伯利恒的沉沒
????100 年前，一家美國 500 強傳奇公司誕生了，它的衰落和最終消亡也歷經近 50 年的時間。請看《財富》的深入剖析 ????作者：Carol J. Loomis ????你要是撥打伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）的總機，可得有耐心：在撥了要找的人的 4 位分機號后，你會在電話的另一頭聽到彬彬有禮的自動答復女聲錄音，告訴你該怎么辦。要是你不知道分機號，錄音會告訴你該如何鍵入名字，怎樣查到你的賬單和應付賬款帳戶，最后你會聽到一句冷冰冰的話：“您的問題無人解答。” ????這就是伯利恒鋼鐵公司如今變成的樣子。它是金門大橋的建造者，在第二次世界大戰期間，它制造了 1,127 艘船只。從新澤西到曼哈頓的所有橋梁和隧道、曼哈頓的大部分高樓大廈都使用了它提供的鋼材。它是彈藥生產商，一度被稱作“美國的克虜伯”。它在 20 世紀取得了了不起的成就，是工業力量的偉大象征。事實上，《財富》美國 500 強誕生時，它還是一家舉足輕重的企業，離自己的鼎盛時期相去不遠：1955 年在排行榜上高居第 8 位。 ????然后它衰落了，地位一路下降。在美國工業整體增長時，它仍然沒有起色，偶爾會小有回升。再往后，災難終于降臨了：有 15 個年份出現虧損。首次虧損出現在 1977 年，隨后歷經漫長歲月的虧損，由 80 年代延續到 90 年代。這些虧損甚至沒有完全反映出實際情況，因為公司的賬目低報了退休金的成本，而且幾乎完全忽略了它向員工承諾的高額醫療福利（這與美國通行的作法是一致的）。 ????與此同時，它在 500 強的排名也不斷下跌，到了 2002 年，跌到了第 440 位。此時它已陷入不光彩的破產境地，這是從前無法想象的。隨后就是它的結局：2003 年，伯利恒的資產（主要有 6 家仍開工的鋼鐵廠）被威爾伯?羅斯（Wilbur Ross）的國際鋼鐵集團（International Steel Group）買下。以前那個叫做“伯利恒”的鋼鐵巨擘從此消失了，再也不會有人負責解答問題了。 ????要是伯利恒還活著，它今年該 100 歲了。人會因年邁而死去，公司通常不會。所以對于這家大名鼎鼎企業的消亡，需要進行深入剖析：是什么 原因要了鋼鐵公司伯利恒的命。這家曾經傲慢自大、目中無人的公司的滅亡是不可避免的嗎？是不是由于它所處的行業時運不濟，面臨著長期價格壓力和不斷增加的成本，導致了它的不幸結局？公司的管理層都是行家里手，富于開拓精神，他們并非食古不化，難道就看不到公司行將消亡的征兆并且拯救它嗎？ ????我們在事后的檢討中，可以發現一個現象：鋼鐵企業倒閉已是家常便飯。前幾年，有 30 多家美國鋼鐵企業宣告破產。但列舉出這些公司不足以解釋伯利恒的遭遇，因為它多年以來就不是一家普通的鋼鐵公司：其規模僅次于美國鋼鐵公司（U.S. Steel，在首次 500 強排行榜上名列第 3）。 ????在上個世紀中葉，這兩大對手所處的時代是一個“鋼鐵為王”的時代，連美國總統都要關注鋼鐵業的一舉一動。當時人們說：“鋼鐵業好，國家就沒事。”在華爾街，投資者甚至要參考“高爐作業量指數”來分析股市的走勢。 ????那可是另一個時代的事了。不過在鋼鐵企業的消亡時間記錄上并沒有美國鋼鐵公司。它也有一些痼疾，包括 8 年的虧損記錄（其中一年是 2003 年）。但在 20 世紀 80 年代初，它買下了馬拉松石油公司（Marathon Oil），大舉多元化，而且它更為明智，關閉了幾處工廠， 謹慎地管理財務，總算是活了下來。現在，它又與馬拉松石油集團分離，回到了自己的核心業務。美國鋼鐵公司比從前小了很多，但在 500 強中仍居第 209 位 。 ????而且，在 500 強產生后的 50 年來仍有鋼鐵企業欣欣向榮，這有紐克鋼鐵公司（Nucor）為證。在 1954 年，它還叫做 Reo Motors，毫不起眼，不久又改名為“美國核子公司”（Nuclear Corp. of America），接著定名為“紐克”。這家沒有工會組織的公司使用電子爐煉鋼（這種工廠被稱為“小鋼廠”），從此生意興隆。在 2003 年度它在 500 強中排名第 297，賺了一大筆錢，自上榜 25 年以來，它一直盈利豐厚。 ????剖析企業可能比解剖人體還難，因為一家公司的垮臺通常由一系列原因造成。伯利恒就是如此。在過去的 50 年里，它飽受外國鋼鐵公司和小鋼鐵廠的侵害，又遭到了替代材料的沖擊，如鋁和預應力混凝土等，還背負著極高的環境成本。 ????但這些都是一般的猜想，本文不擬過多涉及。我認為真正的原因是伯利恒自己毀掉了自己。它不夠健全，在新的競爭面前應對不當，而且還缺乏洞察力，沒能意識到進行徹底改造的必要。 ????要是公司能夠審時度勢，這些也許不會發生。歷史上，伯利恒一共有 11 位首席執行官：查爾斯?邁克爾?施瓦布（Charles Michael Schwab）于 1904 年創立公司（他與那位重名的股票經紀人并無關系），接任他的是尤金?吉福德?格雷斯（Eugene Gifford Grace），在格雷斯之后還有九任首席執行官。施瓦布生活講究，喜愛冒險，魅力十足，是鋼鐵業的傳奇人物。格雷斯也是，他身材高大，獨斷專行但工作勤奮，他在 1913 年接管了施瓦布的鋼鐵業務。令人驚異的是，到了 50 年代中期，在《財富》開始發布 500 強時，他仍然掌管著伯利恒。1943 年，他答應羅斯福總統每天制造一艘船，后來他竟然以每天 15 艘的速度遠遠超過了這一指標。 ????格雷斯的公司是賓夕法尼亞州小城（如今人口為 7,200人）伯利恒的中心、靈魂和精華，它從未搬過家。它是這個城市的縮影，一家人都干鋼鐵這一行，在這里很常見。裙帶關系在伯利恒的白領團隊中也非常普遍。 ????伯利恒還以熱愛高爾夫球聞名于世，通常在它的工廠附近都要建高爾夫球場，甚至在利比里亞成立一家合資企業后，它在那里也建了一座。格雷斯是高爾夫球高手，很多高級經理也是。這或許不是偶然的：在 1941 年《財富》關于伯利恒的報道中提到，在招聘大學畢業生時，它不僅要求應聘者有聰明的頭腦，而且還應全面發展，包括具備“良好的體格”。 ????新來的雇員到了公司就被派去參觀伯利恒著名的“環形場地”（名字來自打整回合高爾夫球所需的場地），他們將在參觀中看到公司的每一個部門，然后才開始接手固定的工作任務。現年 78 歲的紐約人阿爾費雷德?T?考普蘭是個熱心人，曾經為伯利恒推銷結構鋼。他是 1949 年從普林斯頓大學畢業后來到伯利恒的，至今仍記得進入“環形場地”的激動之情。他說：“再也沒有什么別的工作能給我帶來這么大的優越感。” ????公司甚至雇用年輕漂亮的女郎充當工廠的路線引導員，以此美化公司的形象。這些人被稱為“陪同”，在每個工作日的早晨，她們等著工廠屋頂上的守望員發出訊號，告訴她們格雷斯的車隊就要到來。于是一個陪同就為莊重走來的老板預備好電梯，供其前往執行官辦公的樓層。 ????人們很容易譏笑那個時代的企業作風，也會很容易說，帶著這種作風的伯利恒遭受嚴厲沖擊是很正常的。然而，應該提出質疑的是格雷斯的商業技能：要是他的職業生涯再延長一些，他能不能贏得挑戰呢？答案大概是否定的：他篤信擴張，而那時鋼鐵業擴張的時代正在快速逝去。但不管怎么說，他的應對能力根本沒有經受考驗，因為 1957 年他患了中風，將大部分業務轉交給了伯利恒總裁阿瑟?霍默爾（Arthur Homer）。 ????格雷斯那時已年過八十，在很短的一段時間里，他仍繼續主持伯利恒龐大的董事會，董事有 21 人之多。許多年后，霍默爾的繼任者埃德蒙德?馬丁（Edmund Martin）曾寫過一部自傳《伯利恒煉鋼廠》（Bethlehem Steelmaker）。據該書的描述，董事會會議有時候非常奇特。馬丁說，格雷斯時不時就打盹睡著了，整個世界于是靜止不動。“有時候一個小時就這樣過去了”，馬丁寫道，“我們既沒有離去，也不繼續討論正事。我們只是默不做聲地等著，直到他醒來后繼續開會，仿佛之前什么也沒發生一樣。” ????你會問，外部董事如何能容忍如此荒唐的局面？那時沒有外部董事，許多年來一直沒有。為此，馬丁在 1965 年請進了幾位外部人士，但直到 1980 年一位新董事[通用電氣的雷格?瓊斯（Reg Jones）] 發起改革，才讓外部董事占據了董事會的多數。 ????遠在這項改革之前，霍默爾做過一件更激進的事：降低高級經理的薪酬。施瓦布迷信報酬的激勵作用，伯利恒的高級經理人以收入豐厚而聞名。格雷斯一度是美國工資最高的首席執行官，比如在 1929 年，他的年薪為 162.4 萬美元，這在當時相當驚人，以今日的美元計算，應為 1,750 萬美元。即使在現代高薪酬的時代，在大多數首席執行官看來，這也是十分可觀的。到了 50 年代，格雷斯決定給自己大幅降薪，但在 1956 年，他又成了薪酬最高的高級經理，僅工資就在 70 萬美元以上，伯利恒其它高級經理的薪水也名列前茅。根據《商業周刊》1957 年做的薪酬調查，在前 12 位薪酬最高的人中，有 9 人來自伯利恒。 ????1959 年的一起股東訴訟案撼動了這艘經理人豪華游輪，訴訟案一針見血地指出，這樣的薪酬是由一個僅由內部股東組成的董事會決定的。首席執行官霍默爾做出了讓步，修改了獎勵制度，減少了分紅，伯利恒管理人員在薪酬排行榜上直線下降。 ????以上足以說明這家由那些報酬豐厚者管理的、極其傲慢的公司當時的 所作所為。我們有充分的理由可以說，在《財富》500 強誕生的最初十年里，即 1955 年到 1965 年，這家公司的命運就已經注定了。有些關于鋼鐵業的著作稱伯利恒在 60 年代輝煌依舊，但行業的財務統計否認了這一點。恰好相反，到了 60 年代，收入與成本的沖突在日益加劇，沖突中受到損害最大的是衡量盈利能力的關鍵尺度：股本收益率。 ????這不是說你能從伯利恒給股東的資料里看出股本收益率的重要意義。為了撰寫本文，筆者翻閱了過去 50 年來伯利恒的年報，還花了很長時間尋找有關股本收益率的統計數據，但徒勞無功，筆者甚至找不到證據證明伯利恒公司知道股本收益率為何物。終于，在 1971 年的年報中，銷售和營銷人員出身、接替馬丁成為首席執行官的斯圖亞特?科特（Stewart Cort）在致董事長的信中談到了“困難的”一年，并且說：“我們的凈收入遠不能令人滿意，它顯示股東股本的回報率僅為 7.1%。”實際上，從 1958 年開始的 16 年里，伯利恒從未接近過 500 強公司的股本收益率水準。500 強企業在那些年份里的平均股本收益率為 11.2%，而伯利恒則始終只有 1 位數，有一年還降到了 4.6%。總體上，它的平均股本收益率僅為 7.5％，低于《財富》世界 500 強近 4 個百分點。這是極大的污點，它標志著一家公司已經深陷麻煩之中。如果成熟企業只能帶來這樣的股本收益率，投資者就會逃之夭夭，越快越好。 ????這個觀點是在通用電氣（General Electric）首席執行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）經常講述的一個故事中提出的。從前，他接到了泛美航空公司（Pan Am）一位執行官的電話，問他有沒有興趣收購泛美下屬的酒店 Intercontinental。韋爾奇眼光挑剔，他說：“你賣錯了企業了，你應該賣掉航空公司。”泛美執行官說：“我們不能賣，那是我們的本行。” ????多年以前，伯利恒公司在面對自身的問題時，就應設法甩掉它的煉 鋼廠，為這些廠子找買家。可這種事當然不會發生。那時甚至沒有人想到過這樣做，即使想到過，也不可能執行。現年 75 歲的沃爾特?威廉姆斯（Walter Williams）是接受《財富》采訪的四位伯利恒首席執行官之一（在格雷斯以后的 9 位首席執行官中，他是第 6 位繼任者）。他懊悔地說，在伯利恒公司以及美國綜合鋼鐵工業的大部分公司身上發生的那些事，看來是不可避免的。“我們過于執著于基本的煉鋼業務，不愿意承認它出了問題，更不愿把廠子關了。”由于無力應付這么大的麻煩，伯利恒的管理層在困境中越陷越深，始終在和一連串解決不了的經濟問題搏斗。公司自掘墳墓期間，唯一的好消息是生產率有所提高，即生產一噸鋼的工時有所縮短。但是，不合時宜的勞動章程（這是美國鋼鐵工人聯合會堅決要求保留的）和超出伯利恒公司承受能力的資本支出需要阻礙了這一進步。而與此同時，公司人均勞動成本卻不可遏制地上升，這不僅是因為鋼鐵工人提出的強硬要求，而且因為伯利恒常常把工人爭得的福利也提供給白領部門。對公司和整個行業來說，還有一個巨大壓力是：在出現了新的競爭者后，鋼鐵價格變得極度疲軟（現在，鋼鐵價格非常堅挺，要是上漲得早些，伯利恒可能會茍延殘喘，但不可能起死回生）。 ????當然，外國鋼鐵產品也讓伯利恒這類大型鋼鐵企業惱火，它們認為外國鋼鐵產品定價不公。小鋼廠在早些時候并未讓這些大企業煩心，在它們看來，這些新企業是一些小麻煩，不過在忙著生產配筋之類的細分市場產品。但是，后來這些生產商在食物鏈上爬升，先是開始生產鋼板，接著生產建筑構件。伯利恒遭受了沉重打擊──公司在伯利恒市的結構鋼廠規模雖然龐大，但設備陳舊。多年以來，這家工廠一直在咬緊牙關，拼命維持，但最終在 1995 年黯然關閉。幾項統計數據顯示，鋼鐵企業的總體經濟狀況十分嚴峻。一本采購業刊物公布的熱軋鋼板價格指數表明，在 1954 到 2003 年間，鋼板價格只上漲了令人泄氣的 220%。相比之下，消費價格指數上漲了 540%。鋼鐵業工資又如何呢？根據美國鋼鐵協會統計，平均工資上漲幅度超過 900%。 ????施瓦布和格雷斯若是知道了這些變化，在九泉之下都會不得安寧，雖說格雷斯還嘗到過早期鋼鐵業工會的厲害。1941 年，他被迫讓鋼鐵業工會進入公司。伯利恒從此不幸加入了行業談判，每三年就要不情愿地進行一次。工會在談判中毫不讓步，堅持要求盡可能多雇人，工資也是多多益善。從鋼鐵業的工資額高居不下，就可看出工會取得了多么大的成功。更糟糕的是，在這個行業里，一言既出便永遠適用。鋼鐵業被禁錮在勞動章程和刻板的職務規定里面，這些制度和規定保護了那些因自動化技術的應用和效率提高而變得多余的工人。 ????從國際鋼鐵集團更改的雇用合同上，人們可以很好地理解這一點。國際鋼鐵集團收購伯利恒的六個工廠，并于 2003 年開始運營。它強迫煉鋼工人同意修改雇用合同。首席執行官威爾伯?羅斯形容伯利恒的合同“糟透了”，他爭得了工會的允許，把工種由 32 個削減到 5 個！僅舉一個例子，將不再有電工這個工種。也就是說，如果要換燈泡，機器操作員就不需要去找這么一位專家（可能要從工廠的另一頭趕過來），他可以自己把燈泡擰上去。 ????鋼鐵行業最嚴重的錯誤在于它的退休金和醫療福利制度。我們來看看歷史。第二次世界大戰以來的工資和價格管制斷斷續續地放緩了工資的增長。可是，在雇用合同中卻寫進了一長串的福利改善條款，以抵消管制的影響。這些內容對公司起到了破壞性的作用。 ????可是，公司的管理層一開始并不這么認為。增加工資需要直接支付現金，與之相比，承諾給予福利還是有利的。在數十年的時間里，醫療成本并不算太高，而且通常是現收現付的（即現期退休者的醫療費用來自同期在職 人員交納的社會保障工薪稅──譯注）。也就是說，在那個年代，幾乎沒有公司要預先為醫療福利建立基金，即把錢投到信托基金，為員工存起來。直到 90 年代，新的會計法則開始推行，采取“現收現付”的做法也意味著公司沒有為最終需付給退休人員的費用積攢資金。這樣，對于真正的成本和實際盈利，企業實際上是看不清楚的。 ????與醫療和保險計劃相比，退休金計劃原來通常采取基金的形式，最后規定必須建立基金。但在退休人員拿到基金之前，各公司在繳款時間和數額上有很大的自由，可以年年不同。結果，在支付退休金方面遇到的很多難處 都可以拖到以后去解決，只要管理層想這么做。 ????79 歲的大衛?羅德里克（David Roderick）在 80 年代曾掌管過美國鋼鐵公司，他表示，美國鋼鐵公司得以幸存（他說：“我們從未有過任何破產之虞”），而伯利恒不復存在，事實上退休金策略的不同起到了很大的作用。幾十年前，美國鋼鐵公司的策略是積極地向它的退休基金繳款，在賬目上把這些款項標記為“可減免開支”，最后它得到了減稅單，退出了基金。伯利恒的策略則是把資金更多用于工廠的現代化。羅德里克說，伯利恒甚至把它和美國鋼鐵公司在策略上的不同當作一個宣傳點，對它的客戶說伯利恒正投資改進產品，而對手沒有這么做。 ????伯利恒確實把大把的錢（在六七十年代投入了 72 億美元）投入到了老廠的現代化改造，并在印第安納州的伯恩斯港建了一個新的綜合煉鋼廠。公司當時甚至迎來了一段輝煌的時期，在 1973 年末和 1974 年大部分時間里，鋼材需求大漲，股本收益率大幅躍升，那些投資看來是非常明智的。但是，這不過是鋼鐵業繁榮的假象之一，是幾次短期的回光返照中最有活力的一次，雖說帶有欺騙性，但它還是給所有人帶來了希望。到了 1975 年，這個行業再度趨于平淡，實際上正進入為時更長的工廠倒閉新階段。 ????70 年代后期擔任伯利恒首席執行官的路易斯?福伊（Lewis Foy）當時表示，公司過去的資本支出雖然已經很大，但“遠不能滿足我們的要求”。他夸下了海口，卻沒有足夠的資金實力。1977 年，他關閉了一些落后的生產工廠，將 7.91 億美元投入到非經常性費用，造成了 1933 年以來伯利恒的第一次虧損。在全部費用中，有 4.83 億美元被用作退休金和其它離職福利，支付給被關閉工廠的工人以及數千名離開公司的白領職員。 ????正是這個 4.83 億的龐大數目，讓伯利恒陷入了難以自拔的困境：每次它關閉一家工廠，它就使一批長期就業的工人提前退休，就需要付出一筆離 職福利，從而加重了自己在退休金計劃上的負擔。因此，到了 70 年代，公司已經承認在退休金計劃上資金不足。它無法忽略這一缺陷：它必須去建設退休金計劃，留出它能搞到的所有外部資金，并用眼下能掙到的錢補足基金。由此，伯利恒經歷了一場人事噩夢，它要讓越來越少的在職員工去制造利潤，養活越來越多的退休人員和受贍養者。 ????伯利恒急劇下降的員工人數說明了一切：1957 年，總人數達到最高，為 16.7 萬人，到了 80 年代中期，下降了大半，減少為 3.5 萬人。可是，此時伯利恒的退休人員和受贍養者竟然達 7 萬人（當然，問題還不是到此為止）！它還有一個據判斷資金缺口在 10 億美元以上的退休金計劃。同時公司還發現，醫療費用在 80 年代大幅上漲，對于給退休人員的醫療承諾，公司根本沒有基金兌現，一分錢也沒有。 ????由此而導致的是被人稱為“遺留成本”的巨大負擔。終身未嫁的慈祥的老姑媽，遺留下來的通常都是些好東西。但如果一個公司的管理層夸下海口的承諾兌現不了，計劃也沒能實現，到了日子拿不出錢來，那么他們留下來的就完全是一個大爛攤子。 ????從 1980 年起，伯利恒有過 5 位首席執行官。他們一方面受到繼承下來的遺留成本的折磨，另一方面，也制造出了新的遺留成本，因為他們也關 閉工廠，裁減員工，甚至在解決勞工問題時增添了福利負擔。問題沒完沒了，越搞越糟。劉易斯?卡登（Lewis Kaden）曾經是 Davis Polk & Wardwell 律師事務所的合伙人，在 1994 年加入伯利恒的董事會（實際上是作為鋼鐵工人代表）。他對那時的狀況記憶猶新。他說：“伯利恒就像一個老人，背著幾袋子的石塊，老人越來越來虛弱，石塊變得越來越沉重。”我們可以把這個觀點稍作發揮：彎腰撿起石頭、放進背上的口袋的，正是老人自己。 ????有時候伯利恒的管理層似乎認識到了這些石頭要毀掉公司。早在 80 年代中期，董事會考慮讓伯利恒破產。但就在這個時候又出現了一回繁榮的假象，很快公司又成功發售新股。在 80 年代和 90 年代，公司通過發行股票，籌集到了 10 億美元（這為它的退休金計劃提供了一部分資金）。很顯然，投機者什么時候都有。 ????在 90 年代，又出現了不祥的征兆，公司將計劃發給公司最高管理人員的補助退休福利的大部分改為保險金，這意味著公司基本不再信守這些退休金承諾，而是由一家或幾家保險公司（可以肯定，能承擔這樣的債務，保險公司一定收了很多錢）負責最終付清全部費用。這樣，公司的高級經理基本上讓自己有了保障。 盡管伯利恒的首席執行官們在他們的年報中對“困難”這個字眼已經感到厭煩，但他們似乎從來沒有放棄過。確實，沃爾特?威廉姆斯在 1992 年退休時，確實感到工作 6 年后，他已經“徹底失望，幻想完全破滅并且筋疲力盡。”但他的繼任者巴內特（Curtis H. Barnette）又提出一句大膽的新口號：“我們的遠景是明確的：成為頭號鋼鐵公司”。巴爾內特的繼任者杜安?杜漢（Duane Dunham）則一上臺就大談能“保證我們的長期成功”的新戰略。 ????甚至連重組專家米勒（Robert S. Miller）接手工作時也十分樂觀，他是被董事會在 2001 年 9 月 20 日拉來當首席執行官的。他一到任就說：“我不是來這兒讓公司破產的。”但是沒過幾個星期，到了 10 月 15 日，他就這么做了。 ????這個背著石頭、衰弱的老年人又如何了？米勒本人又裁掉了一些人，此時還有在職員工 1.15 萬人，退休人員和受贍養者卻達 12 萬人，這真是不可思議！ ????現在我們看一下公司的“遺留”： 在 2002 年過后，公司的退休基金價值 37 億美元，另有 29 億美元無準備金的債務。這意味著，根據伯利恒的精算結果，公司要支付給全部退休人員和受贍養者的錢還缺口 29 億美元。當退休基金保險公司（PBGC）接管這筆基金時（這是它接管的最大一筆基金），他們在計算債務上更為審慎，把沒有準備金的債務調高到了 43 億美元。但是，根據 PBGC 的規則，它僅能負擔 36 億美元，這就是該機構（它的資金來自各個有參加福利計劃的公司繳納的保費）打算承擔的數目。 ????相關事宜由 PBGC 接手，它今后每年都要向伯利恒每位退休者支付最高額為 44,386 美元的保險金。此外，退休福利已轉為保險金的高級經理將從另外某個保險公司獲得另一份支票。但是，沒有人會支付遺留的其它部分，即伯利恒公司承諾但沒有準備金的醫療和保險福利。公司在一系列的工會合同中做出的慷慨承諾，造成了這些“義務”。到 2002 年底，其總額已高達 31 億美元。現在這個承諾已經消失得無影無蹤了。 ????你可能會自然地問起，為了他們自己的長期福利，鋼鐵工人難道不該在很早的時候就減輕伯利恒的負擔嗎？有一個原因是，工會不愿采用“福利歸還”（指資方通過增加勞方工資使勞方同意放棄部分福利──譯注）的方式。主管此事的卡登說，還有一點就是，要是工會那樣做了，它就僅僅犧牲了自己，而對其它相關各方（股東和債主）產生不了任何影響。結果，破產傷害了所有人。股東一無所獲，債主所得少之又少，而工人們至少失去了醫療福利。 ????很明顯，鋼鐵工會主席列奧?杰拉德（Leo Gerard）早有準備，在伯利恒破產之時脫離公司。米勒還想做最后一次挽救，提出了重組計劃，想讓伯利恒的工廠擺脫影響生產效率的勞動章程的束縛。杰拉德拒絕了他的主張，他寧愿與國際鋼鐵集團的羅斯一起修改勞動章程。杰拉德認為，伯利恒根本解決不了管理機構臃腫的問題，也不會允許他的工會成員與公司共同負責處理車間工人的事務，而國際鋼鐵公司現在卻計劃這樣做。羅斯本人懷疑伯利恒的官僚機構是否懂得什么是精益管理。他說，在他的車間，從首席執行官到工廠車間只有三級管理機構，而伯利恒竟然有八級。 ????《財富》詢問過羅斯以及許多知情人士，要是有個偉大的商人，比如說杰克?韋爾奇在四五十年前來到伯利恒，能不能拯救公司呢？所有人都說這個問題很有意思，但無法回答。 ????所以我們來問韋爾奇本人，他在通用電氣當過鋼材采購員，了解伯利恒。怎么樣，杰克，你救得了伯利恒嗎？他立即回答他沒有這么狂，不會這樣妄想。隨后他又沉思了一會兒，最后簡單地說了一句：“我想就是上帝也做不到。”阿門！ ????譯者：無言子 相關稿件
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