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我的胃什么都能消化
????作者：Ellen Florian ????作為本文題目的這句話，出自英特爾公司首席執(zhí)行官克雷格?貝瑞特，他是在談?wù)撊绾螒?yīng)對令人不安的變革時說的。但在商界，要保持比競爭對手領(lǐng)先一步，并使經(jīng)濟持續(xù)向前，這是每天都必須做的事。管理變革本身就是一門藝術(shù)和一門科學。為了解高手中的高手是如何管理變革的，《財富》采訪了五位應(yīng)該知道答案的首席執(zhí)行官。在過去的 6 年中，他們管理的公司曾因為創(chuàng)新至少三度進入了《財富》“美國最受贊賞的公司”排行榜的前 20 名。 ????弗雷德?史密斯 (Fred Smith) ????聯(lián)邦快遞（FedEx） ????創(chuàng)始人，1971 年 6 月創(chuàng)立公司 ????關(guān)于變革：變革意味著機遇，你能在行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變之前最早邁出哪怕一小 步，先發(fā)制人，就會有很大的機會。當然，可能會犯錯，我們自己也犯過錯。但我絕對可以斷言，如果你認為沒有必要改變，你將會自取滅亡。自從 1971 年我創(chuàng)建公司以來，我們一直在變革。最初我們集中于高優(yōu)先級別的醫(yī)療和技術(shù)物資裝運，后來增加了國際服務(wù)、低成本陸運，還有空運。我們目前收購 Kinko's 公司，也屬于同樣性質(zhì)的變革。我們過去一直在公司的“后臺”運送文件和包裹，收購以后，我們有機會在“前臺”進行操作了。 ????怎樣讓員工接受變革：為了能有效地執(zhí)行變革，你必須贏得高度的信任，具備出色的溝通能力。在進入陸運業(yè)務(wù)時，我們并不想讓在公司從事快遞業(yè)務(wù)的員工感覺受到了威脅，所以我們付出了巨大的努力同他們溝通。我在公司的閉路電視上現(xiàn)身，向員工們發(fā)表演講，還四處奔走，通過郵件和出版物與他們交談。只要能讓他們感到自己是變革的一部分，并且闡明我們要變革的原因，我會去做任何事。對于 Kinko's 公司，我們也在在做同樣的事。我們沒有到那兒去說：好了，知道出什么事了吧，你們當許多人要被裁掉。我們處理此事非常謹慎。必須花時間和精力告訴員工變革的必要性。應(yīng)該讓員工明白變革是不可避免的，變革是一個機遇，并非大 難臨頭。如果你讓這種理念融入公司的文化，那么我想你的公司就有可能發(fā)展到非常大的規(guī)模。 ????未來靠什么：信息作為商業(yè)的組成部分，將變得越來越重要。雖然從營業(yè)額上看，我們已經(jīng)是一家國際化的大公司，但未來我們會比現(xiàn)在更加國際化。美國的國民生產(chǎn)總值僅占全世界的 24%，所以國外的機會是巨大的。我們的國際業(yè)務(wù)大約占 230 億美元總收入的 23%，并且正以兩位數(shù)的速度增長。在我們增長最快的業(yè)務(wù)中有些來自亞洲；我們擁有一個龐大的隔日快遞系統(tǒng)，串聯(lián)著整個亞洲。亞洲業(yè)務(wù)的增長比在美國要快得多。我們從亞洲到美國、從亞洲到歐洲的業(yè)務(wù)正在急劇擴張。從中國到美國的業(yè)務(wù)簡直讓人難以置信──我們正看到年年 40% 的增長率！ ????克雷格?貝瑞特 (Craig Barrett) ????英特爾公司（Intel） ????1998 年 5 月起任首席執(zhí)行官 ????把大筆的錢投入研發(fā)：我們知道必須投資，才能免于衰退，所以我們不停地投資于新產(chǎn)品，在過去的三年中共投資了 280 億美元，這并不嚇人。我的胃什么都能消化。這么做是出于對芯片業(yè)的認識，也是芯片業(yè)的規(guī)律，而且這是我們必須做的事，關(guān)系到我們?nèi)绾伪Ｗo自己。我們的全部產(chǎn)品線每年都要更新。在我們每年 12 月的營業(yè)額中，大約有 80-90％ 來自于那些在當年 1 月份還未推出的產(chǎn)品。因此，只有不斷的開發(fā)新產(chǎn)品、新性能、新技術(shù)，才能在這個行業(yè)環(huán)境中生存。 ????培育很好的點子：我們有個部門名叫“英特爾投資事業(yè)部”（Intel Capital），為的是利用來自公司以外的出色點子。它也許是全世界最大的高技術(shù)風險資本投資機構(gòu)（投資規(guī)模達 13 億美元）。在這個機構(gòu)，我們投資于新的點子，希望它們能有助于完善我們的產(chǎn)品。在公司內(nèi)部，我們也如法炮制：如果雇員有好的點子，我們會冒險給這個點子投資，看看它是否能轉(zhuǎn)變成實際的價值。在最近舉辦的拉斯維加斯消費電子 展上，你可以看到這樣的例子：硅基液晶。我們的技術(shù)降低了大屏幕背投電視的生產(chǎn)成本。我們挑選有點子的人，給他資金去落實它，把它轉(zhuǎn)化成一項業(yè)務(wù)。 ????在中國搶生意：中國是世界上第二大計算機市場。但許多人并不真正了解計算機的用途，而且公司和中國的大眾媒體缺乏交流。所以在 90 年代，我們的市場營銷人員曾突發(fā)奇想：在中國的城市舉辦個人電腦街頭展示會。我們在人行道的兩側(cè)擺上桌子，拿出電腦，讓雇員向過往的行人解釋個人電腦如何運行，能給人們提供怎樣的幫助。目前這已成為在中國銷售個人電腦的通行方式。這種方式在洛杉磯不適用，但在中國文化里它的效 果卻好極了。 ????關(guān)于摩爾定律：我們的榮譽董事長摩爾（Gordon Moore）提出他的定律（一塊硅芯片的晶體管數(shù)量每兩年就會翻一番）已經(jīng)快過去 40 年了。初涉我們這個行業(yè)的新人會覺得這條定律將永遠成立，但隨著你入行越深，你對這些話題的態(tài)度就越謹慎。40 年是一段漫長的日子。這是一件大家誰也拿不準的事兒，根據(jù)最樂觀的推測，摩爾定律只是在今后 15 年左右仍會成立。任何東西都不會永遠成倍增長，最終你將達到物理極限。 ????雷富禮 (A. G. Lafley) ????寶潔公司 ????2001 年 1 月起任首席執(zhí)行官 ????關(guān)于自己做出的重大轉(zhuǎn)變：這次轉(zhuǎn)變對我們產(chǎn)生了令人難以置信的重大影 響。比如說，我們已經(jīng)把業(yè)務(wù)重點從食品和飲料的日用品業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到為成長更快、利潤更高、資產(chǎn)密集度更低的健康護理、個人護理及美容護理業(yè)務(wù)。2001 年 3 月，我們收購了伊卡璐公司（Clairol）；去年 3 月，我們?nèi)〉脤ν裙荆╓ella）的控股權(quán)。在五、六年前，健康和美容護理業(yè)務(wù)大約占我們業(yè)務(wù)的三分之一。但到今年年底，這兩項業(yè)務(wù)將會占到一半（去年是 430 億美元）。 ????關(guān)于未成熟市場：我們下了大決心，要加快我們在未成熟市場的增長。為了做到這一點，我們讓當?shù)厝藫晤I(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，他們能幫助我們迅速了解市場。 我們徹底改變了創(chuàng)新和生產(chǎn)產(chǎn)品的體制，我們需要一個成本低得多的體制。我們開始與當?shù)氐墓?yīng)商合作。讓一切都到位，是過去兩年做的事兒，我們做得很好。特別是在中國，在那里我們有了極為顯著的增長。 ????在全公司范圍內(nèi)鼓勵創(chuàng)新：五、六年前，寶潔依靠 8,000 名科研人員和工程師從事絕大部分創(chuàng)新工作。我們目前想要建設(shè)的寶潔，將要求公司全部 10,000 多名員工都成為創(chuàng)新者。我們積極征求各種點子，只要是有前途的建議，我們就會把它投入研發(fā)。例如，我們正在銷售的潘婷 Pro-V Relaxed & Natural，它是專為有色人種婦女設(shè)計的護發(fā)系列產(chǎn)品。當初幾位黑人員工找到我說，我們在市面上賣的有些東西使用效果很不好，我們應(yīng)能做得更好（在去年初，這一產(chǎn)品系列上市了，目前賣得很好）。 ????與競爭者合作：我完全相信，在解決問題時，我們需要別人的幫助。所以我設(shè)定了一個目標：在采納的創(chuàng)新中，來自公司以外的要占到 50%，目前是 20%，比三四年前 10% 的比例有所上升。我們甚至還與競爭對手合作，對手們感到緊張，我公司的人也惴惴不安。但是在我看來，你要得到的是那些既有點子、有技術(shù)，又具備在市場上落實這個點子的能力的人，而不 必管這些人來自哪里。舉例說，公司有一個產(chǎn)品“速易潔”（Swiffer）,這是一種除塵拖把，它采用的技術(shù)可以使它吸附大量雜塵，這項技術(shù)來自日本一家名為嬌聯(lián)（Unicharm）的競爭對手。另一個例子是我們與高樂氏（Clorox）成立合資企業(yè)，開發(fā)氣霧劑產(chǎn)品 Glad Press'n Seal。還有就是奧美拉唑（Prilosec）。所有的人都記不得它是我們與阿斯利康（AstraZeneca）共有的產(chǎn)品，我們買下了奧美拉唑的場外交易權(quán)。這類合作我會一直搞下去的。 ????吉姆?麥克納尼 (Jim Mcnerney) ????3M 公司 ????2001 年 1 月起任首席執(zhí)行官 ????上任后最急需的變革：我們有著帶有很強創(chuàng)造性的文化，但我們更需要的是強化紀律。我們經(jīng)常會有好的想法，但實施起來卻很不力。我們有大量新產(chǎn)品堆在倉庫里，這是因為客戶并不像我們想象的那樣需要這些產(chǎn)品。在我們的傳奇故事中有很多偉大的發(fā)明，比如報事貼（可粘貼便條紙）。假如我們更加嚴格，知道該如何評估這些發(fā)明的市場潛力、如何給它們配置資源、如何制訂并成功實施銷售計劃，那么這些發(fā)明就會推廣得更快一些。有些本可以實現(xiàn)的點子常常被擱置一邊，等到落實的時候，可能已經(jīng)晚了 10 年了。 ????關(guān)于財務(wù)紀律：我們的團隊決定為自己設(shè)立一些極高的目標。在上世紀六七十年代的一些時期里，我們以兩位數(shù)的百分比增長。我們的目標是再度實現(xiàn)這種速度。為此，我們將公司重組為7個業(yè)務(wù)部門，目的是為了能迅速躋身那些龐大而快速成長的市場。我們發(fā)動了稱作｀3M加速＇的倡議，加速產(chǎn)品的創(chuàng)新和商業(yè)化。這個倡議和其它的舉措使我們的運營收入在 2003 年增加了4億多美元，這是在 2002 年增加5億美元多美元的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。我們預(yù)計，2004 年還會再增加4億美元。 ????關(guān)于創(chuàng)造客戶需要的產(chǎn)品：我們有非常了不起的內(nèi)部創(chuàng)新和共享流程，但它有時可能讓我們太“內(nèi)部化”了，因此我們做了些改變。我們讓員工 與客戶更貼近，對于這些員工，我們要么讓他在致力于長期開發(fā)的中心實驗室工作，要么就讓他只在業(yè)務(wù)部門工作。過去，我們有的員工同時從事這兩種工作，這使得他們不能集中精力。我們正在努力做到讓客戶走進公司的大廳，走進公司的實驗室。我們曾把某個全職員工出借給客戶一兩年，幫助它們運用六西格瑪（Six Sigma）管理方法來改善運營。這么做并不能快速售出產(chǎn)品，但我們確實得到了有價值的東西：那就是能極大地增進了對客戶需求的了解。相信在未來的幾年里，我們的系列產(chǎn)品能帶來 50 億美元的銷售額，比起在一兩年前預(yù)計的 35 億美元提高很多。 ????阿特?科林斯 (Art Collins) ????美敦力公司（Medtronics） ????2001 年 4 月任首席執(zhí)行官 ????作為內(nèi)幕知情者促成變革：我的好朋友吉姆?麥克納尼之所以作為局外人被引入并負責管理 3M 公司，是因為那里需要進行一場重大變革。我上臺前的經(jīng)歷與他大不一樣，那時我已經(jīng)為美敦力（Medtronic，醫(yī)療設(shè)備制造商，市值 76 億美元）工作了 9 年，并且和比爾?喬治（Bill George，前任首席執(zhí)行官）有十分密切的合作。所以，假如讓我一上臺就馬上去改變原來固有的一切的話，那么在這之前很早，我就能做這些事了。 ????自己最激進的舉措：我們改變了對醫(yī)療設(shè)備的看法，它不僅僅提供治療的方法，還應(yīng)用來監(jiān)測病人的狀況。所以我們在通信與信息技術(shù)方面開發(fā)出了全新的性能，改進了許多可植入體內(nèi)的產(chǎn)品，包括起搏器、心臟復(fù)律除顫器等。目前世界各地有超過 10 萬人正在使用我們的心臟復(fù)律除顫器，它們具有的遠程實時監(jiān)控功能，通過調(diào)制解調(diào)器將數(shù)據(jù)發(fā)送給穩(wěn)定的服務(wù)器，醫(yī)務(wù)人員可在遙遠的地方檢查是否有問題發(fā)生。 ????業(yè)務(wù)多元化：五年前，心節(jié)律管理是我們最大的業(yè)務(wù)，占到營業(yè)額的將近 65%。現(xiàn)在這個比例已經(jīng)降為 47%，這是因為在 2001 年，我們買下了 Minimed 公司，從此開始進入糖尿病治療這樣的領(lǐng)域。我們涉足帕金森疾病，利用我們的起搏器技術(shù)，把電極插入大腦的丘腦下區(qū)域進行治療。我們有了可以穿過頸動脈治療大腦潛在疾病的產(chǎn)品。我們通過刺激胃部治療腸胃疾患，通過刺激骨神經(jīng)治療泌尿科疾患。我們已經(jīng)涉及到全身體各部位。 ????關(guān)于犯錯誤：技術(shù)、戰(zhàn)略和策略、外在的動力、應(yīng)對這些問題的方法，這一切都處在不斷變化的狀態(tài)。難做到的是無論多少回，你都要領(lǐng)先一步，在人們已經(jīng)能確切地看清必須變革之前就先做出改變，這就意味著會犯錯誤。你必須給人們犯錯和失敗的機會，而且不要因此嚴懲他們。這并不表 示你要讓他們一再犯錯，而是你必須鼓勵他們把變革看作是一種機遇，而不是風險。這說起來容易，但做起來難。 ????譯者：朱江 相關(guān)稿件
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