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通過品牌投資創(chuàng)造卓越品牌價值
????中國不僅已在眾多產(chǎn)品領(lǐng)域成為全球最大的消費市場，同時也是包括高檔奢侈品在內(nèi)的許多產(chǎn)品發(fā)展最迅速的市場。隨著居民收入的日益提高，對于那些擁有強大消費品牌的企業(yè)而言，中國無疑孕育著巨大的商機 ????特約作者：林杰敏 ????然而，商機也意味著挑戰(zhàn)。要想通過對品牌的投入實現(xiàn)品牌價值，任何一家公司都必須有能力去覆蓋越來越廣闊的地域，同時能夠應(yīng)對來自日益強大的國際和國內(nèi)競爭，以贏得日趨成熟的消費者的心。對于那些已在中國建立強大品牌的企業(yè)而言，對于實現(xiàn)卓越品牌價值的途徑以及執(zhí)行手段，以及應(yīng)對中國市場的特殊挑戰(zhàn)，他們有非常深刻的理解 。 ????在上世紀 80 年代至 90 年代初期，“品牌”在中國很大程度上僅僅是一個時髦的詞語而已。許多中國企業(yè)通過模仿那些成熟品牌做廣告的方式開始自己的品牌創(chuàng)建之路。建立品牌認知度──知曉某一品牌的消費者數(shù)量──是最初的重點。許多中國企業(yè)簡單地認為，只要熟悉他們品牌的消費者數(shù)量上升，他們就可以高枕無憂了。然而，他們很快就認識到，通過對品牌的投入來創(chuàng)造品牌價值，絕不僅僅意味著提高認知度。市場環(huán)境、競爭格局以及消費者行為的變化，給中國的品牌創(chuàng)建工作帶來了許多新的挑戰(zhàn)。 ????在中國進行品牌工作的挑戰(zhàn) ????地域范圍日益廣闊和新銷售渠道的出現(xiàn) 越來越多欠發(fā)達地區(qū)的消費者能夠買得起那些過去只有在大城市才有的產(chǎn)品。這也就意味著企業(yè)必須進一步加強品牌投入，以覆蓋更廣闊的市場。同樣，由于中國市場的多樣性，企業(yè)必須精心研究各種消費群體，并為各地區(qū)的消費群體量身定制品牌計劃。如果有必要的話，企業(yè)甚至可能需要側(cè)重于一個相對較小的特定的細分客戶群。同時，隨著新的銷售渠道（例如超級市場、便利店、網(wǎng)上購物、電話營銷等）以及消費者界面（短信服務(wù)、直郵等）不斷涌現(xiàn)，消費者能夠不斷獲得新的不同的購物體驗。因而在品牌建設(shè)中，企業(yè)需要更仔細地考慮如何更好地利用這些因素，使其能夠盡可能地為消費者提供最佳 的消費體驗。 ????更為激烈的競爭 根據(jù)中國國家工商行政管理局的報告，2003 年商標的申請數(shù)量已達到 40.5 萬例，較前年上升了 26.4%。這一數(shù)字充分反映了自上世紀 90 年代中期以來中國品牌迅速增長這一事實。而由于競爭對手的日益增多，要想獨樹一幟也越來越困難。同樣的增長也表現(xiàn)在單個企業(yè)對廣告的投入上：如今中國已經(jīng)超過日本，成為世界上繼美國之后的第二大電視媒體廣告市場。每年眾多企業(yè)對中央電視臺黃金時段電視廣告時間的爭奪就是一例。所以，要想在如此激烈的市場中脫穎而出，企業(yè)別無選擇，必須在加大投入的同時努力確保媒體投放的有效性。 ????日趨成熟的消費者 中國的消費者，特別是那些大城市中可以接觸到眾多品牌的消費者，在進行購買決策時日趨成熟。這些消費者通常具有較高的期望，他們在決定購買之前會做“功課”，進行比較，特別是對那些涉及金額較大的大件商品。如果要吸引這些消費者，企業(yè)必須能夠同時具備情感上和功能上的雙重優(yōu)勢。他們不僅需要提供一種包括廣告在內(nèi)的超級“品牌體驗”，同時更需要注重產(chǎn)品的性能、銷售建議的價值以及售后服務(wù)的質(zhì)量。對于諸如家用電器和汽車這樣的行業(yè)，服務(wù)的重要性尤為明顯。現(xiàn)在，消費者在做出購買決策之前，會明確詢問生產(chǎn)商和其經(jīng)銷商將提供怎樣的服務(wù)。成熟的消費者越來越信賴那些不僅能夠作出許諾、同時也能實現(xiàn)承諾的品牌。盲目地發(fā)布廣告和許諾，不可能有效地讓消費者從認知發(fā)展到進行嘗試，繼而最終變?yōu)樵赴炎约合矚g的品牌的優(yōu)點介紹給親朋好友的“品牌倡導(dǎo)者”。 ????由于有了這些挑戰(zhàn)，對于如何才能通過品牌投入實現(xiàn)卓越的品牌價值，企業(yè)能否具有深入的理解，對企業(yè)能否在品牌競爭中立于不敗之地至關(guān)重要。 ????通過品牌投資實現(xiàn)品牌價值品牌可以是一個特別復(fù)雜的話題。許多有經(jīng)驗的品牌專家和企業(yè)管理者一直在試圖理解品牌的真正含義，理解在品牌上的投入如何能最終轉(zhuǎn)化為品牌價值，不同的人會有不同的觀點。然而，波士頓咨詢公司認為，通過品牌投入最終實現(xiàn)價值需要有系統(tǒng)的方法。 ????品牌戰(zhàn)略 企業(yè)需要邁出的第一步，就是要為它們的每一個品牌及其品牌組合制定一個清晰的品牌戰(zhàn)略。一個企業(yè)需要非常了解自己的目標客戶群，包括他們的喜好、夢想、期望、需求以及不滿之處。顧客是多種多樣的，因而把具有相同特征的顧客細分在一個類群中非常關(guān)鍵。有了對顧客的深刻理解，企業(yè)就能進行品牌定位，也就是定義對目標顧客群的承諾。 ????定位是一門藝術(shù)，它定義消費者如何從理性和感性的角度看待企業(yè)的品牌。一個品牌的內(nèi)涵遠遠大于一個商標或者一個產(chǎn)品。一個品牌，是在技術(shù)、性能及消費者的情感收益方面給予消費者一個真正的承諾。定位則是確定這一承諾的過程。有相當多的中國企業(yè)只注重產(chǎn)品特點和性能優(yōu)勢。那些正在中國建立起強大品牌的公司已做出（并保持著）一些承諾，這些承諾連接著對消費者愿望和動機的深刻理解，并將這種理解轉(zhuǎn)化為從情感上與之真正相聯(lián)系的品牌承諾。這種情感上的聯(lián)系，促使這些強大的品牌成功地開發(fā)出了愿意購買更多產(chǎn)品且往往支付更高價格的忠實顧客。一些最忠實的顧客還愿意成為品牌的倡導(dǎo)者──向他們的親朋好友介紹品牌的各種優(yōu)點。 ????如果一家企業(yè)擁有眾多品牌，那就應(yīng)該對整體品牌組合戰(zhàn)略進行定義──每一個獨立品牌該如何被定位，每個獨立品牌之間如何關(guān)聯(lián)，以及如何定義一個母品牌，并且能夠使每個子品牌在母品牌的支持下統(tǒng)一起來。品牌驅(qū)動因素 具備了正確的品牌戰(zhàn)略，只是品牌價值創(chuàng)造的起步。可口可樂公司的前任市場營銷官塞吉奧 吉曼（Sergio Zyman）在他著名的《可口可樂營銷革命》（The End of Marketing As We Know It）中寫道：品牌戰(zhàn)略就是承諾、兌現(xiàn)，有時甚至要過度兌現(xiàn)，最后是理念。成功的品牌通過一套品牌驅(qū)動因素來兌現(xiàn)其品牌承諾。 ????兌現(xiàn)品牌承諾有多種途徑。一個品牌通常具有五個核心品牌驅(qū)動因素。首先是產(chǎn)品，產(chǎn)品是品牌的關(guān)鍵組成部分，包括創(chuàng)新、設(shè)計、特性、質(zhì)量和可信度；第二是服務(wù)，當顧客購買一件商品時，他們同時也購買了與之相關(guān)的服務(wù)；第三是廣告，一個品牌需要通過各種渠道的廣告?zhèn)鬟_其在技術(shù)、功能以及情感上的優(yōu)勢；第四是客戶關(guān)系管理（CRM），如今吸引新顧客的成本變得十分昂貴，但如果某個顧客能夠成為忠誠客戶的 話，通過品牌投入獲得的價值將會急劇上升，因此客戶關(guān)系管理已成為品牌價值驅(qū)動的一個重要因素；第五是顧客對該品牌的“全面體驗”，全面體驗體現(xiàn)于顧客與該產(chǎn)品的每一個接觸界面，其中包括產(chǎn)品的功能和可靠度，但“全面體驗”絕非僅局限于此，它還包括零售店的設(shè)計、布置與氛圍，與銷售人員的接觸交流，服務(wù)熱線以及與顧客日常生活可能產(chǎn)生的任何聯(lián)系。 ????每個品牌驅(qū)動因素都需要投入。決定整體投入多少、每個品牌驅(qū)動因素投入多少以及如何有效地利用對每個品牌驅(qū)動因素的投資，是品牌創(chuàng)建過程中的核心內(nèi)容。最佳企業(yè)往往擁有豐富的經(jīng)驗、工具、方法和數(shù)據(jù) 以做出決策。同時，制定正確、以事實為依據(jù)的投資決策的能力，也是通過品牌投入實現(xiàn)品牌價值的核心。 ????品牌資產(chǎn) 品牌資產(chǎn)是一個用來定義品牌強勢度的名詞，是對每個品牌驅(qū)動因素進行投資的結(jié)果。品牌資產(chǎn)從客戶對某一個品牌的認知開始；進而對某一品牌形成初步的信任并對該品牌進行嘗試；繼而因為在使用該品牌的過程中形成滿意度而建立起對該品牌的忠誠；最后發(fā)展為推崇這個品牌并向周圍人群進行推薦。擁有強大品牌資產(chǎn)的品牌能夠吸引并保留越來越多的顧客，因而在品牌投資的過程中能獲得更高的回報。 ????品牌價值 品牌價值鏈上的終端是品牌價值。這一價值從品牌資產(chǎn)而來，而品牌資產(chǎn)又是對每個品牌驅(qū)動因素投入的結(jié)果，品牌驅(qū)動又是由一個清晰的品牌戰(zhàn)略所指導(dǎo)的結(jié)果。品牌價值來源于不斷累積的品牌資產(chǎn)──客戶滿意度、忠誠度以及對品牌的倡導(dǎo)──其結(jié)果是更多的消費者購買更多的產(chǎn)品和服務(wù)，從而帶來品牌資產(chǎn)的不斷提升，并且還附加了實現(xiàn)更高溢價的能力以及拓展品牌以創(chuàng)造出新的產(chǎn)品、服務(wù)及顧客群的能力。 ????案例：正在實現(xiàn)卓越品牌價值的公司的經(jīng)驗 ????許多企業(yè)在中國投入巨資來創(chuàng)建品牌，但不是所有這些企業(yè)都能從投資中實現(xiàn)卓越的價值。企業(yè)在品牌價值創(chuàng)造中所犯的錯誤包括：有些企業(yè) 第一步就沒有走對，他們沒有正確的品牌戰(zhàn)略；有些企業(yè)制定了正確的整體戰(zhàn)略──他們理解自己的客戶，也非常有效地定位自己的品牌──但他們沒有對正確的品牌驅(qū)動因素進行正確的投入。我們不僅可以從這些公司的教訓(xùn)中學(xué)習，更能夠從那些在中國有成功經(jīng)驗的企業(yè)案例中受益。那么，這些成功企業(yè)有何與眾不同之處？ ????調(diào)整品牌定位 根據(jù)中國市場和特定的目標細分市場來調(diào)整品牌定位，有時會成為一個品牌、尤其是國外品牌在中國生存和發(fā)展的關(guān)鍵。摩托羅拉就是為中國調(diào)整其全球品牌定位策略的最好案例。 一直以來，摩托羅拉手機的全球品牌形象都是“智慧演繹無不在”。這一定位反映了摩托羅拉的品牌承諾：在產(chǎn)品中運用先進的技術(shù)，以滿足用戶日常生活中的各種需求。在中國，摩托羅拉一開始確定了四個目標用戶群：以科技為主導(dǎo)、以時間管理為主導(dǎo)、以個人形象為主導(dǎo)以及以社交生活為主導(dǎo)的四個用戶群。這一定義在當時看起來是正確的，因為它完全涵蓋了移動電話的主要用戶群：企業(yè)管理人員和富有的小企業(yè)主。但是，摩托羅拉很快就發(fā)現(xiàn)，他們正在失去在發(fā)展速度最快的細分市場──新生代（白領(lǐng)、大學(xué)生和高中生等）──上的份額。這一代人希望手機上能 有更多的功能，同時希望手機能夠表現(xiàn)他們的生活方式、時尚品位以及個性形象。因為摩托羅拉品牌對消費者意味著“傳統(tǒng)”、“以技術(shù)為本”和“以工程為導(dǎo)向”，摩托羅拉對于新生代的吸引力要比其它品牌（例如諾基亞）差很多。 ????認識到了這一重要用戶細分市場的愿望，使摩托羅拉推出了一系列營銷活動，在中國市場上重新詮釋了“智慧演繹無處不在”的品牌形象。摩托羅拉開始在媒體上推廣其昵稱“Moto”，而不是“Motorola”，并將“Moto”詮釋為“使用戶的生活更輕松、更聰明、更有趣”。摩托羅拉在電視和路牌廣告進行了巨額投入，用一個系列的“Moto”廣告在各電視頻道狂轟濫炸，并且所有廣告都圍繞著然“酷”和“新”這兩個主題。與此同時，摩托羅拉還推出了新的 Moto 產(chǎn)品系列。V70 便是其中的第一款，它的翻蓋可以旋轉(zhuǎn)，顯示屏為圓形，鍵盤則是透明的，超酷的設(shè)計特別吸引年青人。 ????摩托羅拉并沒有滿足于已取得的成績并就此止步不前。除了設(shè)計新款手機以外，他們還協(xié)調(diào)其它活動，以建立起與新品牌定位相一致的整體品牌體驗。例如，摩托羅拉在其網(wǎng)站上開展了一系列互動活動──手機試用、用戶參與的體育活動。摩托羅拉還向用戶提供了個性化的服務(wù)──手機和個 人電腦中地址簿的同步化功能、個性化鈴聲與屏幕保護等。據(jù) CCID 咨詢公司對國內(nèi)手機市場的一份報告顯示，摩托羅拉成功保持了其在中國大陸市場的領(lǐng)先地位，并領(lǐng)先于其它國際和本地品牌。 ????提供盡善盡美的產(chǎn)品和服務(wù) 產(chǎn)品質(zhì)量很重要，這個道理看似不言而喻，然而在中國，生產(chǎn)質(zhì)量可靠的產(chǎn)品不僅僅是一種好的做法，還是一個重要的差異化因素。拿汽車市場來說，由于飛速發(fā)展的汽車市場給汽車生產(chǎn)商及其供應(yīng)商的生產(chǎn)能力都加重了負擔，現(xiàn)在市場上不少汽車或多或少都存在質(zhì)量問題。競爭對手之間對于新產(chǎn)品投放的競爭，促使許多公司 都采取“走捷徑”的方式。許多公司往往沒有投入足夠的資金來建立充分的質(zhì)量控制流程，或是不能招聘到受過專業(yè)訓(xùn)練的人來運作這些流程。很多情況下，這些質(zhì)量問題又因與較差的售后服務(wù)問題交織在一起而變得更加突出與復(fù)雜。 ????消費者，特別是第一次購買車輛的消費者，非常關(guān)注這一問題。他們對市場常常持有懷疑態(tài)度，非常依賴有關(guān)產(chǎn)品口碑的信息。在質(zhì)量或服務(wù)方面的一些很小的負面事件，就足以對品牌形象造成非常大的損壞。因此，生產(chǎn)質(zhì)量可靠的汽車，同時確保所提供的服務(wù)能夠快速而高效地解決質(zhì)量問題，成了廠商要優(yōu)先解決的問題。 寶馬在質(zhì)量管理方面堪稱典范。當寶馬在華北與華晨建立其合資公司的時候，寶馬總部派了一支龐大的工程師隊伍到合資公司去，來確保生產(chǎn)設(shè)備以及整個供應(yīng)鏈的所有技術(shù)細節(jié)都完全正確。在中國，寶馬實施了與其在歐洲以及世界其它地方完全一樣的嚴格質(zhì)量控制體系。 ????產(chǎn)品質(zhì)量至關(guān)重要，但這僅僅是成功樹立品牌的基礎(chǔ)。根據(jù)用戶需求對產(chǎn)品進行改造，會將品牌帶上一個更高的臺階。肯德基給我們提供了這樣一個范例。在經(jīng)過謹慎的市場研究之后，肯德基意識到在中國僅僅運用全球“烹雞專家”形象還不夠，它還可以從迎合中國人的口味偏好中獲益。基于這一信 念，肯德基推出了一系列經(jīng)改良的“中餐”，如芙蓉鮮蔬湯、老北京雞肉卷等。這些產(chǎn)品都受到了中國消費者的歡迎。另外，肯德基一直在中國進行巨大的品牌投資，這體現(xiàn)在它對招聘與培訓(xùn)的巨大投入，以確保其員工提供的服務(wù)能幫助肯德基在與許多本地和國際連鎖餐飲巨頭的競爭中脫穎而出。正是因為這些努力，肯德基近年來不斷擴展其經(jīng)營，在中國連鎖店的數(shù)量已經(jīng)超過 1,000 家。建立與眾不同的情感聯(lián)系 對許多產(chǎn)品特別是消費品來說，技術(shù)不再成為準入壁壘。結(jié)果是，企業(yè)將面對大量能夠生產(chǎn)同樣質(zhì)量和特性的產(chǎn)品的競爭者。為了能在競爭中獲勝，這些企業(yè)需要在持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的同時，提升情感優(yōu)勢的差異。百事就是這樣在中國與可口可樂競爭的。 ????百事可樂于上世紀 80 年代初進入中國市場。90 年代末期，百事采用“渴望無限”作為其在中國的定位，從而吸引年輕人。百事相信“渴望無限”將與年輕人對未來的期望產(chǎn)生共鳴──更獨立、更自由、更多機會……百事使用兩種手段圍繞這一定位來建立它的品牌。首先，它投放了一系列以娛樂圈中最流行明星為賣點的電視廣告，大部分以音樂電視的形式。其次，它在主要市場開展了一系列營銷活動，例如贊助中國足球聯(lián)賽、街頭籃球比賽、校園音樂會等。所有這些活動都針對年輕 人 ──百事的核心顧客群。百事的品牌樹立努力得到了回報，它成功地在可樂產(chǎn)品最主要的消費群體──年輕人市場中獲得了更大的市場份額。 ????營造非凡的品牌體驗 不久之前，也許沒有人會相信中國的消費者會愿意花費 30 元人民幣來買一杯咖啡。但僅僅過了幾年，星巴克在中國，如同在其他國家一樣，再次證明這是可能的──許多中國人愿意這樣做，并且人數(shù)還在上升。星巴克品牌的魔法在哪里？ ????星巴克董事長兼首席執(zhí)行官舒爾茨解釋道：“在星巴克，我們的產(chǎn)品不僅是好喝的咖啡，更有被我們所稱的｀星巴克體驗＇：在我們的店里有一種誘人的、充實的氛圍，不僅舒適而且時尚、優(yōu)雅。星巴克不僅代表好的咖啡。在那兒有一種浪漫的咖啡體驗，有溫暖和共享的感覺……”星巴克的強大品牌定位來源于能賦予“五感”浪漫感覺的星巴克體驗：第一是嗅覺，星巴克采用百分百的阿拉伯咖啡豆，并且在任意一家星巴克連鎖店你都不可能聞出第二種香味；第二是視覺，每一家星巴克連鎖店會給你同一種視覺印象──統(tǒng)一的標志、色彩、家具和設(shè)計，所有都被有品味的設(shè)計創(chuàng)造出一種舒適、高雅和宜人的氛圍，在消費者眼中，上海淮海路街頭的星巴克與巴黎香榭麗舍大道的星巴克是沒有任何不同的；第三是聽覺，制作 Espresso 發(fā)出的美妙響聲以及金屬鏟摩擦咖啡豆發(fā)出的聲響，讓你感覺這一切都是特別為你制作的；第四是觸覺，杯子、杯套以及紙巾、家具材質(zhì)的統(tǒng)一，使得星巴克成為工作和家庭之外的一個舒適的社交聚集地；最后是味覺，百分百的阿拉伯咖啡豆給你一種真實的意大利式口感，它的“18 至 24 秒規(guī)則”保證你在任何你想喝的時候都會喝到新鮮的熱咖啡。星巴克在中國的成功，正如它在世界其他國家一樣，證實了通過創(chuàng)造出一種獨一無二的品牌體驗所能帶來的品牌價值。 ????為品牌管理進行組織 ????以上提到的這些公司各自通過獨特的方式建立了頗具特色的品牌，他們都具有一個共同點：圍繞品牌進行組織。在中國有許多企業(yè)仍然更滿足于圍繞產(chǎn)品、地區(qū)或渠道進行組織，因而沒有在公司的各項活動中對品牌管理給予足夠的重視。而像摩托羅拉、寶馬、肯德基、百事及星巴克這些在中國建立了強大品牌的公司則將品牌管理作為公司的中心。他們沒有單一地將品牌工作授權(quán)給營銷部門或者廣告代理商，因為他們認識到制定品牌策略以及對各種品牌驅(qū)動因素的投入決策必須包括公司的各個環(huán)節(jié)──研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、銷售及分銷。最優(yōu)秀的公司圍繞品牌進 行組織，以保證各個地區(qū)和每個消費者接觸點的具體實施與品牌戰(zhàn)略相一致，并確保不斷地產(chǎn)生同核心品牌定位相一致的各種創(chuàng)新。因此，為品牌管理進行組織是那些正在實現(xiàn)卓越的品牌價值的公司所得出的最重要經(jīng)驗之一。 ????在中國這一復(fù)雜而競爭又日益激烈的市場中，通過品牌投資實現(xiàn)卓越的品牌價值將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，這也就是品牌戰(zhàn)役的成敗所在。增加產(chǎn)能，降低成本，投放新產(chǎn)品以及拓寬銷售渠道是必需的，但卻是不夠的。盡管做到以上這些本身已經(jīng)對企業(yè)提出了很高的要求，但它們不能削弱企業(yè)對明智的投入以建立強大品牌的重視。因為只有這樣，企業(yè)才能真正贏得中國客戶的心。 相關(guān)稿件
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