解放了的巴爾默
????如何給一群龐大而散漫的高智商者帶來秩序？看看微軟的首席執行官就知道了 ????作者：Brent Schlender ????史蒂夫?巴爾默（Steve Ballmer）是一條漢子，聲名遠揚。他胸寬體胖，講起話來滔滔不絕，從來都是一位典型、富有傳奇色彩和充滿激情的領袖人物。對于他最要好的伙伴、思維怪異而見解深刻的比爾?蓋茨（Bill Gates）來說，他還始終是完美的襯托。在重要關頭，為了給公司團隊打氣，他想出過很多怪招，留下了不少典故：幾年前的一次銷售會議上，他學起電影里的 “猴小子”跳舞，現了大眼，幾十位不信任微軟的攻擊者把他蹦蹦跳跳的視頻文件發布到了網上；還有一次他帶領人們盡情歡呼，結果撕裂了聲帶，不得不做聲帶修復手術；還有，為了引人發笑和注意，他還美滋滋地穿過草裙舞女和舊車推銷員的古怪服裝。在微軟園區里，如果你聽到有人走近時在使勁地拍著刺耳的巴掌，喊叫著對跟在身后的下屬發號施令，來人正是巴爾默。他很早就承認，用“愛拍桌子”這樣的字眼形容他是很恰當的。 ????20 多年來，作為蓋茨的得力干將，這種喧鬧的舉止令巴爾默乃至微軟公司得益匪淺，無論是在 20 世紀 80 年代擔任微軟公司視窗軟件開發組組長，還是 90 年代任視窗銷售和營銷主管，甚至在任總裁時都是如此。在微軟快速發跡時期，巴爾默為打造微軟“將對手趕盡殺絕”的企業文化做出過很大貢獻，這種文化好幾次帶給他 10 億美元以上的財富。自從蓋茨讓他擔任首席執行官以來的 4 年里，他的作為讓人感到驚異。你可能會認為他更要大喊大叫，這種事他確實干了不少，但同時他還帶領微軟避開了 IT 業的蕭條（蓋茨交接班的時機選得完美無缺，他在網絡泡沫破裂前 3 個月完成了交接）。即使在 IT 業的其它企業都在萎縮的時候，微軟仍繼續增長，保持了超過 35% 的驚人營業利潤率。 ????更重要的是，巴爾默給微軟打上了自己的印記。在當上首席執行官后，經過一年的深入試探，他有條不紊地開展行動，要徹底重寫微軟公司的企業“操作系統”。蓋茨當權時留下的是一家大而無當、過度集中的公司。巴爾默在接任后將公司分成了 7 個運營部門，每個部門都有自己的損益表，這樣就把決策權和責任下放了。同時，他本人主持建立了一套流程，將微軟所做的每件事都制度化，從產品開發、戰略規劃，到員工及經理的評估，以及一些相對輕松的工作，比如確立公司的愿景與價值觀等。他還徹底修改了薪酬計劃，于去年取消了全部股票期權，震動了整個 IT 界。他下令進行了解決因特網安全和垃圾郵件問題的應急項目。這一切尚在進行中，但在這場整頓真正啟動兩年后，微軟已開始表現得像個成熟企業，不再是散漫而亂哄哄的高智商人士集會了。 如果微軟現在還需要什么的話，那就是鋼鐵般的紀律。近幾個月來，收入的增長率已經降至個位數。盡管 2003 年納斯達克股指大幅上漲了 49%，但微軟的股價依然平平。公司正面臨有史以來最嚴峻的競爭者挑戰。Linux 操作系統和其它所謂開放源代碼的程序（巴爾默喜歡管它們叫“免費軟件”）不僅會給微軟的統治地位帶來沖擊，還會壓低所有軟件的價格。而 IBM 認為，對世界級的信息系統必須進行細致的管理和大量的充實。目前 IBM 正在通過提供軟件整合和定制服務、咨詢服務和外包服務等方式，不遺余力地推動這一理念的實現。 作為 Linux 和 IT 服務價值的提倡者，藍色巨人最喜歡做的就是重寫游戲規則，把微軟降格為一家普通的軟件公司。 ????而對這樣的挑戰，微軟在軟件領域大顯身手的雄心絲毫不減，它的計劃比過去任何時候都要宏大而復雜。它也要重寫規則，它要做的是給軟件添加看得見摸得著的價值。它知道做到這一點的唯一途徑就是制作出很有用的軟件：這樣的軟件要一買來就非常好用，從一開始就得到了很好的整合，包含有許多有用的特殊功能。有了這樣的軟件，就可以使 IBM 的顧問大軍變得多余，讓 Linux 和其它“免費軟件”相形見絀。 ????蓋茨目前是董事長和首席軟件設計師，擁有 5% 的微軟股票。他下定決心要讓微軟的程序得到更廣泛的應用，要把各種計算、通訊和消費電子產品全部網羅在軟件中，讓整個因特網和網上的全部內容成為一個單一的、可編程的實體。對于這項工作的開創者來說，這就意味著要修改服務器和 PC 機上的視窗軟件，它被微軟稱為“長角牛計劃”（Longhorn），目前正由蓋茨領導。這個計劃還意味著要想方設法把微軟的程序植入到手機、游戲機和其它消費類產品（幾乎所有帶電的產品）之中，以便讓這些設備只需最簡單的人工操作就可以運行。“從來沒有人做過我們現在正努力做的那樣大的大事”，首席技術官之一戴維?瓦斯科維奇（David Vaskevitch）說，“這并非一個高不可攀的理想。” ????這項計劃也與巴爾默有關。簡單地說，他的任務就是把微軟改造成能一飛沖天、直奔目標的火箭。蓋茨希望巴爾默強烈的團隊精神加上對建立秩序的偏愛能讓這家 5.5 萬人的公司“上一個檔次”。巴爾默說：“我們需要一個新的框架改變公司現狀，使它成為一個整體大于部分之和的龐大組織。”作為對這個想法的響應，蓋茨表示公司面臨的挑戰是“讓員工的智商得到充分發揮，不打折扣”。他用頗嚴肅的口吻說：“要知道，我們完全是根據智商來發工資的。 ”聽過這樣的話就不難想象，巴爾默的熱情不僅僅是被免費軟件和 IBM 激發出來的。 ????你不得不將微軟成長的功勞歸于蓋茨：正是他的出色工作，使微軟從一家兩人合伙的公司，到了 2000 年 1 月他辭去首席執行官時，成長為世界上最有價值的企業（當時微軟的市值為 6,000 億美元左右，而現在為 3,040 億美元）。蓋茨花錢的節儉和熱衷權力是出了名的，他也是天生的企業家和公司締造者。瓦斯科維奇說：“微軟從一個缺乏管理、自由散漫的新創企業到一家 28 年來從未有過糟糕季度的公司，這一切盡在比爾的運籌帷幄之中。”所以人們并不奇怪，蓋茨在下臺時對 公司的處境講了幾句辯解的話。他說：“情況并不是史蒂夫接管后就會發現到處都是賬單，一切全都失控。” ????但是，如果去問微軟的高層主官當時的感覺，他們的描繪會比較黯淡。首席財務官約翰?康納斯（John Connors）說：“那是一段比大多數人所想的都要艱難的時期。”因特網熱潮把公司帶向興旺，因而也使一些問題被掩蓋住了。視窗開發主管吉姆?奧爾欣（Jim Allchin）講得更直白：“當時非常讓人沮喪。我們有幾個人再三地說｀這不管用＇。不僅我這樣的人，就是各級下屬也這么說，因為我們就是無法再有所提高”，滿足不了重大軟件開發項目的要求。集團副總裁杰夫?雷克斯（Jeff Raikes）還說：“你不能指望一兩個人掌管 50-70 億美元的研發資金，對所有項目逐一做出決策。” ????巴爾默治下的第一年不算太好。微軟在財務上表現不錯，銷售額和利潤分別上升了 10% 和 6%，但公司員工受到司法部官司的折磨。由于 IT 業急劇衰落，也由于越來越擔憂微軟這個龐大企業會失去自己的特色，公司的員工產生了動搖，幾十位 30 多歲和 40 多歲、經驗豐富的經理和工程師選擇了離去。他們當中許多人在 IT 業繁榮時期已經將股票期權變成現金， 掙到了可享用一生的財富。 ????巴爾默出任首席執行官后第一個大的自主項目是名為“.NET”的產品和營銷造勢活動，它充分顯示了微軟這架大機器怎樣因小問題而耽誤大事。這項活動確實雄心勃勃，但設計得很草率。微軟于 2001 年 6 月推出了它，力圖搶先一步，利用因特網傳播一種稱為“網頁服務軟件”的新型應用軟件。這樣的技術構想完全是蓋茨式的，它涉及到對幾乎所有的微軟軟件產品進行調整。但是，這個營銷計劃（主要由巴爾默負責）令內部員工和顧客都感到困惑。沒有人知道“.NET”到底是什么，許多人覺得它只不過又是一個誘使用戶付費升級軟件的伎倆。奧爾欣說，這種處境當時尷尬得讓人難受， “雖然在技術方面有很多優點，但這項活動被搞實在很混亂，這很可悲。公司里的一些人為了讓計劃里有他們的份兒，就搶過 .NET 這個名詞套用到現有的產品上。” ????此時，巴爾默發現要管理微軟幾乎不可能。決策權還是像蓋茨在位時那樣集中，有一次還有人請求巴爾默批準給東歐地區某國經理聘用一名行政助理。他開始羨慕通用電氣公司，他一位名叫“杰夫?伊梅爾特”（Jeff Immelt）的老相識不久后當上了該公司的首席執行官。每一位 MBA 學生都知道，這家具有傳奇色彩的巨型企業通過部門自主來管理公司的事務，而把它的首席執行 官解放出來，專心致志于有重大影響的決策。 ????更糟糕的是，盡管蓋茨已經讓巴爾默當上了首席執行官，但人們很快就發現蓋茨并沒有真正移交權力。一連數個月，他對巴爾默的每項既定措施都提出批評。當巴爾默剛提出將微軟劃分成幾個部門時，蓋茨就反對這樣的想法，認為公司必須保持一統，因為各部門之間的相互依賴性很強，比如視窗 PC 組、服務器組和 Office 組，他們的軟件必須出現在同一頁面上。“比爾和我有過爭吵，因為我實在不知道他在想什么，管理（公司）可真難”，巴爾默回憶說，“我那時決意要實行部門自主，比爾倒不是反對自主，但他老是說這個必 須和那個在一起，這個離不開那個。” ????兩人的緊張關系不可避免地在會議中失控。奧爾欣回憶道：“有幾次會議爭吵激烈，我們中的一些人對他們說：｀你倆要團結一致＇。”負責營銷業務的米基?馬修斯（Mich Mathews）把這種情形比作瀕臨破裂的婚姻：“我感覺那時就像是爸媽吵得最兇的時候。” ????據巴爾默說，堅冰在 2001 年被打破。“我最終跟他說：｀我想明白了＇。我們不能照搬通用電氣的做法來組合，所以我們必須想出一個與眾不同的組織結構”，既給予各部門足夠的自主權去管理自己，但同時又要讓他們更方便地 進行技術合作和集成。巴爾默的讓步令蓋茨釋懷，批評停止了，微軟的巴爾默時代終于開始了。 ????用陳詞濫調寫成的巴爾默傳記，根本不會讓你明白是什么使他能神奇般地勝任一家人數多達 5.5 萬人的企業的組織工作。他是福特公司一名中層經理的兒子，在底特律郊區長大，贏得過就讀一所著名私立中學和哈佛大學的獎學金。在哈佛，他很幸運地與蓋茨住在同一層宿舍。巴爾默一直喜歡管理：在學校時他管理過運動隊和學生報紙。離開哈佛后，他曾在寶潔公司做過一年的糕點粉營銷，在那里他與另一位商業新人伊梅爾特共用一個辦公隔斷。后來他就讀斯坦福大學的 MBA 課程，不到一年他就在蓋茨的召喚下退學了，成為蓋茨新創公司的“總裁助理”。巴爾默最大的天賦應該是他的激勵才能，他在管理重要開發團隊及后來的全球銷售隊伍時都充分發揮了這種才能。 ????然而，巴爾默還曾用心鉆研過管理學，這一點完全被他的激勵才能所掩蓋，是那些簡略的人物傳記不曾涉及的。他在哈佛獲得的是應用數學的學位。在念大學時，他最喜歡上的課程是一門對用于樂隊、舞蹈團、圖書出版公司及類似機構的管理技術進行分析的課程。這些公司屬于創意性的機構，它們的業績和生產率難以量化。直到今天，47 歲的巴爾默仍熱衷于復雜的商業流程、決策理論以及組織動力學，熱衷于設計衡量員工和企業業績的方法和創造復雜的員工及客戶反饋機制。這些都可用來改善一個大型企業的運營。 ????他組織和管理公司的方法，可以稱得上是給微軟帶來了有史以來意義最深遠的改革。創建半自主的利潤中心只是外表看得見的變化，巴爾默還想給公司的文化注入新的活力，并且明確手下得到新權力的經理們到底該做些什么以及該如何做。他以典型的微軟作風──怪才式的認真態度──來做所有這些事情。他下令采用一句新的公司口號：激發個人潛能，實現企業潛力。（原來的口號是蓋茨在 1978 年寫下的，差不多已經實現了：讓每張辦公桌和每個家庭都擁有一臺計算機）。他還想出了一套企業價值觀，他稱之為“信條”，涉及到個人行為（員工必須正直和誠實、必須直率地與人相處和尊重他人，等等）以及企業宗旨（與客戶進行廣泛聯系、高信度計算等）。巴爾默知道這些聽起來實在是老一套 （他說：“我不是另類狂人”），但他也知道，雖然微軟的員工都很精明，但他們始終把自己的工作看作是崇高的事業，唱些老生常談的高調可以幫助他們把自己的努力提升到一定的道德高度。 ????2001 年，巴爾默和他的助手們著手完成一項艱巨任務，把世界各地的 3 萬多名開發、營銷和銷售人員和工程師劃分到幾個部門中去，如：“信息工作者”部，年預算 92 億美元；家庭和娛樂部，年預算 27 億美元，等等。各部門的財務分離立即引起震動。統計出的數字讓那些在全球虧損的業務（如 MSN 在線服務、Xbox 游戲機、手機和 PDA 軟件等）大白于天下。微軟另一位首席技術官克里格?蒙蒂（Craig Mundie）說，這樣做太不利了，“要有規模就得負起責任，要負起責任你就得提供數字。”另外，華爾街的一些分析師還特別指出，把遇到困難的幾項業務分給幾個獨立的部門，將使以后出售或中止這些業務更容易。 ????財務透明并不是分割部門的主因。巴爾默是想讓公司的新組織結構能使各產品組在營銷和銷售上更有發言權，而從前這些工作是集中處理的。為了避免出現蓋茨擔心的問題（需要協作開發產品的各組之間缺乏協調），巴爾默想出了一個矩陣式的解決方案，稱之為“整合創新”（Integrated Innovation）。該方案既明確了什么人應對單項技術問題負責，又按完全平行的原則確立了各部門的結構。每一組的開發人員在其它組里都有與之對應的人，他們之間要保持密切聯系。奧爾欣負責開發視窗客戶端軟件和視窗服務器產品的部門，他說：“要誰去哪里，要誰去做好什么事，我不會搞亂。現在清楚多了。”連蓋茨也參與了這次組織工作。他同幾個助手一起，策劃了一套用于促成多部門共同開發軟件的方法。結果是產生了一項所謂的“軟件工程戰略”，這是一種只有怪才才會喜歡的制度。它詳細規定了責任接力棒是如何傳接的：一種理念的“孕育者”（也許是某部門的某個研究人員）提出想法后，交由“定義者”（產品營銷人員，也可能是部門主管）描述，再交給開發團隊的“所有者”（實際讓怪才們做些什么的那個人）。對于其它相關的各方，也分派了它們的角色，比如“參與者”、“審查者”和“批準者 / 指導者”（比如，蓋茨本人在多個點上可以說是“長角牛計劃”的孕育者和定義者，而在開發工作開始后，他又轉而主要承擔了審查者或批準者 / 指導者的角色。明白了吧？）“這些是史蒂夫最愛玩的那種流程之類的玩藝兒”，蓋茨開玩笑說。 ????蓋茨總是喜歡看著應用數學家巴爾默琢磨或者預測業務或行政部門的統計數字，這方面巴爾默比任何人都更出色。如果你在某天走過微軟的大廳，也許會在一間玻璃墻會議室里發現這位首席執行官正在翻動著一堆堆的客戶或員工調查結果，或是全球銷售的數字。巴爾默非常熱衷于統計數字，難怪他要親自承 擔改進現有業務流程的工作。微軟此前從未制定過正式的年度人事評估流程，也從未有過考察新部門、新業務的季度會議或討論新產品、新技術建議的會議的程序。 ????巴爾默的解決方案讓微軟的一些最受歡迎的產品有了用武之地：他和他的手下為每一個流程設計了一種 PowerPoint 演示文件或 Excel 表格格式的填空式模板。巴爾默說，“為迫使別人談論我想聽到的內容，我最好的辦法是給他們一個 PowerPoint 模板并且說：｀請用它吧＇。這些模板讓我得以掌握事情的進展。”他和他的助手不斷對模板進行調整。有一次，他甚至要求人力資源部門 在人事考察模板里加上員工家鄉一欄，這樣的話當他知道要和某個員工第一次見面時，他就能講出一點關于員工家鄉的事情，比如當地的球隊什么的。 ????對于如何激勵微軟軍團，巴爾默從來沒有僅僅指望靠封官加銜和建立新的職責，他還把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上。他在去年 7 月取消了股票期權，這個震驚高科技界的舉措解決了網絡泡沫破裂后微軟最頭痛的難題之一。與其它公司相比，微軟受網絡泡沫破裂的打擊比較小，但也損失了一半的股票價值，造成許多員工的價值成百上千萬美元的未行使期權出現虧損。巴爾默宣布，未來微軟將只通過發放限制性股票來獎勵員工。為了對那些在期權上損失 的員工給予部分補償，微軟與摩根大通（J.P. Morgan Chase）達成一筆頗有新意的交易，為員工的未執行期權找到了買家。最終公司以平均每股 1.11 美元的價格購買了員工總計 3.45 億股期權。對微軟員工進行的即時調查表明，此舉大獲成功。 ????現在判斷巴爾默這一番苦心經營是否成功還為時太早。有人說，巴爾默的計劃已經使微軟能更輕松地應對競爭威脅和尋找機遇。奧爾欣曾自行組建了一支由一流程序員組成的隊伍，尋求對付軟件病毒的辦法（他無需同蓋茨或巴爾默商量，就從長角牛項目拉走了幾名員工）。分組副總裁雷克斯在他的業務服務部內部成立了一個特別小組，發起了一項重大行動──開發和銷售用于中小企業的全套集成化企業軟件。微軟認為，中小企業潛在的市場要遠遠大于《財富》500 強企業。大多數新部門對巴爾默的指令迅速做出了反應，他們建立了用戶網上自動反饋機制，用于報告所有微軟軟件產品的漏洞、錯誤以及發出增添軟件功能的請求。一旦軟件出了問題，就會在用戶的電腦屏幕上彈出一個互動對話框，請用戶記錄這個錯誤并通知微軟的技術怪才。 ????也許最重要的是，巴爾默使原本情緒低落的公司提高了士氣。他的新架構使包 括首席財務官康納斯在內的員工都感到振作。“你瞧著吧，只要把這個地方整合好，我們將是令人生畏的”，康納斯說。人才外流已經基本停止，像瓦斯科維奇這樣的微軟百萬富翁現在都留下來了。正如他所說，這是因為通過加入蓋茨的無縫計算（seamless computing）的宏大構想，“他們意識到自己得到了去干職業生涯中最后一件大事的機會”。正如蓋茨本人所說，“讓員工來上班，重要的一點是讓他們與夢想聯系起來。” ????員工的熱忱對于應對 Linux 和 IBM 的威脅至關重要。“整合創新”不能只是一個玄虛的名詞，它必須成為一種信仰。而微軟一直就是某種崇拜對象，這種崇拜與其說是來自蓋茨的崇拜者或巴爾默的追隨者，毋寧說是來自一支由技術狂組成的大軍，他們由衷地相信自己可以打造出無所不能的軟件。 ????譯者：無言子 相關稿件
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