“沒有什么創新能代替直接的討論”
????作者: Janet Guyon ????它題目中的這句話，是三星公司（Samsung）首席執行官尹鐘龍在談到如何認識外國當地市場時說的。三星是一家崇尚技術的公司。全球化一直是件難事。對許多人來說，全球經濟的浮現意味著前所未有的財富以及前所未有的獲取產品和服務方式。一個在美國田納西州產生的化妝品品牌可以在中國上海大受歡迎。然而，對商界人士來說，全球化意味著無情的變革和激烈的競爭。為了探尋那些出類拔萃的公司在日益變小、然而越來越復雜的世界中如何管理，我們請教了五位《財富》世界 500 強公司的首席執行官，了解他們如何使自己穩居潮頭。無論他們的總部位于歐美還是位于亞洲，他們都成功地管理著各種全球性的業務，這些業務無所不包，既有電冰箱，也有香水。讓我們聆聽他們說些什么 ????歐文中（Lindsay Owen-Jones） ????歐萊雅公司（L'Orèal） ????自 1988 年起任首席執行官 ????論怎樣創建全球品牌: 從根本上說，這需要有想象力，也需要直覺，兩者的重要性是一樣的。當有人問這些品牌吸引全世界的東西是什么？那就需要運用你的直覺；而說到想象力，問題應該是: 要吸引全世界，這些品牌要變成什么樣子？像美寶蓮（Maybelline）這樣的產品樣子好看，有親切感，對消費者很友好，是一種非常基礎的大眾化廉價化妝品，完全夠不上高檔。可就是這個在孟菲斯生產的美寶蓮竟然在上海成了青年婦女的最愛，這就需要有想象力。這也是為什么我們公司總是在尋找那些不但具備基本商業素養、而且擁有夢想能力的人才。我們在法語中稱這類人才是“詩人加農夫”。 ????論市場研究: 每個月我們都要做一次大型的市場考察。今年，我們已經去了美國、日本、俄羅斯、德國和巴西。通常，第一天我們只是到商店里看看。我們利用這個機會不僅考察商店，還去了解女人們穿什么，她們的購物車里有些什么。你會看到她們除了買我們的產品，還買了不少別的東西。在百貨商店，我一般會去賣服裝的柜臺快速轉一圈。在超級市場里，我也許會到賣谷類食品和速溶咖啡的地方看看。 ????論美: 無論是在本國還是在其他地方，了解女人的需求都是不小的挑戰，尤其關于“美”這種人人標準不盡相同的問題。人們并不會如實講出心中的愿望。如果你去敲門問: “你內心暗自渴望成為一位法國時尚女性嗎？”她們只會嘲笑著讓你走開。我常講的關鍵詞是觀察、文化理解、感同身受和直覺。比起傳統的營銷研究的科學方法，這些東西也許更重要。我認為，我們的歐洲傳統對我們有幫助。文化的多元性是每天都要面對的問題。我們在美國的成功很大程度上得益于我們對當地種族差異的理解和認知。你每在一個國家取得成功，你就對世界各地的差異多了一份了解。 ????論樹立榜樣: 如果你曾經花一天的時間從早奔波到晚，造訪一家家商店，途中在小公共汽車上吃三明治，你就無形中向你在世界各地的團隊傳遞著一個信息: 首席執行官正在做著希望他們也去做的事: 不要把自己關在象牙塔里，要去聆聽消費者的意見。 ????論長期規劃: 在歐萊雅，所有的業務經理都要履行一項基本責任，我們稱之為“母牛和小牛”政策。你的責任不僅是要讓現在的業務賺錢，而且要為你離開這個地方或崗位后多年內仍保持盈利做準備。對你的評估不僅是看你目前創造數字的能力，而且要看你離開當地或是離職后留下的計劃的可靠性有多大，能不能為將來創造業務。---Richard Tomlinson ????賀利得（Charles O. Holliday） ????杜邦公司（DuPont） ????1998 年起任首席執行官 ????論全球擴張: 發展中國家的增長更加迅速，但你必須確保自己是在合適的時機推出合適的產品和服務。我們有辦法了解某一個地區的經濟是否適宜引入農業產品、汽車產品或是建筑用產品。我們進入發展中國家的標準是人均 GDP 達到 1,000 美元，這仍是個憑經驗得出的數字。但是，在發展中國家，平均數可能極不可靠，因為它們的城市與鄉村的差別可能非常大。在中國你就可以看到這一點，沿海和內地的收入差距要多大就有多大。所以，我們還要進一步分析地區情況。例如，我們將雅加達和印尼的其他地區做了對比，前者的人均 GDP 為 1,500 美元，后者只有 800 美元。假如我們無法讓產品行銷整個國家的市場，就先在大城市銷售。在中國，我們把可麗耐（Corian）面材賣給高端用戶。我們還收購了一家面對低端市場的實體面材生產商，在它的低端產品上打上我們的商標，并利用我們的技術加以改進，使之成為更好的低端產品。 ????論中國: 我們認為，在中國，物流和分銷工作是巨大的挑戰。為了最好地保障物流，我們不能建造成本效益更好的大型工廠，只能在離客戶不遠的地方設立規模較小的廠子。在中國還有一個情況是，那里每年能涌現出 30 萬名工程師，而美國只有 62,000 名，他們的技術水平同我們在美國的工程師不相上下。所以在中國，我們的工程業務更多些。 ????論美國的競爭力: 真正的考驗在于，我們能否生產出知識含量更高的產品，也就是說，我們要在生物技術和納米技術方面進行更多的研發。如果我們在這些科研領域能成功地領先世界，美國就會非常成功。如果不能，它就會面臨重重困難。以轉基因食品為例，這是我們的一項大產業。目前美國在這方面領先全球，在其他各國，轉基因開始陸續得到批準。比如，巴西和中國開始接受轉基因大豆，這個例子有力地說明了美國如何獲得成功。 ????論公司的社會責任感: 你需要注意當地的習慣和做法。有一次在印度，我們計劃在某處建廠，想對當地的社區做些好事。所以我們決定建一家免費診所，配備了一名護士并提供一些非處方藥。我們覺得這很有必要。但隨后有一個激進組織反對我們建廠。仔細一瞧，原來該組織成員中有個大夫。我們考慮不周，沒想到建免費診所搶走了他的生意。我們怎么這么傻？最后我們把廠建在了別的城市。在當地找到了解客戶的友好人士至關重要，但我們決不降低我們的道德標準。我們努力做到思考本地化，運籌全球化。-----Janet Guyon ????大衛?惠特萬（David Whitwam） ????惠而浦公司（Whirlpool） ????1987 年起任首席執行官 ????論惠而浦全球化經營的緣起: 20 世紀 80 年代末期，我們是美國市場的主導者，但美國市場增長已經非常緩慢了。家家都有了電冰箱和洗碗機，我們在追求增長時面臨窘境。起初，我們沒有想到全球化: 人人都說家用電器市場具有本土化的性質。我們考慮過很多創造價值的備選方案，比如打入新的行業。但我們花了六到八個月的時間考察全球各地的家用電器市場，得出的結論是: 世界各地的消費者和技術并沒有太大的不同。我們相信，我們可以設計出一個共同的平臺，可以大大降低成本，從而加強對各地市場的介入，提高在各地市場上的創新能力。我們的結論是，這個行業有可能實現全球化，必須有人去打造它。今天，我們占據了全球約 15% 的市場，比最強的競爭對手多了 40%。我們開始行動的時候，營業額只有 35 億美元，今年年底我們的營業額將超過 130 億。 ????論品牌建設: 今天，惠而浦是世界第一的主要家電品牌。但從前我們進入歐洲時，那兒的人根本沒聽說過我們。我們認為，品牌全球化管理大有裨益，可以通過廣告來建設品牌。你可以與消費者建立起穩固的關系，讓他們感覺這個品牌屬于他們自己。雖說在許多地方，許多人甚至連“Whirlpool”的音都不會發，但只要你的廣告投入足夠多，他們會學會的。 ????論創新: 許多人以為，加速創新的方法是發掘幾個有創意的人。我們的觀點截然不同。我們需要每個人都去創新。我們相信，創新是可以學到的技巧。所以，在 2000 年初，我們開始把創新當作公司的核心競爭力。迄今，已有近 1,000 人接受了創新能力培訓。我們在過去一年半里的創新比我擔任首席執行官的前 17 年的總和還多。一個最好的例子是車庫產品系列。大部分家電的購買者是女性，但我們有的雇員想到把消費群擴大到男性。為此，他們開發出一系列車庫產品，包括地面材料、電器和柜子。 ????論領導層: 在今天，尤其是在全球化的環境中，領導一家公司已經與 80 年代和 90 年代不同了。它要求有一套新的能力。官僚體制再也不管用了，你必須把那些喜歡發號施令、獨斷專行的人清除出公司。你要在公司允許并鼓勵員工廣泛參與。尤其是在消費類公司，領導層和員工尤其需要具備多元化的特點。你需要在當地文化里生活的強有力的當地領導層。我們讓北美人負責北美業務，拉美人負責拉美業務。我們也有北美人掌管歐洲業務的情況，但在級別較低的領導層里，外籍員工最多只有 30 至 35 人。--------Janet Guyon ????麥奇洛（Tom McKillop） ????阿斯利康公司（AstraZeneca） ????1999 年起任首席執行官 ????論行業兼并: 沒有跡象表明，公司越大業務發展越好。葛蘭素史克公司（GlaxoSmithKline）就是一系列合并的產物，但沒有證據表明它變得更好了。阿斯特拉（Astra）和捷利康（Zeneca）的合并則不同。我們是兩家中等規模的公司，為了做好銷售和營銷，我們需要變得更大。我們全心投入到研發當中，新產品源源不斷地面世，我們有了一條出色的新產品產生渠道。我們的合并不是為了降低成本。 ????論研發成本: 研發需要的投入越來越大，公司要有足夠大的規模才有能力提供各種技術，保持競爭優勢。但規模大到了一定程度，研發業務的效率就會有降低的風險。你需要速度和創造力。這些特質規模大的公司不見得具備。 ????論非專利藥: 非專利藥產業與新藥產業之間存在一種協同增效作用，或者說是一種共生關系。這個行業完全依靠對知識產權的保護和尊重，否則不會有人來投資。專利快到期的時候，競爭者會進入，成本也會急劇下降，創新就有了經濟保障，這是很自然的事。令人憂慮的是，如果受知識產權保護的產品在專利到期之前遭受打擊，創新的動力就會消失。 ????論廉價藥品的灰市: 歐洲是一個單一的經濟體，商品在國與國之間可以自由流通，價格可由各國自行制定并更改。這就導致藥品價格不斷下降，對歐洲的醫藥行業及研發極為不利，也使得美國成了大贏家。歐洲的許多政治家都覺得這很荒唐，因為在歷史上，制藥業曾是歐洲最成功的產業，但現在它對美國的競爭力正在急劇降低。加拿大的市場是人為操縱的市場，非專利藥價格很高，創新藥品的價格不高。假如美國立法允許從加拿大購買藥品，所有公司都將無力推出新藥。 ????論網上購藥的安全性: 聯邦食品與藥物管理局（FDA）做過一項研究，在網上購買了一批藥品，結果 80% 都有問題，有的標簽錯了，有的存放不當。企業要對自己的產品負法律責任。但假如我們不知道產品的去向，我們如何負責？我們在進入一個非常危險的地帶。不含有效成份的假冒藥品越來越多。分銷系統太過松散是非常危險的。----Janet Guyon ????尹鐘龍（Jong-Yong Yun） ????三星電子公司（Samsung Electronics） ????1999 年起任首席執行官 ????論韓國的成功: 確實不假，西方認為韓國是一個平靜而封閉的國度。盡管如此，由于自然資源匱乏和國內市場規模有限，韓國自從上世紀 70 年代的工業化時期就下決心要成為一個出口的國家。由于受到這樣的壓力，三星電子自 1969 年成立伊始，生產的產品就不是針對國內市場，而是用于向海外出口。目前我們 83% 的銷售額來源于出口，在全球 50 個國家有近 100 個辦事處負責生產、銷售、分銷和研發。 ????論全球化管理: 監督整個公司的進展情況，關鍵在于在企業中建立恰當的獎勵制度、控制方法和標準化流程。三星每一個部門的權力都通過一個叫作“全球業務經理人”的制度授予。這套制度好幾年前就開始執行了，它讓每個部門的主管對利潤負起責任。同時，部門主管還被賦予隨機應變、審慎決策的權利。這對部門的發展至關重要。 ????論溝通: 我花了很多時間走訪國內和國外的工作場所，現場了解運營情況，面對面地聽取匯報，指出需要改進之處。這為我提供了與直接涉及的人員──無論是高層經理還是低級職員──自由交流的機會。盡管許多人說，數字技術的發展為全球化的業務管理提供了便利，但我卻相信無論什么樣的創新也無法取代通過直接討論得到的珍貴信息。 ????論創建全球品牌: 三星電子的品牌必須以一體化的方式管理，必須在中、長期內保持一致性。公司生產和銷售的各種產品，都要依據公司要求的優質品牌定位進行統一規劃。在三星下決心建立一家中心機構管理品牌形象之前，許多營銷活動都被本地化了，結果造成品牌淡化，公司的定位遭人誤解。 -----Clay Chandler ????譯者: 龐琦 相關稿件
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