李興浩的全球空調王國夢
????作者：黃翔 ????2004 年的雅典奧運會尚未拉開帷幕，但有一個人似乎已經穩操勝券。此人就是廣東志高空調股份有限公司的董事長李興浩。在奧委會組織的全球投標中，志高擊敗了三菱電機和 LG 等國際品牌，贏得了為奧運會主會場提供 20,000 臺空調的合同，其中部分空調采用的是志高品牌。目前，安裝工作已接近尾聲，李興浩稱“這塊金牌基本到手”。 ????奧運會是跨國公司夢寐以求的全球營銷賽場。一個李興浩熟悉的案例就是三星電子當年如何依靠奧運契機，在全世界樹起了新的高端品牌形象。志高空調目前近 40% 的銷量來自海外市場，李興浩自然不會放過這四年一度的天賜良機。雖然志高還沒有強大到像聯想集團那樣有實力成為奧運會的主要贊助商，但這一單不大不小的“奧運”生意，足以給李興浩提供一個大肆推廣志高品牌的絕佳題材。 ????今年 50 歲的李興浩做空調已有十年歷史，在此之前，他是中國最大的空調維修商之一，因為看好空調的高利潤和增長潛力，轉而進入家用空調制造業。創業之初，李興浩就立志成為“全球最大、最好的空調廠商”。 ????2003 年，李興浩宣布志高全球空調銷量達到 180 萬臺，位居全國第三，僅次于同省的格力和美的集團 [其上市公司分別列 2003 年財富（中文版）中國上市公司 100 強第 30 和 62 位]，其中，70 萬臺來自海外市場。對于家用空調──可能是中國競爭最激烈的市場──中國迄今尚未有權威的行業統計，所以志高是否已躋身國內三甲，無從印證。國內市場上目前有上百個空調品牌，除上述三家外，主要的廠商還包括海爾、科龍、春蘭等十幾家上市企業，但主要統計均顯示，志高已是中國最大的五家空調制造商之一，而其增長的速度位居各家之首，每年高達近 90%。還有一點，它是一線廠商中唯一一家沒有上市的企業，同時也是百分之百的民營企業。 ????李興浩承認，民營企業體制上的優勢正是志高后來居上的重要保證，“它可以讓你專心做事，同時培育適合自己的企業文化。”李興浩持有志高空調 92% 的股份，其余的也在管理層的其他個人手中。眾所周知，包括格力、海爾和春蘭在內的一大批企業的空調業務雖然已經上市，但尚未完成真正的體制改革，制約著企業進一步的發展，而美的集團兩年前剛剛完成國內為數不多的管理層收購，體制優勢已開始顯現。 ????志高空調的定位主要是中低端市場，它的最大賣點在于其宣稱的“性能價格比最優”。一臺“志高”空調的價格大約要比同類品牌保持低 5% 到 10% 的水準 ；而在質量上，用李興浩的話說，志高“敢于和國內外任何品牌”相比。2002 年 9 月，志高率先實施為用戶“終身免費更換零配件”，其對自己產品質量的信心可見一斑。從性能上說，空調唯一的關鍵部件是壓縮機。從一開始，志高空調使用的就是公認為世界一流的日本三菱電機產品。隨著采購規模的迅速擴大，使用進口壓縮機的額外成本變得無足輕重。2002 年，志高與三菱簽訂購買 100 萬臺壓縮機的協議，幾乎“包銷”了三菱電機在中國的供貨，同時也成為三菱在全球最大的客戶之一。多年穩定使用“Mitsubishi Inside ”，贏得了國內外消費者的歡心。而從價格上說，李興浩保持低成本的關鍵，是勇于控制整個產業鏈的生產模式。 ????志高的總部位于距離廣州約 20 公里、李興浩的家鄉里水鎮，李興浩龐大的空調制造王國都是以此為中心逐漸建立起來的。目前，除了壓縮機，生產一臺空調所需的全部配件，“即使是小到一顆專用的空調螺絲釘”，都來源于李興浩這幾年建立的 50 多家獨資或控股的配套廠。近幾年來，隨著空調業產能的急劇增加，廠商之間競相降價，整機的利潤率越來越低，志高也不例外。對此，其他許多廠商的策略大都是進一步擴大規模以降低成本，同時絞盡腦汁在營銷上下工夫，而李興浩的對策是“通吃”整個產業鏈，“凡是和空調有關的都自己做，這樣才能從根本上降低成本。” ????李興浩解釋說，自建配套廠徹底擺脫了以往旺季缺貨、企業受供應商擺布的困擾。同時，志高的規模足以使配套廠的運營合乎經濟規模，過剩的配件甚至大批直接進入市場。根據他的計算，再加上配件原材料成本下降，以及稅收上帶來的節省，企業的總體利潤增加了 10%。李興浩說自己絕不會受所謂“強調專業分工”的約束，而是堅持“適合的才是最好的。因為在目前，做配套才能真正產生利潤，即使整機一分錢不賺，企業也能贏利”。有消息說，志高已經開始參股國內的壓縮機廠商，對此李興浩未置可否，但依據李興浩的習性，志高最終邁出這一步，也在情理之中。 ????更讓李興浩喜出望外的是，這條基本完整的產業鏈竟然在 2002 年促成了志高與韓國現代集團的聯盟，為志高找到了一條切入國內高端市場的捷徑。 ????作為韓國最大的企業之一，現代集團（2003 年《財富》世界 500 強第 345 位，不包括現代汽車集團）是一家多元化投資的跨國公司，其管理層認為全球空調市場仍有上升的空間，尤其是中國的市場潛力巨大。同時，中國仍然處于幾百家空調品牌“百花齊放”的狀態，尚未出現集中度較高的高端（外資）品牌。為此，現代決心介入全球空調業務，并選擇中國市場為 突破口，而志高成了現代這項全新業務中最重要的合作伙伴。 ????根據雙方 2002 年 5 月簽署的協議，雙方成立一家由志高控股的合資企業，負責生產全部“現代”品牌的空調產品。同時，中國市場的經營權和使用權也授予志高，投產第一年的目標是在中國銷售 30 萬臺針對中高端消費者的現代品牌空調。現代管理層在解釋為何在中國眾多的廠商中選擇志高時稱，他們看中的主要是志高的完整產業鏈。當然，其 300 萬臺的產能、清晰的產權結構和良好的信用記錄也是重要因素。事實證明，現代的選擇是正確的：2003 年底，志高順利完成現代空調的全年銷售計劃，大喜過望的現代又將整個國際市場的經銷權授予了志高。 ????事實上，海外市場正是李興浩近幾年保持增長的最大動力源。2000 年，志高的出口量只有 5 萬臺，去年已發展到 70 萬臺，今年預計將達到 120 萬臺，與國內的銷售規模相當。李興浩說，“以后將極有可能長期保持海外銷售大于國內銷售的局面”。目前，幾乎超過 150 個國家和地區都有志高制造的產品，為此志高開始加快海外建廠的速度。李興浩稱，從今年起，在越南和泰國已有兩個制造基地的志高，每年都將在海外新建三家工廠，全部管理和技術人員均來自志高。 ????當然，李興浩的最終目標是讓志高品牌的空調占領全球市場。迄今為止，他離這一目標尚十分遙遠。在海外市場的銷售中，以志高品牌銷售的數量不足 20%，“在當地市場，如果已有好的品牌在銷售，我們就只好為別人代工”。但李興浩不會放棄這一目標。他已在 100 多個國家注冊了“CHIGO”商標，并不停地讓產品去爭取一個又一個國家的相關認證，為未來的發展鋪平道路。 ????目前，志高正在積極將產能擴大到 400 萬臺，逐步威脅空調老大格力的地位。而中國每年 5,000 萬臺的市場容量，也為志高的發展提供了極大的想象空間。李興浩表示，他希望志高今后能保持 50% 的年增長率，并一臉嚴肅地說 :“這樣 13 年后，志高的銷售收入就能達到 7,000 億元”。這一數字相當于 2003 年中國最大的兩家企業──中國石油和中國石化──的銷售收入之和。2003 年志高的銷售收入約為 40 億元，但未來誰知道呢（李興浩不是已經開始介入銀行和數字多媒體產業嗎）？ ????這至少能說明一點：李興浩不僅能干，而且會說。比如，他聲稱“永遠只賺 3% 的利潤”，并把自己的成功一概歸結為“做人”。2003 年，志高董事長李興浩辭去了集團總經理的職務，但仍兼任營銷部總經理。李興浩自稱“智商不高，情商高”，他把大部分的時間都用于市場第一線，扮演著公司“頭號推銷員”的角色，在各城市的大賣場、訂貨會等場合上,人們經常能看到李興浩矮小、單薄的身影。李興浩也是策劃高人，公司許多轟動一時的策劃都源于他本人的靈感。2002 年世界杯足球賽期間，志高承諾中國隊如果躋身 16 強，將贈送給消費者總價值 500 萬元的新型變頻空調，此舉一出，即成為街頭巷尾的熱門話題。中國隊自然出不了線，唯一的贏家注定只有李興浩。雅典主會場空調的安裝工作將在七月份完畢，志高是否會發動一輪強勁的營銷攻勢，讓我們拭目以待。 相關稿件
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