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“別指望靠并購取得成功”-訪羅技公司全球CEO圭里諾?盧卡
????羅技公司(Logitech)1981 年創(chuàng)建于瑞士,是全球最大的電腦周邊裝置供應商,有“鼠標大王”之稱,也是電腦鍵盤、視頻攝像頭和游戲桿的主要廠商,年銷售收入 12 億美元。羅技不僅是國際主要電腦廠商的 OEM,其自有品牌也獲得了巨大的成功,自有品牌的銷售收入占總收入的比例達 85%。羅技是一家真正的跨國公司,目前的運營范圍涉及全球 100 個國家。1991 年羅技進入中國,一開始在上海投資建廠,但并不成功。1994 年,羅技關(guān)閉了在上海和臺灣等地的工廠,在蘇州建立了全球最大的鼠標生產(chǎn)基地。 ????圭里諾?盧卡(Guerrino De Luca)1998 年加入羅技公司,擔任總裁兼首席執(zhí)行官,正是他幫助羅技成功建立了自有品牌,并且成功地拓寬了羅技的產(chǎn)品線,為公司尋找到了新的增長點,其鍵盤、網(wǎng)絡攝像頭、揚聲器等產(chǎn)品也成為市場領(lǐng)先者。圭里諾?盧卡每年都會與董事長一起到蘇州與 3,500 名中國員工過春節(jié)。8 月底,就 OEM 與自有品牌、兼并收購、國際化以及中國的投資環(huán)境等話題,圭里諾 盧卡在北京接受了財富(中文版)記者周展宏的采訪。 ????財富(中文版)問: 羅技并不是鼠標的發(fā)明者,但在很短時間就成為鼠標業(yè)的領(lǐng)袖。請談談這個行業(yè)的變遷,以及羅技在鼠標行業(yè)中扮演的角色? ????圭里諾?盧卡答: 確實,我們不是鼠標的發(fā)明公司,但我們是使鼠標這個產(chǎn)品成功地實現(xiàn)商業(yè)化的公司。除了鼠標產(chǎn)品,我們的鍵盤、網(wǎng)絡攝像頭、揚聲器等產(chǎn)品也是市場的領(lǐng)先者。在過去幾年中,我們成功地擴大了產(chǎn)品組合。在我們從事的行業(yè)中,我們發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下兩點: 首先,我們使技術(shù)變成個性化的東西,使人能夠感受它、享受它;其次,我們在技術(shù)(比如說 PC)和消費者個人之間建立了一道橋梁,在技術(shù)產(chǎn)品與使用者有機結(jié)合領(lǐng)域,我們是領(lǐng)先者。 ????問: 羅技成立之時正值中國改革開放之初,因此羅技與中國很多知名企業(yè)的年齡差不多,經(jīng)歷過的問題也有類似之處,比如 OEM 就是許多中國企業(yè)走的路,羅技后來開始經(jīng)營自己的品牌,請問羅技是如何思考這些問題的? ????答: 與中國企業(yè)不同,羅技公司來自歐洲的一個小國──瑞士,國內(nèi)市場很小,因而從一開始就要實現(xiàn)國際化,開發(fā)國際市場。而中國這樣一個大國,本身的國內(nèi)市場就很大,因此中國企業(yè)一開始就可以集中精力開發(fā)國內(nèi)市場,但如果只注重國內(nèi)市場,長期來講恐怕也會遇到困難,所以中國企業(yè)也應該走向國際市場,而且從一開始就要考慮國際化的戰(zhàn)略。 ????羅技既是 OEM,又有自己強大的品牌,這是我們的一個優(yōu)勢。我不認為 OEM 和自有品牌之間有什么抵觸或矛盾。我們的品牌強,主要是因為 OEM 的成本結(jié)構(gòu),目前我們自有品牌產(chǎn)品占 85%,OEM 產(chǎn)品占 15%,兩者相加能給我們帶來很大的合力。 ????問: 從一開始的 OEM 到推出自有品牌,羅技是怎樣實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的呢? ????答: 我們很幸運,因為那個過程正好與 PC 進入家庭相吻合。當時歐美的一些消費者把 PC 買回家,需要有好的外設,這個時候他們發(fā)現(xiàn)羅技的外設比機器自身帶的外設要好,我們就利用這個機會打出自己的品牌。大概在十年前,我們成功樹立了自己的品牌,而在中國,這項工作正在推進過程之中。目前,PC 正在進入中國家庭,我們也希望中國的消費者能夠選擇羅技的產(chǎn)品。 ????問: 羅技一直是主要的 PC 品牌的 OEM,如 IBM、戴爾、惠普等計算機廠商,那么讓消費者選擇羅技的品牌是不是有難度? ????答: 我們的 OEM 客戶要我們的鼠標或者鍵盤,都是一些最基本、最簡單的產(chǎn)品,他們希望價格越低越好,而我們的消費者需要的是比較好的產(chǎn)品,他們既希望實現(xiàn)經(jīng)濟性,又希望比原來機器自帶的外設品質(zhì)更好,所以我認為這兩者之間沒有沖突。一方面,我們向戴爾或者其他的電腦公司出售我們基本型的鍵盤和鼠標;而出售給它們的鍵盤和鼠標如果消費者認為不夠好、需要換的話,實際上我就向消費者出售了兩次這樣的產(chǎn)品。 ????問: 羅技是一家跨國公司,在 100 多個國家有自己的經(jīng)銷渠道,在管理這么龐大的跨國渠道的時候,最大的挑戰(zhàn)是什么?如何管理這么多不同文化背景的員工? ????答: 跨國管理是我們的遺傳基因,一開始我們就是一家跨國公司,我們的管理團隊中有意大利人、法國人、美國人以及中國人。我們有不同的看法,但我們有共同的目標。管理上,我們尊重多樣性。我們有瑞士、美國和中國的工程技術(shù)和設計人員,他們之間有很多不同的特點,比如說瑞士的研發(fā)員工喜歡計劃,而中國人喜歡行動,計劃之前就開始行動。對不同的文化背景,公司有兩種選擇,即強調(diào)不同點或者強調(diào)這種差異中各自優(yōu)勢的合力,而羅技正是強調(diào)合力(參見本期《羅技: 與中國員工共同成長》)。 ????問: 1998 年,你擔任羅技首席執(zhí)行官之后,面臨的問題就是保持羅技的增長。當然,你干得相當不錯,羅技是 2002 年我們的姐妹刊物 BUSINESS 2.0 評選為增長最快的科技公司。其實,許多中國企業(yè)也面臨類似的問題。最初的產(chǎn)品已經(jīng)是市場的第一位,這時候應該如何拓展自己的產(chǎn)品線?這方面羅技有什么經(jīng)驗? ????答: 我認為產(chǎn)品不會很快老化,市場也不會很快老化。比如鼠標市場已經(jīng)有 20 年歷史了,但現(xiàn)在依然在增長。只要我們繼續(xù)創(chuàng)新,并且重新設計、改進我們的產(chǎn)品,就能保持增長。在今后三到五個月當中,我們會推出一款全新的鼠標,這個鼠標同我們現(xiàn)有的鼠標完全不同。我們通過這種改進來促進鼠標銷售。因此,市場不會馬上消失。有些公司犯的錯誤就是今天做這個,明天就轉(zhuǎn)型,轉(zhuǎn)到其他領(lǐng)域。事實上,如果能夠堅持不斷地創(chuàng)新,不斷地設計、改進我們的產(chǎn)品,原有產(chǎn)品依然會有巨大的增長。 ????另一方面,我們也確實在不斷擴大產(chǎn)品系列、產(chǎn)品組合。我們成功的一個領(lǐng)域當然是我們賴以起家的鼠標市場,現(xiàn)在已經(jīng)擴展到了十二、三個不同的產(chǎn)品線,有些產(chǎn)品在市場上很成功。如在過去的三個月,我們最成功的產(chǎn)品并不是鼠標,而是網(wǎng)絡攝像頭。我認為公司轉(zhuǎn)型之前要探索你自己的市場的潛力,在此基礎上才有可能把公司做好。 ????問: 你所說“自己的市場”是指什么?你如何界定羅技自己的市場? ????答: 我們的市場就是指個人計算機的外設,就是消費者獲取信息的接口,而不是平臺,如 PC、手機、游戲的控制臺等,也不包括打印機或掃描儀。 ????問: 你們在尋找增長點的過程之中,有些是通過收購實現(xiàn)的。現(xiàn)在中國很多公司也希望通過收購實現(xiàn)增長,羅技有什么體會? ????答: 在我們 12 億美元的收入中,購并的公司產(chǎn)生的收入只占 25%。我認為如果想靠購并來取得成功的話,是不可行的。保持增長必須從公司內(nèi)部挖掘潛力。為了增加產(chǎn)品線,可以收購公司,但(與自己相比)也只能是小公司,因為如果收購大公司,整合非常困難,整合大公司從流程到價值觀等都非常復雜,很可能對你原來的公司文化形成沖擊。 ????問: 是不是說可以通過收購獲得一些知識產(chǎn)權(quán)來拓展產(chǎn)品線,但產(chǎn)品主要還是在自己的工廠生產(chǎn)? ????答: 并不是這么簡單。購并,首先是尋找有高素質(zhì)人才的公司,并且要把這些高素質(zhì)的人員融合到現(xiàn)有的公司當中,這樣才能成功。我們的購并取得成功,主要是因為我們找對了人,并讓他們?nèi)谌氲搅_技公司,使他們能夠接受羅技公司的價值觀、對產(chǎn)品的看法和激情。在收購的半年到一年時間里,收購公司的員工很快便融入到羅技公司。 ????問: 作為最高管理層一員,你認為在未來的兩、三年里羅技在中國會遇到什么挑戰(zhàn)? ????答: 在中國,我們現(xiàn)在面臨的問題就是要創(chuàng)出我們的品牌,就如同我們在美國和歐洲打出的品牌一樣。我們只是在近期在中國開始投資建設品牌,過去我們只是賣產(chǎn)品。現(xiàn)在,我們決定把自己的產(chǎn)品定位于高端市場,并且在以后的幾年里都要做這項工作,使消費者能夠真正了解我們的品牌,購買這個品牌。 ????問: 羅技 1994 年便開始在中國蘇州進行投資,應該說對中國的投資環(huán)境非常熟悉,那么最近幾年中國的投資環(huán)境最大的變化是什么? ????答: 這十年可以說我們也有了很多的經(jīng)驗。半年之前,我們宣布要在蘇州建一個新廠,因為我們堅定相信在中國是有非常重大的投資機會,而且我們相信中國政府所創(chuàng)造的投資環(huán)境能夠幫助我們發(fā)展業(yè)務。過去幾年,中國政府成功地使經(jīng)濟保持增長,而現(xiàn)在政府也主動采取措施使經(jīng)濟不致過熱。我們注意到銀行現(xiàn)在貸款放慢,如房地產(chǎn)審批需要更長的時間。但我們蘇州的項目很快就通過了審批。我們非常理解中國政府的做法,其實這些政策對羅技來講是有好處的,因為它可以控制原材料的價格過快的提高,如塑料、銅等原材料。 ????問: 羅技董事長鮑丹寧(Daniel Borel)曾經(jīng)說,到蘇州來投資是他做的最正確的決策之一,但隨著中國勞動力成本的提高,羅技會不會把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到其他成本更低的地方去? ????答: 前面提到,我們還將在蘇州建一個新廠,這實際上就是一個回答。我認為應該看總體成本,不僅僅包括勞動力的成本,還要看基礎設施、供應商、人員的素質(zhì),等等。在蘇州,所有這些組合的條件都是具備的。 ????問: 你是否認為,新進入中國的那些外商也像你們一樣進行了審慎調(diào)查,并且從你們這樣的在中國時間非常長的公司吸取了經(jīng)驗? ????答: 我們剛來中國的時候,對中國的情況一無所知,可以說,來中國就是一種冒險。到蘇州之前,我們在上海有一家合資公司,那簡直是一場災難,因為我們當時找錯了合作伙伴。我們吸取了教訓,認識到找合適的人非常重要。而我們在蘇州的投資是獨資公司,因此我們自己找到了合適的人。如果說對來中國投資的外商有什么建議的話,那就是要找對人,找對合作伙伴。 ????問: 你對中國目前的知識產(chǎn)權(quán)保護狀況滿意嗎?對中國政府和企業(yè)有何建議? ????答: 我們看到中國政府在知識產(chǎn)權(quán)保護方面正在不斷努力,但這是一個長期的過程。我們也看到一些其他的公司也在努力保護自己的品牌,而且已經(jīng)獲得了一些成功。我們希望能夠同中國政府合作,一起來改善中國知識產(chǎn)權(quán)保護的狀況。當然,對于高端品牌而言,必然會有人來假冒你的產(chǎn)品,這是你必然要付出的代價;而如果是非常次的產(chǎn)品,就沒有人去假冒了。 ????問: 你很寬容,把這個作為一個必然的代價? ????答: 我并不接受這樣的現(xiàn)狀,我們希望能夠有變化。但這又是一種現(xiàn)實,假冒產(chǎn)品世界各地都有,就是在紐約,也有假的路易威登和勞力士。 ????問: 羅技雖然規(guī)模不大,但卻是一家跨國公司,而“走出去”目前是中國企業(yè)的一個熱門話題。你對像你一樣的中國企業(yè)管理者面對此挑戰(zhàn)時有何建議? ????答: 對中國企業(yè)我有兩條建議: 首先,要想走向國際,就越快越好;其次,要想成為一家成功的公司,如果是在中國運作的話,就一定要先成為一家中國公司,在意大利運作就要成為意大利公司。要找到值得信任的人。作為一家中國公司,去歐洲可能不如歐洲本地公司在那里做得好,就像我們在中國不一定能夠有中國公司做得好一樣。如果想打開國際市場,就需要了解多種文化,讓本地人員管理公司。 跨國管理是我們的遺傳基因要想在中國成功,首先要成為一家中國公司。 相關(guān)稿件
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