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????安永會計師事務所

????強調公司對員工忠誠。盡管香港連年不景氣，但公司對員工忠誠，不因此解雇員工

????給應聘者的資料包括一份《成功應聘》的小冊子，教你如何躋身安永出色的本地化。中國大陸的十位合伙人都是中國人

????安永會計師事務所（以下簡稱“安永”）在 140 多個國家有 700 多個辦公室（分支機構），員工達 103,000 余人，但無論在什么地方，公司都力爭成為當地的“卓越雇主”。安永的合伙人宋達成（Clive Saunderson）說，“公司｀以人為本＇的文化和政策不是一種過程，而是已經成為安永管理層和普通員工的一種行為方式。”或許這就是安永之所以能夠連續第 6 次榮登《財富》美國卓越雇主排行榜的秘密。

????我們經常聽到強調員工對公司的忠誠，但安永卻強調公司對員工的忠誠。最近幾年，香港經濟不景氣，安永的許多競爭對手在香港的辦公室都進行了裁員，然而安永卻決定與員工一起渡過難關，沒有裁員。

????安永很注重傾聽員工的心聲。除了管理層會不定期地與員工進行談話以外，安永還提供普通員工直接與總裁溝通的途徑，如其內部網上有一個“與總裁對話”的欄目，中國任何員工都可以用匿名的方式向安永遠東及中國區主席胡定旭（Anthony Wu）先生提問，胡必須及時回答，而且公司的其他員工也都可以看到這些問題和回答。

????宋達成坦言，像安永這樣的知識型公司，在人力資源方面最大的挑戰是如何維系員工，為此，安永不僅提供有競爭力的薪資福利，而且還為員工提供良好工作環境、培訓和職業發展規劃。工作環境包括租用當地最高檔的寫字樓，高檔的裝修，辦公室里設有員工飲料區；公司還奉行互相尊重、信任和開放的企業文化。

????安永為員工提供四種類型的培訓：財務知識技能培訓、職業資格培訓、管理技能培訓以及產業或者專業特長培訓。公司鼓勵員工參加注冊會計師（如中國注冊會計師、美國注冊會計師和英國注冊會計師等）的資格考試。對參加考試的員工，安永專門提供考試假，比如考中國注冊會計師，每考一門課（共有五門課），公司有四天的考試假，而且公司還會專門請老師給這些參加職業資格考試的員工進行輔導。對于新加入公司的大學生，安永還有一個為期 6 周的帶薪初級培訓。

????安永會盡量安排員工接觸不同類型、不同行業的公司，讓他們學到不同行業、不同類型企業的相關知識和特點。而且安永還有員工國際交換計劃，即派遣中國的員工到安永在其他國家和地區的辦公室工作一段時間，一般為 3~18 個月。安永上海辦公室的湯忠姝就曾經參加了安永的員工國際交 換計劃，她在美國加利福尼亞工作了 18 個月，并且還被借調到新加坡工作了 5 個月，她說，“安永確實幫助我擴大了視野。”

????作為一家全球性的公司，安永非常注重人才的本地化。事實上，安永是第一家合并中國會計公司的國際會計師事務所，2001 年它與上海的大華會計師事務所合并。目前，安永在中國大陸有 3,000 多名員工，其中 95% 以上都是中國人；中國大陸公司這邊有十位合伙人，也都是中國人，因此并不存在許多外資企業中的經理人職業天花板現象。宋達成說：“本地化是我們主要的戰略之一，因為本地的員工更了解當地的政策和環境，也與當地有更良好的關系。” 安永非常強調工作與生活的平衡，在安永北京的辦公室里，有幾間大的培訓室，這些培訓室晚上就變成了員工的活動場地，可以練瑜珈、健美操、拉丁舞等，公司還會專門為員工聘請相應的教練。安永還經常組織一些體育休閑活動，如打高爾夫、卡拉 OK 比賽、羽毛球賽等。在安永內部有一個社交和休閑俱樂部，該俱樂部有 34 名委員，他們會不定期為同事和朋友組織一些休閑娛樂活動。

????安永在招聘員工時主要看應聘者以下四方面的素質：1、聰明和智慧，因為審計的原則在不斷地變化，安永認為必須確保員工能夠很快地學習和掌握這些變化；2、誠實，安永認為這不僅關系到安永公司本身，而且關系到會計師行業的名譽；3、團隊合作精神；4、工作的主動性。讓記者倍感意外的是，在安永的招聘資料里面還有一本《成功應聘》（Success at Interviews）的小冊子，它詳細介紹了面試的程序、面試的不同模式、面試成功的關鍵等。也就是說，在你還沒有進安永的時候，安永已經開始為你著想了。這本小冊子的口號就是：“一路上有我”。

????思科系統（中國）網絡技術有限公司

????鼓勵員工自我管理，上下班不打卡

????提倡平等，所有員工出差一律乘經濟艙

????誰使用會議室，誰負責收拾。總裁也不例外

????“這是我媽媽的辦公桌”，“這是我媽媽的計算機，哈哈，還有我的照片”，“原來我爸爸是工程師”……2004 年 1 月 18 日，東方廣場，思科系統（中國）網絡技術有限公司（以下簡稱“思科中國”）總部，一些不同年齡的孩子正在參觀。這是思科中國組織的“思科兒童日”活動，即把思科員工的小孩召集到公司參觀，讓他們有機會認識父母親在公司的活動和工作空間，讓他們了解父母親的工作。在思科美國的總部，有一個免費為員工照看孩子的兒童中心，中心里還安裝了與辦公室網絡相連的攝像設備，員工在上班期間可以隨時從網上看到孩子的情況。在思科中國，雖然沒有兒童中心，但公司在很多時候看起來也像個大家庭。

????新員工加入思科，領了電腦，公司就會 E-mail 一個身份證明號（ID）給你，接下來的事就完全是自助式的。比如，要門卡，只要把你的照片和 ID 號用 E-mail 發給相關的部門就行了；要裝 IP 電話，上了公司內部網你就可以自己開通；如果有疑問，打 68888 就會有相應的人為你解答。員工出差報銷也都是在網上進行，公司并不會每個單據都審查，而只是抽查其很小的比例。“我們認為教育員工最好的方法就是少管，應該相信你的員工是對的，他們自己本身有能力把自己的工作做好。公司做的就是把目標設計好。”思科中國人力資源總監關遲這樣說。事實上，在思科，上、下班都不用打卡。

????思科非常強調平等，記得以前采訪思科中國區總裁杜家濱的時候，筆者發現他走的時候細心地把我們喝水的杯子收拾好，其實當時還有思科其他員工陪同采訪。事后，思科的那名員工告訴我，公司有規定，誰用完會議室，誰就要收拾好，可見平時總裁收拾也很正常。思科從來不設管理層專用車位，所有員工出差一律乘經濟艙，辦公座位的面積也相差無幾。思科成功收購了許多公司，其中收購對象的公司文化是一個很重要的決策參考指標。思科曾經對一個收購對象非常感興趣，但是聽說這家小公司已經有總經理和高級經理專用餐廳、專用停車位，思科就覺得不合適。

????思科員工大都隨身帶著很多卡，除了門卡以外，還有介紹公司遠景規劃及公司文化的卡，有各類培訓證明，也有公司通訊錄。關遲因為工作的關系，隨身帶有一張 24 小時旅行、急救服務卡。通過這張卡上的電話，他可以為思科出差的員工提供全球緊急救援服務。“9.11”的時候，思科中國有位員工在美國夏威夷開會時受了傷，正是通過思科全球緊急救援的電話，關遲很快讓該名員工得到妥善安置，當時安排了一個能講普通話的人幫助這個員工與夏威夷當地的醫生溝通。關遲說，“在異國他鄉，能得到一個說母語的人的幫助，他就安心多了。”

????思科相信“成功會導致成功”。如果公司有創造成功的環境，那么當員工進入這個環境之后，就比較可能獲得成功。關遲認為思科中國人力資源政策的核心就是幫助員工獲得成功，因此思科中國培訓項目、激勵政策、薪資福利都是以此為目的的。思科對每個領導的要求，就是讓他們的下屬取得更大的成功。中國有個普遍現象，就是工作出色的員工很難調動或者提升，因為他的領導不愿意放人。而關遲總是喜歡告訴員工：“你不是為你的老板工作，而是為思科工 作。”為讓有才華的員工能夠真正脫穎而出，首先，每個季度思科都要把績效最好的員工公布出來；其次，每季度思科有一個有關領導績效回顧的會議，即所有經理人員的工作績效、優勢和短處都會在這個會議上公開討論，經理們都參加。通過這些措施，給員工和經理增加了曝光機會，這樣就避免了升職時的“暗箱操作”。事實上，為了免受中國的中庸文化影響，與思科美國總部相比，思科中國對績效評估抓得更緊。

????思科中國從來不登招聘廣告，就是到校園去做演講也從來不是以招聘為目的，只是在思科的網站上公布招聘信息，關遲說他還從沒有擔心過招不到員工， 每年應聘者有三四千人, 而且員工的離職率不到 10%，管理層也非常穩定。

????萬豪酒店管理集團

??? “陪審團”決定員工重大事宜，而不是老板決定員工每天進行 15 分鐘的培訓不相信懲罰，只相信獎勵的作用

????萬豪酒店管理集團最基本的理念是“人服務于人”，這有兩方面的含義：公平對待每一位員工，同時重視員工的感受，讓他們體會到“家”的感覺。萬豪近 50％ 的管理人員是從公司內部提拔的，公司的職位空缺要優先考慮內部員工，只有內部沒有合適的人選，才從社會上招聘，而向外招聘時，提供的薪資 水平一般高出行業平均水平的 50％~75％，這不僅是在考慮了市場的可接受度，而且也是在考慮了員工能否接受后做出的。酒店是典型的服務業，萬豪認為只有公司對員工好，員工才會對客人好。

????萬豪有五個系統保證其旗下的酒店真正實施“人服務于人”的理念。第一，員工如果有意見，可以直接寄信給萬豪在美國總部的總裁辦公室，萬豪下屬的酒店都有一個寫給總裁的信件的信箱。第二，員工也可以通過熱線電話給總裁辦公室打電話，在萬豪位于美國華盛頓的總裁辦公司里，有各種語言的接線員，他們會記下來自世界各地萬豪員工所反映的問題，然后總裁辦公室會及時處理 這些電話。第三，每年萬豪都會聘請一家第三方公司為其他下屬的酒店做匿名的員工滿意度調查，集團通過這種方式真正了解下屬酒店員工對公司、對領導或者管理滿不滿意。第四，萬豪還有一個稱為 Peer Review 的系統，這個系統類似于美國的陪審團制度，即當員工遇到一些問題的時候，除了找上級領導或者酒店總經理外，還可以通過這個系統尋求公平、公開、公正的對待，即員工可以拒絕由其上級對其面臨的問題進行決策，他可以申請由具備一定資格的員工組成一個委員會來決定，而且委員會的決策將是最終決策。目前，萬豪在全球一共有 2,700 多家酒店，在中國大陸，萬豪旗下已經有 30 多家酒店。據萬豪亞洲太平洋及澳洲區人力資源經理何佩娟介紹，因為 Peer Review 的委員需要經過案例培訓，合格后才能擔任，而目前中國這邊還沒有合格的委員，所以在中國的萬豪員工還不能申請用這個系統，但她希望在時機成熟的時候，在中國推行類似的系統。第五，每年萬豪亞太的總部還會對所有旗下酒店的人力資源系統進行審查，此審查不僅包括檢查酒店的大堂、公司文件以及各種系統的運作，而且還包括與經理和普通員工之間的面談，聆聽他們對酒店有些什么意見和看法。“面談是匿名的，萬豪希望聽到員工在飯店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平對待，是否得到了應有的關懷和發展的機會，培訓的機會是否足夠，領導是否能讓他發揮自己的能力，等等”。何佩娟告訴記者，員工提到的問題往往是關系到其切身利益的事，非常具體，如北方的員工反應公司提供的貯物柜太小，冬天的時候衣服放不下等。萬豪收集上來員工反映的問題后，會將之反饋到相應的酒店，并要求經理提出相應的行動計劃，這些都會在酒店里公開，而且萬豪會定期派人了解這些行動計劃的進展情況。何佩娟說，“我們會及時對員工指出的問題作出反應，如果公司確實不能解決，也會講明原因。這樣員工才愿意提意見，否則提了以后如果看不到公司的任何改變，那以后他們就不會再提了。”

????萬豪的培訓也很有特色，公司規定每天每位員工都有 15 分鐘的培訓。萬豪分別給旗下各酒店品牌總結出了 20 個基本習慣，要求員工每天都溫習一個習慣。萬豪認為，人如果是按照習慣來提供服務，將會更自然、更順暢。公司規定經理每年必須有 40 個小時的培訓時間，并且專門為之設計了核心管理課程，這些課程是由酒店服務業所需的 9 個主要技能發展出來的，而萬豪普通員工一般也要有 20~30 個小時的培訓。

????萬豪不相信懲罰的作用，而相信獎勵的作用。公司設有兩個主要獎項。一個是“最卓越員工獎”，該獎頒發給那些對工作或者社會做出了杰出貢獻的人，獲得這個獎的人可以到美國華盛頓去參加萬豪的年度大會，并將接受總裁親自頒獎。另一個獎是 Alice S. Marriott Award for Community Service，這個獎是頒給那些對當地社會做出了杰出貢獻的集體。得到這兩個獎，在萬豪是至高無上的榮譽。

????IBM 公司

????每位員工都配有生活和工作方面的“導師”

????公司下午六點開始放音樂敦促員工下班

????中秋節、元宵節都放假

????過完年，在電梯里遇見 IBM 的員工時，相互問得最多的一句話就是：“你今年還做去年那個工作嗎？”在 IBM，輪崗是員工職業發展計劃重要的組成部分。IBM 中國有限公司人力資源總監白文杰認為，IBM 的員工職業發展系統包含 e-learning 平臺、導師制、課堂學習以及任務委派等內容，這是公司最有特色的人力資源政策之一。IBM 在這個系統上投入了巨資，比如去年 IBM 對其分布在全球的 3 萬多名經理進行了一次領導能力培訓，讓他們了解 IBM 提出的電子商務隨需應變的概念、在新時期對領導的要求是什么、公司新的政策等，并且對他們進行了全方位的評估。在 IBM 推行的新考核體系中，員工的學習和發展是重要指標之一。2003 年，IBM 提出“成就客戶”、“創新為要”和“誠信負責”三個核心價值理念。IBM 認為，現在公司賣的是服務，而不是產品，服務靠的是人。因此，通過發展人，才能發展公司，公司必須形成學習型組織，每個員工都必須知道我要做什么、學什么、發展什么。

????鄭愛國是 IBM 中國公司企業策劃傳播部的員工，每周他都要給遠在美國的導師打電話，他已經在 IBM 工作 5 年了，5 年在 IBM 是段特殊的時間，因為員工必須在這個時候選定自己今后的發展方向，即成為專業人士還是管理者。鄭愛國也為此困惑了很長時間，而他在美國的導師給了他不少建議。不久，鄭愛國將去廣州工作半年，就此他也多次咨詢自己的導師。鄭愛國說：“我導師曾經在世界很多地方工作過，非常有經驗，他的建議對我非常有幫助。”導師制是 IBM 的一個傳統，鄭愛國不僅自己有導師，同時他還是一個新員工的導師。初進公司的新員工，IBM 都會為他指定一個導師，一年以后員工可以自己選擇導師。導師不僅在工作上指導你，而且在生活上也會給你指導。白文杰告訴記者，導師與學生之間討論最多的是職業發展問題，因為這類事情員工往往不方便直接與同事或者領導討論。 IBM 非常重視經驗，而不是課堂學。因此 IBM 的經理培訓課程非常重要的一項內容就是任務委派，即公司給一個任務，由不同部門組成一個團隊去完成，在任務完成過程中讓你去學習。一般任務委派時間為 3 個月。IBM 經理輪崗也是任務委派的一種形式，因此非常普遍。IBM有一個“2－3－3”的規則，即在一個職業上工作 2 年，上一年的績效考核是 2（即良好）以上，用 3 個月時間處理完原職位的遺留事務之后，你就可以輪崗。

????IBM 在線學習系統也很發達，比如其全球網絡學校 Global Campus 有 2,000 多種課程，局域網有技能開發系統，為員工提供自我評估和提高解決方案。 白文杰說，“我們的這套系統是一個員工發展系統，而不是員工培訓或者學習系統。”

????IBM 中國公司很注重員工工作和生活的平衡，也很注意適應中國文化。比如為減少員工加班，晚上 6 點以后，公司會放音樂催促員工早點回家；中國傳統的元宵節和中秋節，公司都有假。

????英特爾（中國）有限公司

????用手寫字條而不是電子郵件向員工表示感謝

????允許員工與自己看重的人一起工作

????英特爾的價值觀鼓勵冒險，鼓勵建設性地對抗，這看上去與中國傳統的中庸文化存在沖突，但英特爾中國區人力資源總監黃麗萍認為這是一種對事不對人的文化，如果你以結果為導向就不會矛盾。比如，鼓勵冒險的文化在英特爾有一層意思是聆聽各種不同的意見和觀點，也即讓你那些與別人的觀點不一致的想法能夠被真正考慮，而在生活中，如果是夫妻雙方發生爭執，耐心地聽取對方的意見往往是解決問題的好辦法。雖然“對抗”聽起來容易破壞同事之間的關系，但從英特爾“以結果為導向”的價值來看，當你的同事在工作中遇到了問題，或者他在決策時存在問題，你能夠及時告訴他，給他提意見，那說明你很在意他。盡管你的意見可能聽上去與他的想法不一致，但如果能夠幫助他更好地解 決問題，從而提高了他的技能，你實際上就建立了一種關系，一種非常開誠布公的關系。

????黃麗萍不僅在公司里奉行英特爾的價值觀，而且在自己的生活中也遵循這些價值觀。她還鼓勵英特爾的員工用英特爾的價值觀指導自己的生活。每次她給英特爾新員工培訓或者與員工進行定期溝通的時候，總是問：“你們怎么看英特爾的價值觀？在你們的生活中這些價值觀是否也能夠奏效？”讓她感欣慰的是，所有人都告訴她：“是的，英特爾這些價值觀在生活中也都是可行的。”

????作為一家高科技公司，英特爾非常重視創新。公司主張開放的溝通環境，員工通 過頭腦風暴法進行討論，而他們很多的想法也能夠被公司聽取、賞識，這也是許多人愿意選擇在英特爾工作的原因。英特爾一貫的做法就是鼓勵員工不斷產生新的想法。就連英特爾的獎勵也很富創新精神，比如你可以通過以下 10 種方式表彰某個同事，這 10 種方式都并非物質上的：

????1. 用手寫字條而不是電子郵件向員工表示感謝；2. 安排非正式的“表彰日”；3. 安排客戶或者高層領導人寫感謝信／電子郵件；4. 鼓勵創造性思考；5. 允許員工與自己看重的人一起工作；6. 記住員工生活中的特殊日子或事件；7. 請員工說出自己感興趣的其它領域，然后讓員工用一天的時間來跟隨其他員工做那個領域的事情；8. 安排一天來交換彼此的工作；9. 在內部網上建立一個光榮榜，上面有員工的照片和工作業績；10. 如果一個員工希望更換工作，放手讓他去發展。英特爾公司內部還有一個創新論壇，公司技術、研發工程師有什么好的想法都可以在這個論壇上宣布。

????英特爾實施任何新的政策或者規定，都會征求員工的意見，在員工中做調查。黃麗萍說，如果要實施一些人力資源方面的新政策，她會約員工座談。英特爾曾經想調整中國工廠的輪班時間（英特爾的工廠是 24 小時開工，所以要輪班），計劃實施以前征求員工的意見，有很多人反映調整后的作息時間對他們來說不是很方便，因為他們下班后可能還要去上學、接小孩等，最終英特爾就沒有按照當初公司的計劃進行調整。英特爾中國公司公關部的劉婕告訴筆者，新政策出臺前首先要聽取員工的意見，這在英特爾已經成了慣例。而英特爾還經常有一些新的做法，比如網上報銷，人力資源部經常會推出一些新的應用軟件，實施前，會發 E-mail 征求員工的意見。

????英特爾對員工的評估是全方位的。除了他的經理做出的評估外，還有同事、下屬以及客戶的評估，最后再按照英特爾的價值觀來全面評估他。在評估過程中，會把員工放在相應的級別里打分，即與職責相同的人進行比較，這一方面是通過比較來評估該員工的個人能力，另一方面也是要看他對他所服務的團隊乃至對公司產生過什么積極的效應。英特爾有一個原則，就是獎勵最好的員工，凡是表現最優秀的員工，一定能得到最高的獎勵。