都找得到能用英語與外國人交流意見的人。

????問: 在未來兩、三年,與 WTO 相關的變化對貴公司在中國的業務有何影響?

????答: WTO 主要有以下兩方面的影響,一是政策越來越透明,二是貿易越來越市場化,政府越來越少地參與。對波音而言,無論是在分銷、貿易還是在知識產權等方面,都沒有什么壓力。首先,我們的產品是飛機這樣的龐然大物,別人仿制不了,沒有聽說過誰買到了冒牌的波音飛機。其次,我們的產品也不需要到各地去分銷。但市場化對任何行業都有幫助,如會使我們能夠更直接了解一家航空公司的需求,航空公司也按照市場的需要去做;另外,我們的采購和制造的合作也簡化了,因為中國現在多數公司都有出口權,所以我們之間不需要再經過一、兩層的貿易公司,這樣我們與工廠的合作就更密切了。現在,我們在擴大采購對象的范圍,以前與我們合作的只有四家公司,現在正在考察的有 16 家。

????問: 迄今為止,你對中國與 WTO 相關的變革的執行情況是否滿意?

????答: 我們很滿意,中國現在對 WTO 的認識越來越深了。但目前在一些與外國聯系比較多的城市推廣得比較快,而西部、東北等地區對 WTO 認識還不多。當然,它們的態度還是非常好,我們應該去推動這些地區。以前美國商會與政府合作在很多大城市做 WTO 的研討會,這種方式很好,但最近研討會少了,尤其是在比較偏僻的地區。我覺得還是應該多做一些,不僅要有政府官員參加,而且企業家也要參加交流,增加了解就等于增加了機會。

????溝通是雙向的,以前都是國外的人來主動溝通,國內比較消極;現在我覺得中國人應該自己來干,主動溝通,這樣中國企業才真正了解他們在哪些方面需要突破。當然,如果這些活動國外的公司也愿意配合,就比較方便了。

????問: 從中國加入 WTO 以來,以你來看,中國企業在管理方式方面有哪些變化?

????答: 國外的大公司多數是上市公司,上市之后有很多要求,但國內的公司即便上市后,要求仍然不夠嚴格。嚴格要求的影響不是消極的,而是積極的。我覺得國內企業管理太個人化,缺少系統化,上市公司的要求就是系統化,不能個人化。投資不能投在個人身上,而要投在這個行業、這個企業以及它的產品、市場和品牌上。國內企業的非個人化、系統化,將是它們進行國際競爭必走之路。

????舉個例子來說,在跨國公司里,花的每一分錢都是有人審過的。比如,我 在這里做總裁,也不是我一個說了算。首先,我做的事必須符合公司的章程。其次,我的老板要審,而在跨國公司沒有一個人沒有老板,就是我們的 CEO 也有人監督他。首先是對其決策的監督;然后是即使決策方向對了,還要看他做事的方式合不合法,如果不合法也是不行的。而中國企業的管理制度往往不健全,因此會發生失控的情況。其實,在由個人化轉變為企業化的過程中,很容易發生失控的情況,因此制度要盡快建立,人才要盡快培養,讓他們擁有更多的責權,讓他們獲得這方面的經驗。

????問: 展望未來兩、三年,你認為你的最高管理層在中國有什么挑戰?

????答: 主要是跟不跟得上中國市場的高速發展。隨著中國的高速發展,首先,需要越來越多負責任的人,而真正能負責的人非常少;其次,必須建立起完善的制度,對決策和責任進行監督,使之行為正直。

????問: “走出去”或者說國際化是中國企業的一個熱門話題。你對中國企業管理者有何建議?

????答: 我覺得國內企業要走出去,很重要的一點就是要專注,專注于那些你可能獲得成功的項目,即那些不僅產品和成本都有競爭力、同時還有市場的項目。以青島啤酒為例,因為啤酒國內國外的需求都是一樣的,所以它能夠把一樣的產品推到全球去。但有些產品卻不行,如山楂汁,中國人很喜歡,但外國人沒有喝它的習慣,也不習慣這種口味。因此,如果你做山楂汁也想全球化,那完全是另一種想法,即你有沒有能力把這種口味推到全球去。事實上,外國的一些食品公司到中國,同一個名字的食品的配方差別很大,像麥當勞、肯德基在亞洲、歐洲和美洲等地賣的東西很不一樣,都根據當地的口味進行了調整。

????問: 作為在中國的資深跨國經理人,能不能與我們分享一個有趣的管理實例?

????答: 中國與國外的主要障礙,就是我們的國情和文化與國外太不一樣了。我到國內第一個工作就是成立一家合資公司,過程很有趣。原本負責這個項目談判的領導在美國告訴我,基本上都談好了,我來只需要簽字。但是,等我到了一談,問題多得不得了,什么都沒有談好。為什么兩方面會有這么大的分歧呢?只能說雙方都不了解對方說的話。中國人講話總是講好的,比較藝術。比如你問:“這個有問題嗎?”回答是:“基本上沒有問題了。”其實他的意思是很有問題。這就是我學習的第一個經驗,即雙方的交往不是有翻譯就做得到的,而是你要了解對方的真正意思。這也讓我后來在國內學習時比較小心。

????問: 你曾經在通用電氣工作了 20 多年,能否談談通用電氣與波音之間最大的不同?

????答: 籠統地講,波音是一家以技術為導向的公司,而通用電氣則是以市場為導向的公司。波音公司最重視安全,飛機起飛降落的程序非常嚴謹,不能更改絲毫。而且這些程序是為惡劣的條件下也能保證安全而設定的,定下之后就不能隨便更改,因此波音非常重視制度化。有人說波音公司太保守,其實我們是特意把制度設計成這樣的,以保證每一件事(如設計、服務、維修等)都能絕對安全。波音公司非常重視技術化的人的看法,而通用電氣非常重視市場化的人的看法。通用電氣變化很快,波音也想快,但為了保證安全,每個決策都要征求很多人的意見。兩家公司其他方面是比較類似的,都需要對投資者負責,都需要財務和管理上的透明度,都需要快速地不斷地向好的方面發展。




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