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管理怪潮簡史
????思潮有好也有壞，可為什么 500 強(qiáng)公司總是淪為各種愚蠢思潮的犧牲品呢？ ????作者: Geoffrey Colvin ????出于某種原因，如今的公司不再對前來應(yīng)聘的人進(jìn)行墨跡測試（根據(jù)筆跡分析人的性格的測試──譯注）了，盡管 50 年前許多入圍《財富》500 強(qiáng)首屆排行榜的公司樂此不疲；出于同樣的原因，如今的公司已不再去試圖讓投資者相信，只要有數(shù)以百萬計(jì)的人瀏覽公司的網(wǎng)頁，就能創(chuàng)造 10 億美元的新股東價值，盡管在上世紀(jì) 90 年代末，許多公司就是這么干的。這個共同的原因就是: 那些都是愚蠢的想法。 ????如果你從未深入了解過現(xiàn)實(shí)中的某家企業(yè)，你也許會想，管理者不可能輕易就相信那些荒謬的風(fēng)潮。商人一定都特別循規(guī)蹈矩、意志堅(jiān)定，定不變地追求股東價值。可是，這么想實(shí)在荒唐。管理者也是人，而對大公司來說最為定不變的是，在保持贏利和實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長過程中永遠(yuǎn)都會遇到巨大的困難。每當(dāng)遇到一種聲稱可以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的貌似合理的想法，管理者可能紛紛采用，對此你不能怪他們。敏感性訓(xùn)練（T-groups，即通過團(tuán)隊(duì)活動、觀察、討論、自我坦白等程序，使學(xué)員面對自己的心理障礙，并重新建構(gòu)健全的心理狀態(tài)的訓(xùn)練──譯注）？聯(lián)合？質(zhì)量周期？你說，要是這些想法管用會怎么樣，我的競爭對手都采用了，難道我不用？跟風(fēng)熱就是這樣形成的。 ????過去 50 年里，500 強(qiáng)的管理者追求過五花八門的管理時尚，這些潮流也并非全屬愚蠢。有的很有智巧，有的來了又去，去了又來。總是有弄巧成拙的情況，因?yàn)楣芾碚哂肋h(yuǎn)無法真正弄清管理問題，盡管他們總是覺得，剛剛聽說的某位人物有可能知道最終答案。 ????墨跡測試是 500 強(qiáng)排名誕生年代的主流管理思想的小小體現(xiàn)。在那個年代，有了科學(xué)、數(shù)學(xué)和十足的智慧，就可以使管理大型組織成為可能。那時出現(xiàn)了一批前所未有的令人敬畏的新階層──職業(yè)經(jīng)理人，他們在撥打著電話，眼鏡在熒光燈下反著光。以前，公司的管理者要么是創(chuàng)業(yè)者，要么是公司創(chuàng)始人的子侄，再就是干了一輩子的“煤炭行家”、“鋼鐵專家”或“牛肉佬”。但是，作為新興職業(yè)階層的成員，20 世紀(jì) 50 年代的經(jīng)理人似乎與上述類型的管理者完全不同。他們并不專注于某一特定行業(yè)，打個比喻說，他們是披著科學(xué)研究外衣的利潤技術(shù)員。 ????他們有些管理工具（如線性規(guī)劃、統(tǒng)計(jì)理論和精確成本會計(jì)等）非常有效，沿用至今。而其他一些方法，如墨跡測試、心理表演治療法、基于催眠術(shù)的消費(fèi)者研究等，卻因?yàn)椴灰姵尚е饾u消失。但當(dāng)時沒有人知道哪個有效，哪個無效。在時人看來，這些管理者就好似希臘神話里的大神，每人的箭囊里都裝滿新式的閃電。或許這些管理者自己也這么想。 ????在當(dāng)時最流行的一種商業(yè)理念──“以利潤為目標(biāo)的規(guī)劃和控制”（簡稱 P&C）──中，那個時代的思潮傾向顯現(xiàn)無遺: 管理者規(guī)劃和控制幾乎全部管理工作。他們認(rèn)為，有了“動機(jī)研究”等新工具的幫助，他們就能賣出自己的產(chǎn)品。當(dāng)時著名的奧地利心理學(xué)家歐內(nèi)斯特?迪希特（Ernest Dichter）博士便是動機(jī)研究的鼓吹者。他曾說過: “高檔轎車是妻子，敞蓬車是情人。”利用新研究出的市場規(guī)劃方案，這些人甚至可以規(guī)劃未來 50 年的公司營業(yè)額！他們能控制成本，還能實(shí)現(xiàn)贏利。 ????這個體制并不褒揚(yáng)管理者個人。它褒揚(yáng)的是體制本身，是組織，是公司。明星首席執(zhí)行官在當(dāng)時銷聲匿跡了。在 20 世紀(jì)二、三十年代，幾乎人人都知道──甚至在今天仍有許多人知道──歐文?楊（Owen D. Young）和查爾斯?科芬（Charles Coffin）管理著通用電氣（General Electric），喬治?華盛頓?希爾（George Washington Hill）管理著美國煙草公司（American Tobacco），艾爾弗雷德?斯隆（Alfred P. Sloan）管理著通用汽車公司（General Motors）。可到了 50 年代，經(jīng)營這些企業(yè)的又是哪些人呢？有一個巧合象征著那個時代的一致性特點(diǎn)。有一段時期，通用電氣和通用汽車擔(dān)任首席執(zhí)行官的人都叫查爾斯?威爾遜（Charles E. Wilson）。當(dāng)通用電氣公司的拉爾夫?科迪納（Ralph Cordiner）接替威爾遜擔(dān)任首席執(zhí)行官后，威爾遜創(chuàng)建了一個由七人組成的“總裁辦公室”，這在當(dāng)時是個新名詞。它的要旨是: 集體至上。 ????人類歷史多次證明，認(rèn)為自己無所不能的想法是錯誤的。你所能規(guī)劃和控制的范圍是有限的。圣塔菲鐵路公司（Santa Fe Railroad）根據(jù)自己對未來 50 年需要的預(yù)測，在洛杉磯附近購置了數(shù)百英畝土地，但它從未想到鐵路會因?yàn)榭ㄜ嚭惋w機(jī)的出現(xiàn)而沒落（盡管購買土地本身是項(xiàng)不錯的投資）。西爾斯公司（Sears）在美國南部根據(jù)對未來 50 年的發(fā)展確定本公司的規(guī)模，但它根本沒想到，不到 35 年，同處美國南部的競爭對手沃爾瑪（Wal-Mart）就奪走了西爾斯的有若神授的美國最大零售商地位。 ????管理者對“規(guī)劃和控制”及公司的高級理念的信心逐漸減退，這不是因?yàn)槟切┯^點(diǎn)遭遇了慘敗（它們是逐漸消退的，并非突然破滅），而是因?yàn)樯鐣l(fā)生了變革，涌現(xiàn)出了新風(fēng)尚。20 世紀(jì) 60 年代，高技術(shù)逐漸成了時尚新寵。我們今天仍把它們看作高技術(shù)，比如計(jì)算機(jī)、芯片、太空探索、腦化學(xué)和衛(wèi)星電視。這些技術(shù)的大部分均起源于晶體管，而這個具有劃時代意義的發(fā)明也被看作是過去 50 年間管理思潮催生出的最偉大成果。任何與電子有關(guān)的事物都很酷，IBM 最酷。有人告訴《財富》雜志，在那個時代，“連養(yǎng)豬場的農(nóng)場主都會把自己的養(yǎng)豬場更名為｀家豬電子有限公司＇，還要搞公開募股。”高技術(shù)“酷”的程度，就如同裙子長短的流行那樣時升時降，在管理思潮中有著不可動搖的地位。 ????與技術(shù)同時興起的還有一個影響很大的管理理念: 聯(lián)合。它制造出的輝煌遠(yuǎn)景令管理者心醉，在這一點(diǎn)上什么管理思潮也不能和它比，但在上世紀(jì) 70 年代，它卻讓經(jīng)理人在沉醉過后頭痛如裂。這種理念是 50 年代的思想主題“公司主宰一切”的延伸，其執(zhí)行的方式不是通過集體智慧的分析，而是大膽冒險的收購。我們要得到最好的企業(yè)，現(xiàn)在就要，不管它們是什么樣的公司！當(dāng)時的聯(lián)合大企業(yè) ATO 公司，同時生產(chǎn)炸彈安定翼、真空吸塵器和棒球手套等產(chǎn)品。ITT 公司不但擁有赫茲租賃公司（Hertz），經(jīng)營智利的電話系統(tǒng)，還生產(chǎn)面包。華爾街喜歡聯(lián)合。一家名為 Bangor Punta 的聯(lián)合大企業(yè)的首席執(zhí)行官曾經(jīng)預(yù)言，終有一天，美國只會剩下 200 家公司，全部是聯(lián)合大企業(yè)。 ????在 20 世紀(jì) 60 年代的大部分時間里，沒有人像聯(lián)合大企業(yè)財閥詹姆斯?林（James J. Ling）那樣聲名顯赫。盡管林曾從俄克拉荷馬州雨果市（Hugo）的高中輟學(xué)，但很有才干。詹姆斯的 LTV 公司（全稱 Ling-Temco-Vought）涉足電子和宇航領(lǐng)域。在“太空時代”大行其道的時候，這是另一個超級熱門的行業(yè)，因?yàn)椤疤諘r代”的話題在當(dāng)時仍然能夠利用。通過不斷收購，詹姆斯把 LTV 公司塑造成了 500 強(qiáng)排行榜上的一顆企業(yè)新星（1970 年公司取得了最好成績，在排行榜上名列第 14 位）。他究竟是如何做到這一點(diǎn)的？大多數(shù)人說不清楚。詹姆斯經(jīng)常出售可兌換債券，或是把一家子公司兼并到另一家子公司，或分拆出某家公司上市，或是發(fā)行新股票──不論怎樣，他成功了，許多經(jīng)理人也都向往這樣的成功。LTV 公司的股票最初幾乎一文不值，但后來它竟然飆升到了每股 150 美元。 ????如果你還不滿 50 歲，又從未聽說過詹姆斯?林的名字。你可以根據(jù)這一條判斷，林后來出了問題。至于林的經(jīng)歷可以用《財富》雜志有關(guān)他的文章的標(biāo)題進(jìn)行劃分: “吉米?林的神奇增長機(jī)器”，然后是“詹姆斯?林對部分問題的坦白”，之后是“LTV 公司逃過了破產(chǎn)”。 ????林身上暴露出的問題，是許多聯(lián)合大企業(yè)財閥的通病: 他癡迷于做交易，但對枯燥的公司治理工作卻感到厭倦。只要收購帶來增長，華爾街就會滿意。但是，你要不斷進(jìn)行收購交易，終究會有失手的時候。最終，林買下了幾家 非常糟糕的公司，如瓊斯－拉弗林鋼鐵公司（Jones & Laughlin Steel）和布蘭尼夫航空公司（Braniff Airlines）。尋找好的收購目標(biāo)變得越來越困難，收購陷于停滯，公司利潤下跌，華爾街態(tài)度立即改變。LTV 公司股價在 1967－1972 年間的走勢圖很像 1998－2001 年間網(wǎng)絡(luò)公司的走勢圖。 ????聯(lián)合大企業(yè)風(fēng)潮的消退，不僅僅是收購交易不利造成的結(jié)果。在那些年里，經(jīng)理人學(xué)到了有關(guān)投資者行為的非常重要的東西。搞聯(lián)合大企業(yè)的主要理由是，各種不相關(guān)的企業(yè)經(jīng)過精心選擇變成企業(yè)組合后，能產(chǎn)生投資者的最愛: 穩(wěn)定的、可預(yù)見的盈利。在管理良好的聯(lián)合大企業(yè)中，一家子公司走下坡路，另一家子公司就會增長。總的利潤仍然會增長驚人，因此投資者愿意高價購買公司股票。 ????而實(shí)際情況卻恰恰相反。投資者并不愿買吉姆?林的企業(yè)組合股票 [他們也不愿買羅伊?阿什（Roy Ash）的 Litton 公司股票，或哈羅德?吉寧（Harold Geneen）的 ITT 公司股票，或威廉?米勒（William Miller）的德事隆公司（Textron）股票]，他們更樂意通過在同一個行業(yè)中購買多家公司的股票來組成自己的投資組合。在投資者對聯(lián)合大企業(yè)不再頭腦發(fā)熱、經(jīng)過全面考慮之后，他們判斷，對那些現(xiàn)成的投資組合（即聯(lián)合大企業(yè)）只能折價購進(jìn)、不能溢價購入。這次教訓(xùn)異乎尋常地慘痛，被人們深深地銘記: 后來，當(dāng)歷史上規(guī)模最大的一次兼并浪潮出現(xiàn)時（發(fā)生于上世紀(jì) 90 年代末），絕大部分收購行動都屬于行業(yè)內(nèi)兼并。 ????聯(lián)合大企業(yè)于 20 世紀(jì) 70 年代初開始衰落，對于接下來多災(zāi)多難的十年而言，這個序幕很合適，在這十年間，甚至連管理風(fēng)潮都讓人感到抑郁。當(dāng)時的通貨膨脹極其嚴(yán)重，今天的經(jīng)濟(jì)學(xué)家參照 30 年代的大蕭條，把 70 年代稱作是“大通脹”時期。價格泡沫引發(fā)了有關(guān)借貸的管理風(fēng)潮。其理論依據(jù)是，你將來償還的錢的價值將來會低于你借入的錢。但是，只有當(dāng)你對通貨膨脹的預(yù)期比出借人更準(zhǔn)確時，這條理論才能生效，因?yàn)椋鼋枞嗽谥朴喞蕰r當(dāng)然會把通貨膨脹的因素計(jì)算在內(nèi)。因此，這種策略要想見效幾乎不可能。后來，阿拉伯國家實(shí)施了石油禁運(yùn)，讓經(jīng)理人又為替代能源興奮了一小會兒。但是，沒有一種替代能源具有經(jīng)濟(jì)意義，興起不久即陷入衰退。 ????令商業(yè)人士最感痛苦的是股市上的不死不活。至于是怎么樣的不死不活，可參考以下情況: 回顧歷史，我們知道，紅火的牛市始于 1982 年 8 月，當(dāng)時道?瓊斯指數(shù)達(dá)到了 777 點(diǎn)。但是在此之前，道指曾創(chuàng)下過更高的記錄，1964 年年末道指報收于 875 點(diǎn)。在這中間的 18 年里，道指曾幾度突破 1,000 點(diǎn)大關(guān)，但是當(dāng)尼克松辭職時，它也曾跌落到 500 點(diǎn)以下。上揚(yáng)從未持久，下降也只是短期現(xiàn)象。經(jīng)理人感覺好像是見了鬼。按照常識，這個股市“被破壞了”。除此而外還能有其他解釋嗎？我們都是聰明絕頂?shù)母邔庸芾砣耸浚y道不是嗎？但是，在十多年的時間里，股市卻對我們的管理成績熟視無睹！ ????有鑒于此，一種新的管理思潮出現(xiàn)了: 即便市場表現(xiàn)不盡人意，公司仍然要為高級管理人士支付豐厚的薪酬。理由是: 要是愚蠢的市場無法認(rèn)識到這些超人的工作業(yè)績究竟有多出色，這不是超人們的錯誤。必須給他們按勞付酬。于是，在上世紀(jì) 70 年代末某個時候（薪酬問題專家對具體時間意見不一），有位美國首席執(zhí)行官獲得的薪酬超過了 100 萬美元，引起了所有首席執(zhí)行官的注意。大壩從此決口，洪水奔涌而來，至今未能平息。 ????在 70 年代，日本越發(fā)地令人生畏（其令人生畏的程度取決于你所處的行業(yè)），它在管理方面的影響越來越大。在汽車、電視等行業(yè)，日本就是魔鬼。但是，在那些沒有直接受到威脅的行業(yè)里，日本卻成了風(fēng)尚。日本公司開始在美國建工廠，從而使美國人接觸到了風(fēng)格怪異、模仿味道十足的日本管理模式，如穿制服、做早操、唱歌等。 ????但是，取笑這種管理模式的人卻感到不安。因?yàn)榱钊烁械酵纯嗟氖牵?1980 年之前，美國的管理階層多年以來都未能推出優(yōu)秀的管理思想。隨著日本和德國經(jīng)濟(jì)徹底從第二次世界大戰(zhàn)中恢復(fù)過來，它們的公司開始向美國的競爭對手發(fā)起攻擊，而美國公司卻因?yàn)?70 年代的糟糕情況變得士氣低落。正是在這樣的背景下，有史以來最振奮人心的一次管理思潮宣言誕生了: 全美廣播公司（NBC）制作了一部非常著名的記錄片──《日本能做到的事，我們?yōu)楹尾荒埽俊罚↖f Japan Can Do It, Why Can't We?）。 ????現(xiàn)在回想起來，事情似乎有些荒謬可笑。如今，整整一個小時的記錄片現(xiàn)在已經(jīng)在電視臺幾乎銷聲匿跡，更不用說是在商業(yè)節(jié)目里了。而且即使在當(dāng)時，節(jié)目里說的統(tǒng)計(jì)流程控制也不再是什么熱門話題了。憑這樣一個電視節(jié)目就想刺激世界實(shí)力最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)體？可它的確做到了。美國商界有如醍醐灌頂，學(xué)到了質(zhì)量和日本風(fēng)格，并且以空前絕后的熱情接受了這一思想。 ????質(zhì)量成為了 20 世紀(jì) 80 年代無法回避的管理話題，這基本上是好事。我們的汽車糟糕，電器產(chǎn)品糟糕，服務(wù)水平也很糟糕。“六西格瑪”統(tǒng)計(jì)流程竟然可以能夠解決上述問題，它真的做到了。有些人著實(shí)興奮不已。 經(jīng)理人開始把會議召開的時間定在九點(diǎn)五十一分或者兩點(diǎn)十九分，其目的就是讓所有人都能嚴(yán)格守時。在討論質(zhì)量問題的大型會議（這樣的會議數(shù)以千計(jì)）上，只要發(fā)言人的時間一到，便會有人鳴鐘示意，即使這時發(fā)言人的話只說了一半，他們依然照敲不誤。而且，有一個重要思想得以流傳下來，即質(zhì)量并非花費(fèi)昂貴的附屬品。恰恰相反，質(zhì)量可以生利。 ????80 年代初，管理思想?yún)T乏的經(jīng)理人大肆攫取各種概念。他們?nèi)琊囁瓶剩沟贸霭嫘袠I(yè)中出現(xiàn)了一種全新現(xiàn)象──商業(yè)暢銷書。《追求卓越》（In Search of Excellence）一書推廣了“走動式管理”（Management by Walking Around）的概念。《一分鐘經(jīng)理人》（The One Minute Manager）在出版了近 20 年之后仍然處于暢銷書排行榜之列。李?亞柯卡（Lee Iacocca）的自傳是第一本銷量超過百萬冊的商業(yè)人士自傳。 ????美國工業(yè)的普遍缺陷引起了一群高層美國經(jīng)理人的截然不同的反應(yīng): 收購經(jīng)營業(yè)績不佳的公司，把經(jīng)營不善的蠢貨掃地出門，再推選能夠采取必要措施的新領(lǐng)導(dǎo)。惡意收購不是什么新鮮事物，但在上世紀(jì) 80 年代它又卷土重來，規(guī)模極為巨大。在美聯(lián)儲主席保羅?沃爾克（Paul Volcker）對利率實(shí)施控制后，企業(yè)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)促進(jìn)了惡意收購。作為管理思潮，惡意收購從未如此盛行過，但并非必然要發(fā)生的事。幾次惡意收購讓絕大部分美國首席執(zhí)行官階層兔死狐悲，特別害怕聽到秘書對他們說: “皮肯斯先生的電話，請接一線。” ????保守的首席執(zhí)行官認(rèn)為布恩?皮肯斯（Boone Pickens）、亨利?克拉維斯（Henry Kravis）、特德?福斯特曼（Ted Forstmann）等實(shí)施惡意收購行動的攻擊手都是魔鬼。但事實(shí)上他們并非惡魔。他們使大批亟須整飭的公司煥然一新。他們創(chuàng)立了新的管理思想──公司控制下的連續(xù)市場。這個觀點(diǎn)非常持久。 ????80 年代的管理概念恰好在 80 年代結(jié)束時基本上壽終正寢了。正當(dāng) 80 年代還有幾個月的時間就要過去時，美國陷入了經(jīng)濟(jì)衰退，邁克爾?邁爾肯（Michael Milken）鋃鐺入獄，日本股市崩盤，而 80 年代飲料行業(yè)的權(quán)威品牌 Perrier 中竟然發(fā)現(xiàn)了苯。 ????這些為 90 年代管理思想的出現(xiàn)做了準(zhǔn)備。在令人討厭的管理熱潮的歷史中，很少有哪個時代能和這十年相比。這個十年在開始很平靜。最初幾年企業(yè)必須具備的管理思想是企業(yè)再造，這原本是個合理的思想，但它運(yùn)氣不好，被人視為大量裁員的代名詞。但這種思想得以繼續(xù)存在（它也本該如此），直到現(xiàn)在，它才成為管理工作最重要的組成部 分，已經(jīng)無需專門用術(shù)語加以說明了。 ????硅谷神話從 90 年代初就已在醞釀之中。當(dāng)然，在此之前硅谷神話就出現(xiàn)了一段時間，但它主要對技術(shù)怪才有吸引力。如今，它的影響范圍日益擴(kuò)大。深深吸引所有經(jīng)理人的并非計(jì)算機(jī)的魔力，而是硅谷的經(jīng)營方式──風(fēng)險資本家和不同尋常的管理模式。年青一代、高智商、自信以及技術(shù)奇跡，一起打造了這幅景象，它創(chuàng)造出美國一塊不斷增長的經(jīng)濟(jì)體，發(fā)揮了巨大的推動作用。它變得特別酷。 ????也許那時人人都是這樣想的。如今我們已經(jīng)清楚，1995 年 8 月 9 日，人們知道了“酷是什么”。在那一天，網(wǎng)景公司（Netscape）進(jìn)行首次公開募股，這次事件激起了歷史性的風(fēng)潮。這次事件具備三個因素，這三者的結(jié)合在隨后許多更大的首次公開募股中產(chǎn)生了極大的影響: 首先當(dāng)然是因特網(wǎng)；其次是年輕的天才創(chuàng)始人，比如網(wǎng)景的馬克?安德烈森（Marc Andreessen）[他得到了經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人吉姆?克拉克（Jim Clark）的協(xié)助]；最后是這家公司實(shí)際上根本就不應(yīng)該上市這一事實(shí)。它還很不成熟。根據(jù)以往的標(biāo)準(zhǔn)，網(wǎng)景公司仍然屬于晚期風(fēng)險資本投資，并非首次公募。但是，克拉克需要為自己定購的豪華游艇付款，因此他們還是讓這家公司上市了。投資者趨之若鶩，從而為其他同樣不太成熟的新創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)造了先例，絕大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司都在 90 年代末上市，它們的融資對象不再是沙山路（Sand Hill Road，硅谷的風(fēng)險投資家聚居區(qū)──譯注）上務(wù)實(shí)的資本家，而是來自拉伯克、班戈等地的教師、牙醫(yī)和管道修理工這樣的民眾。 ????豬電子公司的情形再度風(fēng)行，只是這一次的名字又有所不同，變成了“家豬網(wǎng)絡(luò)公司”。網(wǎng)絡(luò)掀起了有史以來規(guī)模最大的一次投資熱潮，也引發(fā)了管理熱。終于，這個時代典型的至理名言減少到一句: “網(wǎng)絡(luò)改變一切。”那些擁有大量有形資產(chǎn)、沉悶乏味的舊企業(yè)，都突然在每個部門的預(yù)算方案中、每份提交給華爾街的文件里都加上一份 PowerPoint 演示文稿，題目叫“因特網(wǎng)戰(zhàn)略”。Zapata 是一家生產(chǎn)魚食和腸衣的公司，它與喬治?布什（George H.W. Bush）的鉆井公司一樣，都誕生于上世紀(jì) 50 年代。1998 年某日清晨，該公司宣布了一項(xiàng)含糊的計(jì)劃，公司要成為“因特網(wǎng)整合公司”，更名為 Zap.com。至當(dāng)天下午四時，公司的股價翻了一番。全美國的經(jīng)理人都強(qiáng)調(diào)，自己的公司將利用各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、領(lǐng)先時代的管理思想賺錢并打垮競爭對手。有實(shí)例嗎？比如……，我們不知道，伙計(jì)。但你只要不停地說它，市值就能增加 10 億美元。 ????這股熱潮是怎樣降溫的，人們早已熟知，在此不再贅述，但其在管理思想領(lǐng)域產(chǎn)生的影響卻值得一提。2001 年的某一天，就如同有人撥動了一下開關(guān)，短語“回歸基本面”似乎取代了其他所有管理思想。在新聞發(fā)布會、董事會成員大會和行業(yè)集會上，經(jīng)理們忙不迭地拼命澄清，他們現(xiàn)在正把全部力量投入基本面上。 ????最令人感到有趣的是，沒有人在說起這點(diǎn)時感到困窘。你也許會認(rèn)為，經(jīng)理人“回歸基本面”的宣言暗含了對過去誤入歧途的懺悔，其實(shí)不是。其情形就好像用強(qiáng)光突然照向正上演因特網(wǎng)狂歡會的昏暗房間里，但縱情狂歡的參與者并沒有支支吾吾地為自己開脫，而是干脆穿上深色正裝，宣布自己將去教堂做禮拜。此一時，彼一時。隨機(jī)應(yīng)變是一種美德，不是嗎？ ????我們見識了所有重要管理思想的力量。它可能非常智巧，如質(zhì)量，但也可能非常愚蠢，如聯(lián)合。不管怎樣，只要別人都實(shí)行了某個思想，你也要面臨著采納它的巨大壓力。如果事實(shí)證明這個思想很不錯，那再好不過。但如果事實(shí)證明它很愚蠢，會有很多人和你同病相憐，你的結(jié)局不見得比競爭對手差到哪兒去。在和你同病相憐的人中，絕大多數(shù)是和你干了同樣的事兒的首席執(zhí)行官。他們的情緒該有多激動呢？ 常規(guī)的管理理念的真正價值并不在于它有多明智，或者多愚蠢，而是在于它的常規(guī)性。它使得全世界最棘手的一項(xiàng)工作──管理組織──容易一點(diǎn)。因循著常規(guī)方法，世界各地的經(jīng)理人就能找到辦法讓自己再熬過一個季度而不被解雇。說實(shí)話，如果不是這樣，它有什么用呢？ ????譯者: 錢志清 相關(guān)稿件
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