帶大雅虎
????塞梅爾用舊媒體的劇本，培育新媒體的寵兒。一個好萊塢式的大團圓結局將是：雅虎進入 500 強 ????作者：Fred Vogelstein ????當特里?塞梅爾（Terry Semel）2001 年 5 月 1 日（他就任首席執行官的第一天）在加州森尼維爾雅虎公司（Yahoo）總部露面時，他還幾乎沒有用過電腦或在網上沖浪過。他讓助手把電子郵件打印成一摞文件來閱讀，在紙的邊空寫上潦草的字跡作為回復，再讓助手錄入電腦。難道這就是公司創始人之一楊致遠選來挽救公司的人？當時，在很多投資者和員工看來，雅虎沒有脫離險境，而是在走向深淵。 ????作為華納兄弟公司（Warner Bros.）前任主管之一，塞梅爾當時在好萊塢以電影業最大膽、最具創造性和最成功的商人而聞名。他曾冒險攝制像《蝙蝠俠》 （Batman）這樣的電影，而且使其帶來巨大回報。他曾為克林特?伊斯特伍德（Clint Eastwood）這樣的想當導演的老邁明星提供支持，贏得了奧斯卡獎。他做的那些交易，從前在別人看來近乎瘋狂，現在卻被人們普遍效仿。他很擅長應付這個行業里的自視極高的大腕，那些人稱樂于與他共事──電影廠老板很少能得到這樣的評價。 ????然而三年前，正當互聯網泡沫行將破滅之際，人們很難明白曾與電影明星一起周旋的人生經歷，會對塞梅爾混跡硅谷有什么幫助。即使說起什么作用的話，那只是一種妨礙。在好萊塢，他的辦公室用桃木裝飾，面積相當于普通人家的一半那么大，他的一切都有兩位助手打理。而在 雅虎，包括首席執行官在內的所有人都在隔斷里上班。塞梅爾信奉的是要想掙錢先得花錢，他隨隨便便就動用華納的私人用飛機結隊出游，住進公司在阿卡浦爾科（墨西哥旅游勝地──譯注）和阿斯彭（美國旅游勝地──譯注）的別墅里，把那些電視明星伺候得舒舒服服。而雅虎似乎需要的是一名削減成本的能手，以改善這家亂成一團的的企業的經營狀況。而且，與其他媒體巨頭不同，塞梅爾羞于宣傳：在一大群公眾面前，他帶布魯克林口音的死板演講讓大多數人提不起精神。硅谷──Oracle 的埃里森（Larry Ellison）、蘋果（Apple）的喬布斯（Steve Jobs）和 Sun 公司（Sun Microsystems）的麥克尼利（Scott McNealy）等人的大本營──喜歡夸夸其談的首席執行官。 ????可想而知，他帶來了文化的沖擊。雅虎公司曾是高技術新創企業的典范。楊致遠 1994 年在斯坦福大學讀書時與他學工程的同學戴維?菲羅（David Filo）創立了這家企業。開始時它只是一個網站索引，在技術泡沫時期曾成為大眾寵兒，并迅速成長為全球性的因特網門戶網站──相當于網上的電視網絡。而即使在那場泡沫于 2001 年破裂以后，它仍是一家由網絡奇客把持的公司。 ????正如很多投資者現在了解到的那樣，塞梅爾已經證明，大多數懷疑他的人錯了。塞梅爾徹底的重組、一系列精明的交易以及網絡廣告市場的反彈，這些因素共同作用，使得雅虎的收入和利潤大幅增長。塞梅爾來到的那一年，公司營業收入 7.17 億美元，虧損近 1 億美元；兩年半后，在 2003 年，營業額為 14 億美元，盈利 2.39 億美元。今年，它首次步入美國 1,000 家最大公司之列。而且，如果它每年增長 20%──網絡廣告業的預計增長率，是雅虎目前增長率的約三分之一──那么五年之內它將躋身美國 500 強。目前它有 15 萬家廣告客戶，其中有 70 家在 100 家美國最大廣告客戶之列。注冊用戶（每月至少使用一次雅虎的用戶）自塞梅爾到任以來增著了一倍多，達到 1.33 億，他們在雅虎上花的錢也幾乎翻番。塞梅爾上任之后，雅虎的股價曾跌到 10 美元以下，后來上漲至 50 美元，目前是 40 多美元。 ????但是，并不是塞梅爾的高技術才干讓他贏得喝彩。他現在知道怎么用電腦了，這當然起到了作用，但這一切背后的因素是他那些與經營雅虎所需的技能類似的技能，即他在好萊塢學會的技能。怎么講呢？透過好萊塢的特征與表象，你看到的塞梅爾是一個天生的生意人，一個苛刻卻放權、人們喜歡為之工作的經理人。確實，塞梅爾很樂意跟人們說，他最大的優勢之一就是缺乏技術知識。他說，“我把自己視為一個普通的雅虎用戶，希望事情能輕松順利。如果我在獲取一項服務，光注冊就花了十分鐘以上，我就知道出了問題。”這也就是說，與大家的想法正好相反，事實證明塞梅爾的背景恰恰是雅虎所需要的。 ????像塞梅爾這樣一個“阻礙技術進步”的人，竟然掌管起了硅谷標志性的新創企業，這其中的故事并不很復雜。自從塞梅爾和楊致遠 1997 年在赫伯?艾倫（Herb Allen，美國著名投資家──譯注）組織的一年一度愛達荷陽光谷媒體首席執行官會議上見面以來，塞梅爾就成了楊致遠的朋友和非正式顧問。楊致遠想擷取塞梅爾關于媒體業務的智慧，塞梅爾想對因特網知道得更多。例如，當美國在線（AOL）和時代華納（Time Warner）合并的時候，兩人曾就雅虎應如何作出反應談了很多。2001 年 4 月，在雅虎決定將董事長兼首席執行官蒂姆?庫格爾（Tim Koogle）換下來之前，楊致遠在午餐時間問塞梅爾能否做這份工作（楊致遠在雅虎沒有擔任負責運營的職位，但他總是在總部。他擁有公司 6.5% 的股份，也是最有影響的非執行董事）。他很清楚，塞梅爾的背景會引起爭議，但他說，他相信這些擔心不會長久。楊致遠說，“人人都在談論他與電影和娛樂，而他真正做的事情是開拓性的，是怎樣把一項內容落到實處。他有著發行的思維，雅虎最終在因特網要做的也是發行。所以，當我們論及雅虎在本質上是一家發行公司時，我們兩人一拍即合，我們都說：｀沒錯。這真是一個很酷的想法。＇” ????塞梅爾很快就接受了這份工作。一方面，他能承擔得起風險。當他和一位首席執行官鮑勃?戴利（Bob Daly）1999 年退出華納兄弟公司的時候，很多人估計他們的身家達到數億美元 [至于他和戴利是像他們自稱的那樣是主動離開華納，還是被當時的首席執行官杰拉爾德?萊文 （Gerald Levin）攆走，說法不一]。更重要的是，盡管塞梅爾缺乏使用計算機或電子郵件的技能，但他懂得因特網正在成長為一種傳播和娛樂媒介。畢竟，他曾在 1996 年支持過華納公司建立自己的網站。而且他能正確地理解新技術的影響，所以他不顧行業的強烈抵制，支持華納利用 DVD 技術擴展業務。塞梅爾說，雅虎這份工作真正吸引他的地方在于，雅虎能讓他在感覺上回想起 20 世紀 70 年代時候的華納兄弟公司：“它有一個了不起的品牌，一群了不起的人，但其業務卻混亂不堪。”與此同時，雅虎的廣告賺錢法同娛樂業一樣古老。“出任首席執行官的想法并沒有讓我害怕，因為我感覺好像我以前曾在那里待過。” ????人們很容易認定，塞梅爾 40 年前初次進入娛樂業，是因為他極力想給他在布魯克林的平淡成長經歷注入一些精彩。而事實上，當他的朋友丹?羅馬內利（Dan Romanelli）1965 年跟他談起華納兄弟公司的銷售培訓項目時，他根本不覺得那很精彩。他學的是會計。他當時極其煩悶，將華納公司那份工作視為“學習我當時感興趣的營銷和銷售的機會”。 ????他最初從事電影推銷十分辛苦。在紐約市、克利夫蘭和洛杉磯那些碌碌無為的日子里，塞梅爾所做的一切，就是向連鎖影院的業主推銷電影。他當時總是亮 出一張華納公司在接下來的幾個月里即將發行的電影的清單，然后每位業主給出他看中的電影的報價。當時全國性的連鎖影院很少，所以塞梅爾要與數十位影院業主做交易，經常要出差。他成了行家里手，因此在 32 歲時，已經開始掌管哥倫比亞公司（CBS）和迪斯尼公司（Disney）的發行業務。1975 年，在回到華納公司擔任發行主管后，塞梅爾和戴利在五年之內便為華納傳播公司（Warner Communications）首席執行官史蒂夫?羅斯（Steve Ross）管理整個制片廠。 ????塞梅爾和戴利掌管華納的 20 年，也許可以說是好萊塢歷史上歷時最長、最成功的合作之一。兩人不僅決定拍什么電影，而且還改變了電影的制作和營銷的方式。塞梅爾極力提倡這樣一種想法：將華納公司過剩的電影發行力量租借給其他電影制片商，作為較穩妥的創收途徑。他和戴利先于其他人支持用 DVD 發布和發行電影，不顧有人擔心這種舉動會破壞錄像帶出租業務。結果相反，這個市場反而擴大了。他們制作了《蝙蝠俠》，這是部根據漫畫人物改編的電影，開支浩大，風格另類，而且由一位缺乏經驗的導演執導，這部電影成了收入豐厚的商品。如今，商品經營已成為電影融資和營銷不可分割的部分。在他們兩人的任期內，公司收入增著了十倍，達到 110 億美元以上。塞梅爾談判交易的技能如此高超，以致于好萊塢為此形成了一種專門的說法：“塞梅爾化”。對此，曾與塞梅爾一起制作過大約 40 部電影的制片人阿爾農?米爾肯（Arnon Milchan）是這樣描述的：“起初，他先是一段時間內不回你的電話，這樣你就有點絕望了。接著，當他終于同意見你時，他讓你等上兩個小時。等到你被領進他辦公室的時候，他熱烈地擁抱你，問寒問暖，你就是有什么情緒也一掃而光，甚至連你來干什么也給忘了。他卻沒有。” ????塞梅爾離開華納之后，幾乎每家電影制片廠都曾向他招過手。但因特網泡沫已 經激起他對這種媒體的興趣。他與四個來自華納公司網上分部的年輕同事組成了一個名為“溫莎媒體”（Windsor Media）的投資小組，開拓新的業務。但其中一位合作伙伴吉姆?班尼斯特（Jim Bannister）說，討論總是涉及到雅虎。“它一直是我們的話題。” ????有事實表明，投資者和雅虎員工對塞梅爾的懷疑態度曾持續很長一段時間。在他到任之前，有人推測雇用他只不過是為了把雅虎賣給一家電影制片廠。員工們議論紛紛說，他會要求每個人都稱呼他叫“先生”。他決定將一間小會議室改造成辦公室，而不是像前任首席執行官古格爾那樣在隔斷里辦公， 引起了騷動。很多人傳言他以前愛發火，塞梅爾穩重、講條理的作風開始的時候使人們的議論更著熱烈。他否認了有關讓人叫他“塞梅爾先生”和常在辦公室里發火的傳言，不過他似乎不合群，與人很疏遠──他從來不像古格爾那樣在大廳里走來走去，跟大家打招呼。除了討論和處理文件量很大的季度收益員工會議之外，他甚少在公開場合露面。白天里，他關著門一個接一個地開會，經常邊吃午飯邊看演示。晚上，他開著那部黑色的路虎車（Range Rover）回到舊金山四季飯店的公寓。周末，他就乘私人飛機到貝萊爾看望家人。 ????塞梅爾已經 58 歲、比雅虎雇員平均年齡大了一倍。一些高級員工擔心他要學的東西太多，會跟不上有效領導所需要的節奏。“他說的一些話總是讓我們吃驚地想：｀噢，天哪！他不知道＇，”雅虎前總裁、現為舊金山巨人隊老板之一的杰夫?馬利特（Jeff Mallett）說。“我們跟他談好友列表和雅虎服務器協議（該公司數千臺計算機交流的標準）的時候，他會說：｀什么是好友列表？什么是服務器？什么是協議？＇他不知道不用美國在線客戶軟件，從因特網上也能登錄美國在線。”馬利特說，有一天晚上八點半的時候，塞梅爾把他叫到辦公室，因為他琢磨不明白怎樣登錄雅虎的 Geocities 站點。 ????然而，盡管塞梅爾的形象受損，但他卻靜悄悄地采取行動為企業的復興打好了基礎。雅虎在網絡泡沫期間的增長是極快速的。其大部分來自因特網廣告的收入，從 1997 年的 8,400 萬美元增長到 2000 年的 11 億美元。但在泡沫破裂的時候，雅虎廣告收入的一半在一年內就消失了。確實，公司業務的命運發生如此突然的轉折，以致于在塞梅爾到來時，一些投資者擔心該公司也像許多網絡業難兄難弟一樣很快徹底消失。塞梅爾為這家企業設想的遠景并非異想天開，他相信雅虎的目標──即打造一種給人們帶來娛樂和信息的新方式──是正確的，但他認為公司并沒有沿著正確的道路走向目標。 ????在那段時間里他采取的最重要舉動之一與馬利特有關。作為總裁，馬利特曾公開參與競選首席執行官職位，對于落選，他毫不掩飾自己的不快。通常，失敗者會很快離開公司，但馬利特又呆了整整一年。時至今日，他還用贊賞的口氣談論塞梅爾。“我知道我說的是老一套，但他聽進去了，這贏得了我的心。他就是有這種讓你感覺很舒服的辦法，甚至在困難的情況下也是如此。”他說，塞梅爾在了解雅虎的業務和技術時表現出的精力令人難以置信，原本一個小時的會議會變成六個小時的馬拉松。“有時候，我們只不過是在領著他走到計算機跟前，向他演示我們都在談些什么。然后他說：｀讓我再看一遍。＇于是我們又重來一遍。他會在會議室里呆上數個小時，直到弄明白為止。我認為他在半年的時間里學到了通常需要三年來學的信息。” ????只需聽聽他說些什么，你就能說出塞梅爾對技術了解到了多少。他可以隨口說出大多數人從未聽說過的搜索公司的名字，如 Espotting 和 FindWhat 等。當他談到音樂在線播放和下載的時候，做出很吃驚的表情。“雅虎每月平均音樂在線播放 1.5 億次。想一想我們一天在 MTV 電視臺能看到多少音樂片嗎？ 150 部？”他說。他甚至開始發出自己的電子郵件──通常是在星期天晚上 11 點發出。隨著塞梅爾跟上了技術發展的速度，他還著手重組雅虎開展業務的方式。雅虎的收入以前完全依靠一種廣告方式，他則尋找使收入多樣化的新方法。他創造了顧客付錢的有償服務，增著了在雅虎頁面上出現的廣告的種類。如今，根據摩根士丹利公司（Morgan Stanley）統計，在雅虎的收入中，17% 來自收費，36% 來自圖像廣告，40% 來自網上分類廣告。而且，他對雅虎銷售隊伍進行大換血，啟用曾長期從事傳統品牌廣告業的溫達?哈里斯?米勒德（Wenda Harris Millard）來掌管該業務。 ????雅虎成長如此之快，以致于它沒有一支常規意義上的廣告銷售團隊。在銷售人員當中，擁有行業專門知識和關系網的人很少。大多數人只是通過電子郵件接訂單。按道理，銷售人員必須就某種理念提出一份正式的業務建議書，或親自請求某個廣告商或廣告機構代理，但這似乎是在大量浪費時間。而且，如此多的廣告業務不請自來，當你可以辦理業務的時候，誰有時間吃午餐呢？當然，當雅虎廣告業務枯竭的時候，它的銷售人員也就既沒有關系網可以依賴，也沒有足夠的經驗來重新制定銷售計劃。塞梅爾回憶說，“我會對娛樂廣告部門的負責人說：｀給我提案吧＇。十五分鐘后，我不得不說： ｀我搞不明白你在說什么。更嚴重的是，你也不明白。＇”如今，如果你沒有隔三差五乘飛機去拜訪廣告代理商和他們的客戶，花大把的招待費，你就是不稱職。如果你有新的理念，你最好懂得怎樣寫出一份商業計劃書，如何在正式會議上提出提案，這樣才可以拿得出手。 ????塞梅爾還著手重組雅虎的組織結構。作為談判能手，他的優點之一是知道怎樣讓談判聚焦在兩三個點上，而不是聚焦在十個點上。他認為談判的聚焦點太多，就很難成交。當他開始處理雅虎的結構時，它當時采取的似乎就是那種聚焦點過多的方式。“我到那里的時候，公司有 44 個業務部”，他說，“通用電氣有沒有 44 個業務部，我都不敢肯定。”經過按部就班地與雅虎每個分部開會討論之后，他將組織精簡為五個集群，接著又精簡為四個集群──媒體和娛樂，傳播，有償服務和搜索。他還創建了后來名為“產品評議組”的機構。在他到來之前，新產品通常從工程人員的頭腦中產生，但不同部門之間幾乎沒有什么協調和規劃。產品評議組的目的，是確保每個分部的負責人都知道有待處理的所有主要產品。如今的雅虎，很大程度上已經成為塞梅爾設想中的新時代媒體公司。技術是重要的，但技術并非就是一切。在他手下的高層經理人當中，很多──如首席運營官丹?羅森斯維格（Dan Rosensweig）和首席財務官休?德克爾（Sue Decker）──并不是技術人員，但有媒體和財務方面的背景。 ????說到底，正是塞梅爾的談判能耐對雅虎的業務和士氣貢獻最大。塞梅爾的管理風格并沒有改變。很多雇員沒有與他面對面接觸過，他的發言仍然令人厭煩。然而，他一連串大膽而成功的締結合作伙伴關系和收購行動，讓他成了大明星。2001 年末，塞梅爾發起了對 Hotjobs 的敵意收購。這一舉動，使雅虎一躍而在利潤極為可觀的網上私事廣告業務方面占據第二把交椅，僅排 在 Monster.com 之后。與此同時，他說服所有通訊公司中最難對付、最不肯讓步的首席執行官，即南方貝爾公司（SBC Communications）的埃德?惠特克（Ed Whitacre），同意在向南方貝爾客戶銷售復合品牌的接入服務方面與他結成伙伴。2003 年，他收購了 Inktomi 和 Overture，這些交易已經使雅虎在搜索方面能夠向 Google 的主導地位發起挑戰。 ????這些搜索方面的交易，是說明塞梅爾如何設想、駕馭并達成確實有用的交易的經典案例。一年半之前，雅虎甚至還不是搜索方面的玩家。它當時要依賴合作伙伴：在結果搜索方面依賴 Google，在與搜索相關的廣告方面依賴 Overture Services。如今，在收購 Overture 和 Inktomi 之后，雅虎有了自己的搜索服務，成了 Google 最大的競爭者。另外兩個因特網門戶網站美國在線（AOL）和 MSN 很想成為 Google 的最大威脅，但現在還不能這樣吹噓。雅虎一位前經理人說，“在各種會議上，不知有人說過多少次這樣的話：｀Google 跑得太快了。我們是追不上的＇。而塞梅爾說：｀我們得追＇。”可是，在這些交易做成后，他拒絕匆匆忙忙將產品推向市場，盡管公司內部有很大的壓力要求這樣做。相反，他讓雅虎的工程師幾乎從頭重新打造收購來的搜索技術。現在，盡管 Google 仍然如日中天，但從本地搜索和購物等特色方面看，雅虎的搜索服務實際上要更好一些。“我們進入搜索領域，不是去做別人都在做的事。我們進入搜索，是為了改變這場游戲，”塞梅爾說。 ????但并非一切都遂塞梅爾所愿。他已經不得不停止雅虎向公司銷售門戶網站技術的業務。他最大的賭注（稱為“鉑金雅虎”服務，消費者要為在線播放娛樂節目支付費用）也已經擱淺。而且他正承受著投資者不斷施著的壓力，要求他擴大雅虎與寬帶運營商的關系。與南方貝爾的交易是一個分水嶺，因為它讓雅虎可以接觸到美國三分之一的家庭。但是，這筆交易已經過去兩年。盡管與英國 的英國電信公司（British Telecom）和著拿大的 Rogers Communications 做成了較小規模的交易，但投資者正開始提出疑問：塞梅爾什么時候將做下一單大交易。這是一種合理的關切。不過，正如競爭對手從他的整個生涯中發現的那樣，塞梅爾是一個容易遭到低估卻很難打敗的人。 ????譯者：水刃 相關稿件
|
|
500強情報中心
|
深入財富中文網
|
