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海爾再度發(fā)力
????張瑞敏再度當(dāng)選《財富》全球最具影響力的商界領(lǐng)袖 ????在世界 500 強(qiáng)這個大企業(yè)俱樂部里,活躍著越來越多的中國公司,它們大都有著顯赫的國有背景、高額的政府投資和獨(dú)特的市場地位,讓俱樂部的其他成員羨慕不已。不過,嫉妒之余,他們更關(guān)注的是另一家所有業(yè)務(wù)都必須面對競爭的中國公司海爾集團(tuán)。海爾只有 20 年的歷史,幾乎是白手起家,能在與美、日、歐眾多家電巨頭的搏殺中脫穎而出,躋身世界一流廠商之列,其品牌也在世界范圍內(nèi)聲譽(yù)漸隆。 ????2004 年上半年,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 500 億元,較同期大增 30%,其中海外市場貢獻(xiàn)了近 100 億元,是去年的一倍。預(yù)計到年底,海爾極有可能以 1,000 億元的營業(yè)收入進(jìn)入世界 500 強(qiáng)俱樂部。與此同時,海爾最近分別在《財富》三個排行榜──中國最有價值的品牌、中國最受贊賞的公司、全球最具影響力的商界領(lǐng)袖──名列前茅。種種跡象表明,這個全球第四大白色家電廠商進(jìn)入了有史以來最好的時期。為此,張瑞敏接受了財富(中文版)記者黃翔的采訪。 ????財富(中文版): 海爾最近三次上榜。請問你怎么看待品牌、企業(yè)綜合實(shí)力和企業(yè)家才能這些榮譽(yù)? ????張瑞敏: 在這三個榜中,我最看重的是品牌,因?yàn)閯?chuàng)建世界品牌是海爾一直追求的目標(biāo)。我個人上榜,我想主要也是因?yàn)槲野押柕钠放茝男∽龅酱螅瑥牡貐^(qū)性的品牌發(fā)展到全國性、甚至在世界上有一定知名度的品牌,體現(xiàn)了企業(yè)家的才能和精神。我想海爾的品牌和不斷創(chuàng)新的精神,也是能夠成為“最受贊賞公司”的基礎(chǔ)。 ????問: 相對于前兩年海爾的增長速度,今年海爾恢復(fù)了高增長,請問是什么原因? ????答: 主要是因?yàn)閮?nèi)部實(shí)施了流程再造,就是把供應(yīng)鏈和銷售集中起來,共同做大市場。但打亂和重組整個結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)暫時影響增長的情況,不過從去年第四季度之后,流程再造的效果顯現(xiàn)出來,恢復(fù)了強(qiáng)勁的增長。而且增長是全方位的,上半年不僅國內(nèi)市場的白色家電增長了 30%,對海外的出口和銷售也都翻了一番。 ????問: 海爾還能保持這樣的速度嗎?新的增長點(diǎn)在哪里? ????答: 對于保持這一速度,我們有信心。流程再造的第二個實(shí)施階段已經(jīng)開始,應(yīng)該能為今后的增長打下基礎(chǔ)。在經(jīng)營策略上,白色家電方面,海爾會加強(qiáng)對農(nóng)村市場的滲透。從產(chǎn)品的角度,主要是手機(jī)、電腦和家居產(chǎn)品。比如,手機(jī)的銷售今年至少能翻一番。目前的市場主要在國內(nèi),國外主要做差異化產(chǎn)品,比如筆型手機(jī)在歐洲非常好銷。 ????問: 海爾過去的電腦業(yè)務(wù)做得并不好,這次在策略上有什么調(diào)整? ????答: 有。主要是不再自己生產(chǎn),而是利用臺灣的大代工廠。我們主要是開拓銷售網(wǎng)絡(luò),尤其是海外的網(wǎng)絡(luò)。目前,國外筆記本電腦市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國內(nèi),尤其是美國和日本市場。當(dāng)然我們還是堅(jiān)持打海爾品牌。 ????問: 海爾的白色家電是世界第四。但同時我們也看到,幾年前,中國市場的家電十強(qiáng)基本都是本土企業(yè),而現(xiàn)在有一半是跨國公司。請問海爾的份額是在增長還是下降?如何面對外國品牌的挑戰(zhàn)? ????答: 近幾年國外品牌在國內(nèi)市場增長的確比較快,但海爾還是保持了白色家電第一的位置,總體的份額仍然在上升。而且你說的情況現(xiàn)在也有所改變,國外品牌的增長速度也慢了下來。我舉一個雙方競爭比較激烈的滾桶洗衣機(jī)為例。過去的本土品牌除了海爾還有小鴨,但現(xiàn)在小鴨出現(xiàn)了虧損。去年海爾的滾桶洗衣機(jī)占了 30% 多的份額,今年又提高了 7% 到 8%,原因是國外某品牌過去的優(yōu)勢是價格在 3,500 元以上的高端產(chǎn)品,而去年海爾加強(qiáng)了技術(shù)開發(fā),也能做這類高端產(chǎn)品。同時,相對于國外品牌,我們還有服務(wù)和銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢,所以盡管國外的品牌也不錯,但消費(fèi)者還是會選擇我們。冰箱的情況也差不多,前十位里面中外品牌不少,但仍然取代不了我們的位置。如果從農(nóng)村市場來看,我們的潛力更大了。 ????問: 國外 CEO 的第一任務(wù)是實(shí)現(xiàn)增長,海爾的一大亮點(diǎn)也是持續(xù)高速增長,你現(xiàn)在最看重的是哪項(xiàng)指標(biāo),還是營業(yè)收入嗎? ????答: 我們內(nèi)部主要看三項(xiàng)能力──增長、盈利能力和現(xiàn)金流,這三者是相輔相成的。如果把企業(yè)比做一個人,增長是體格,必須不斷增強(qiáng)。盈利能力就是供血能力,有利潤才有血液。現(xiàn)金流是呼吸系統(tǒng),企業(yè)沒有現(xiàn)金流就會被憋死。所以,我們流程再造的一個目標(biāo)就是在增長的同時,保持現(xiàn)金流的良性循環(huán)。目前我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了流動資金零貸款,因?yàn)槲覀冊趪鴥?nèi)市場的銷售可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨,這在家電行業(yè)里并不容易。在利潤方面,現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入微利時代,為獲取高利潤,就要在高端市場有所作為。比如我們開發(fā)的不用洗衣粉的洗衣機(jī),價格不菲,但有品位、環(huán)保意識強(qiáng)的人是接受的,在上海這些市場就很受歡迎。 ????問: 躋身 500 強(qiáng)是海爾的一個目標(biāo)。目前國內(nèi)對“大”和“強(qiáng)”似乎有些爭議,你怎么看? ????答: 我看這些爭議沒有什么實(shí)際意義,有些只是文字游戲。有人說你們的《財富》世界 500 強(qiáng)應(yīng)該是 500 大。我倒認(rèn)為你今天進(jìn)了 500 大,你就是 500 強(qiáng),明天你沒有做好,掉了下來,你就不強(qiáng)。我認(rèn)為企業(yè)到了一定的規(guī)模,會發(fā)生質(zhì)的改變。10 億美元的收入和 100 億美元的收入在企業(yè)運(yùn)作上可能完全不同。你能運(yùn)作好一個年收入 100 億美元的企業(yè),就表明你有強(qiáng)大的管理能力。另外,大企業(yè)對社會產(chǎn)生的影響和貢獻(xiàn)與小企業(yè)也不同。所以,有人說提倡 500 強(qiáng)就會導(dǎo)致企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)規(guī)模,我不相信。每個企業(yè)會有自己的選擇,不是你提倡它就上,你不提倡它就不上。再說,100 億美元也不是任何人想做就能做到的。提那個觀點(diǎn)的人有點(diǎn)像是拿著菜譜想去指導(dǎo)廚師做菜,我看沒有多大意思。 ????問: 海爾的發(fā)展有沒有依靠過外腦的幫助,比如是否與國外的管理咨詢公司進(jìn)行過合作? ????答: 很多國外的公司都來找過海爾,探討過合作的可能,但目前還沒有做。對方價格高是一個因素,但主要是調(diào)研的時間比較長,一般在半年左右,所以海爾比較難接受,因?yàn)槲覀冏陨淼淖兓臁?/p> ????問: 那么海爾有沒有采用過什么特殊的、與眾不同的管理方式? ????答: 流程再造就應(yīng)該是。現(xiàn)在國際上也非常關(guān)注它,歐洲和美國的管理學(xué)院都來過這里研究。我們是 1998 年 9 月 8 號開始實(shí)施的,目標(biāo)是十年完成。去年第一階段完成,結(jié)果企業(yè)重現(xiàn)了加速增長的勢頭。第二階段的最終目標(biāo)是讓每一位員工都成為市場的經(jīng)營者,也就是把企業(yè)原來面對的大市場化解為每一個員工面對的小市場,小市場大了,大市場自然也就大了。 ????問: 你的海外競爭對手都還沒有這樣做嗎? ????答: 起碼我了解的日本企業(yè)還沒有做。 ????問: 我個人認(rèn)為,海爾增長的一個主要動力是你能保持企業(yè)家精神,沒有小富即安。海爾的規(guī)模已經(jīng)很大,你還像創(chuàng)業(yè)時期那樣有企業(yè)家精神嗎? ????答: 我干活的時候有時也感到很累、很難,也有過放棄的念頭,因?yàn)橛泻芏嗍虑槭悄銈€人的力量很難跨越過去的,比如外部的環(huán)境。但我很早就提出創(chuàng)世界品牌,所以只要你想起這個目標(biāo),再看現(xiàn)實(shí),就發(fā)現(xiàn)你說的小富即安是不存在的。和國際品牌相比,你根本談不上什么富,所以我總是琢磨想解決這個差距。另外,我也有一種良心上的東西。海爾在冊的員工有三、四萬人 ,為海爾配套的有十五、六萬人。一旦海爾出了問題,20 萬人沒有工作,對社會的影響會很大。所以,我也希望通過把海爾運(yùn)營得更大、更好,讓更多的人有機(jī)會、有空間去發(fā)展。 ????問: 海爾讓同行羨慕的是速度,而海爾把成功歸結(jié)為創(chuàng)新,我理解指的是廣義上的創(chuàng)新,而不僅僅是新產(chǎn)品、新市場、新生產(chǎn)方式這些。海爾的創(chuàng)新和速度之間有什么聯(lián)系? ????答: 你說得很對。海爾的創(chuàng)新的確不是狹義上的創(chuàng)新。它把創(chuàng)新精神包含在海爾的企業(yè)文化中,落實(shí)到每個人的工作中去。也就是說,海爾的每個人都必須創(chuàng)新。如何評估?就是看你獲得“有價值的定單”的速度。我十分認(rèn)同你狹義和廣義創(chuàng)新的提法。從狹義上說,我創(chuàng)造了一個新產(chǎn)品,但如果沒有市場,我就不認(rèn)為可以算是創(chuàng)新。所以,即使是美國的銥星計劃,因?yàn)樗鼪]有創(chuàng)造出市場,我也不認(rèn)為是創(chuàng)新。 ????問: 越來越多的中國企業(yè)走向海外,請問海爾有哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可以與他們分享? ????答: 國際化這條路非常難走。不僅現(xiàn)在還沒有什么可以借鑒的成功經(jīng)驗(yàn),今后恐怕也難。你可以看得到,即使是那些跨國公司的國際化也遇到很多困難。所以,海爾借鑒的主要是別人失敗的教訓(xùn)。比如我們?nèi)ッ绹◤S,我們就是吸取了日本企業(yè)的一些教訓(xùn)。有一家日本大企業(yè)曾經(jīng)在一家美國公司最困難的時候幫助過它,雙方的關(guān)系非常好。后來這家美國公司的負(fù)責(zé)人加盟了這家日本公司,擔(dān)任其美國分公司的經(jīng)理。按照日本人的觀念,這位美國人一定會忠心耿耿,不會跳槽。但沒過多久,這位美國人認(rèn)為待遇低要離開,日本人覺得不可理喻,但美國人的觀點(diǎn)是友誼并不能代替利益,雙方文化的差異很大。我們就吸取這個經(jīng)驗(yàn),比如當(dāng)?shù)厝瞬诺拇龌景凑帐袌鰳?biāo)準(zhǔn)制定。在人才本土化的過程中,海爾的一個問題是: 如何讓當(dāng)?shù)厝瞬旁谑芸氐那疤嵯聻楣緞?chuàng)造價值。可能一方面要加強(qiáng)溝通,使對方認(rèn)同海爾的管理,另一方面也要加強(qiáng)防范措施。當(dāng)然,這個思路并不復(fù)雜,但操作上難度并不小。 ????如果說我能給國內(nèi)的企業(yè)家有什么建議的話,那就是: 如果不走國際化就沒有出路。所以必須首先要有走出去的信心。過程中的挫折和損失都可以理解,但不能犯致命的錯誤。 ????問: 海爾在海外立足已經(jīng)成功,請問未來是從細(xì)分市場擴(kuò)大到主流產(chǎn)品,還是有可能涉足其他領(lǐng)域? ????答: 我們的目標(biāo)是世界品牌,所以近期海外發(fā)展的重點(diǎn)仍然是白色家電,要力爭在各個品種、各個市場上都有所前進(jìn)。 ????問: 海爾提出過學(xué)習(xí)通用電氣搞產(chǎn)融結(jié)合。最近國內(nèi)這方面的爭論比較多,請問海爾有沒有什么新的認(rèn)識?另外,海爾的合資保險業(yè)務(wù)進(jìn)展如何,海爾對它的期望多大? ????答: 企業(yè)做金融,就是希望通過產(chǎn)融結(jié)合,能把兩者的優(yōu)勢結(jié)合起來。但這需要兩個條件,內(nèi)部的條件是產(chǎn)業(yè)要做得好,外部的條件是資本市場必須非常成熟。我研究過通用電氣的情況,首先是它的產(chǎn)業(yè)做得好,而不是靠金融來支持產(chǎn)業(yè)。通用電氣產(chǎn)業(yè)的品牌和現(xiàn)金流都很好。有這么好的品牌,定牌生產(chǎn)就很容易,不需要太多的資金,而強(qiáng)大的現(xiàn)金流為金融的運(yùn)作提供了強(qiáng)大的支持。換句話說,如果通用電氣不做金融,它的現(xiàn)金就可能得不到充分利用。所以產(chǎn)融結(jié)合的成功是有前提條件的。中國企業(yè)這方面出的問題,基本都是這兩個條件不具備,盲目搞金融,反而有可能拖垮你的產(chǎn)業(yè)。 ????海爾和紐約人壽合資公司成立剛一兩年,在上海的經(jīng)營良好,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過雙方的預(yù)期。但擴(kuò)大營業(yè)地點(diǎn)要保監(jiān)會批準(zhǔn),如果不能在各地運(yùn)營,規(guī)模還是無法擴(kuò)大。這塊業(yè)務(wù)是我們整個金融業(yè)務(wù)的一部分,它的任務(wù)首先是發(fā)展自身,然后才能對集團(tuán)有大的貢獻(xiàn)。這個領(lǐng)域一般需要七年的時間才能發(fā)展起來。 ????問: 《財富》還有一個排行榜“卓越雇主”,是從員工滿意度的角度來評價企業(yè)吸引和留住人才的能力,請問海爾是如何了解員工滿意度的? ????答: 我們在企業(yè)規(guī)模很小的時候,就開始進(jìn)行這樣的調(diào)查。現(xiàn)在是每月都做,問卷的內(nèi)容很多,也不斷調(diào)整,但一般會在員工反映不滿意的地方,選擇前三項(xiàng)進(jìn)行分析和改進(jìn)。另外,我們還有一種“懇談會”的形式,主要是讓最基層的員工代表與管理層代表面對面交流。 ????問: 最后一個問題,是選擇題。在管理的八個基本要素中(戰(zhàn)略、執(zhí)行、人才、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力、兼并合作、文化、組織結(jié)構(gòu)),你最看重哪幾項(xiàng)? ????答: 我想這應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段來定。我認(rèn)為目前領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵。戰(zhàn)略和執(zhí)行都要取決于領(lǐng)導(dǎo)力。有時看清戰(zhàn)略并不難,比如國際化就是一個顯而易見的戰(zhàn)略選擇,但做起來很難。第二位才是執(zhí)行力。海爾的執(zhí)行不是完成上面下達(dá)的目標(biāo),而是自己定的經(jīng)營目標(biāo)。第三我認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)。沒有順暢的組織結(jié)構(gòu),規(guī)模就會成為影響企業(yè)增長的障礙。企業(yè)就像一個人,如果本身的結(jié)構(gòu)紊亂了,那么健康成長就談不上。 相關(guān)稿件
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