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西門子在中國全速前進
 作者:    時間: 2004年04月01日    來源: 財富中文網
 位置: 雜志>>第六十四期>>CEO訪談         
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????西門子和中國的淵源可以追溯到 130 年前, 但大舉進入中國則是近十幾年的事。目前,這家可能是全球最多元化的跨國公司,全部業務都已經進入中國,成立了 40 多家運營公司,并已成為中國最大的外資雇主之一。掛帥中國市場的貝殷思(Ernst H. Behrens)早在 1981 年就開始涉足中國業務,1997 年起擔任西門子(中國)有限公司總裁兼首席執行官。在他的管理下,西門子在中國的營業收入突破 300 億元,并有望在不遠的將來超越德國,成為僅次于美國的西門子全球第二大市場。貝殷思日前接受了財富(中文版)的采訪。

????問:中國的外商直接投資一直保持增長,你如何評價目前外商投資的特點?

????答:外商在華直接投資的狀況是中國經濟發展的合乎邏輯的體現。外國投資的特點和五年或十年前的確大不一樣,比如開始在研發方面投入。如果是在一個發展中國家第一次投資,通常投資者是不會這樣做的。現在的中國不僅僅是一個依靠廉價勞動力生產耐克運動鞋、T 恤衫之類的國家,所以外商投資也進入了新的層次,投入的重點、產品的檔次等都發生了變化。

????問:中國投資環境的變化對貴公司最大的影響是什么?

????答:最大的變化當然是與 WTO 相關的規則上的變化。當然,這些變化早在中國加入 WTO 之前就已經發生,因為中國一直在為加入 WTO 做準備,所以加入 WTO 并不意味著政策上的急轉彎,而只是向同一方向繼續變化。然而,對商業環境的改變是巨大的。比如,現在要建立一家獨資企業要比 10 年前容易得多,這對包括西門子在內的外國投資者來說是很重要的變化。

????此外,我們這樣的公司在經營上所受的限制也比過去少得多。過去,有關部門會要求我們按照他們的意愿選擇經營地點和合作伙伴,現在,公司在這方面可以自由選擇。

????問:西門子在中國的歷史很長,你對新投資者有什么忠告?

????答:我相信西門子的經驗對他們是有價值的。有的時候,我十分嫉妒那些 剛剛來的投資者。西門子進入中國的時候,由于政策上的限制,不得不建立幾十家合資企業,而現在這方面的環境的改善是很吸引人的。

????問:比別人早進入中國難道就沒有一點優勢嗎?

????答:除了能早點在中國開始做業務以外,沒有任何其它好處可言。如果沒有競爭力,來得早也不行。早期的優惠很多到今天都已經不存在了,我們要不斷發展,還是要不斷地適應環境變化,提高競爭能力。

????問:你對于中國政府兌現入世的承諾如何評價?你認為有什么應該改進的地方?

????答:應該改進的地方當然有。但是我相信,中央政府真誠希望嚴格而且富 有效率地執行 WTO 的相關承諾,但在較低一級的執行機構層面,出現了不少問題。當然,在其他組織,甚至是一家大公司里也會出現類似執行不力的問題。我充分理解,中國政府同時也有責任保護自己的產業,所以政府在選擇時往往會很矛盾,一方面中國已經成為國際商業大家庭中的一員,一方面也要考慮如何盡力保護自己的家庭成員。當然,這對于外國投資者而言,就可能構成投資環境方面的問題。大家可以看到,本地的企業在一些地方仍然享受了特殊的照顧。

????問:如果允許你向中國政府提一個改進的建議,你會說什么?

????答:商務部的成立是一個良好的開端,至少改變了過去那種一個機構負責對外貿易、另一個機構管理國內貿易的狀況,但僅僅這樣還不夠。一個國家不應該出現兩種不同的投資環境。我們希望,無論是本國投資者還是外國投資者,大家都能在同一個商業環境中發展。雖然政府歡迎外資,但有時外國投資者仍然被看成是與本地投資者不同的群體。而在歐洲就不會是這樣。無論你是一家中國公司、巴西公司或是荷蘭公司,到歐洲投資,享受的待遇是同樣的。

????問:說到去歐洲投資,到海外發展的確是許多中國企業的夢想。西門子是一家典型的跨國公司,你也曾擔任駐華德國商會會長,你對中國企業家有什么建議?

????答:海外經營是一個長期的過程,在不熟悉的環境里學習管理企業有時甚至是痛苦的過程。我的建議首先是讓中國企業家有機會加入在中國的外國商會,那樣可以增加對外國商業環境的了解。不幸的是,根據中國的規定,這是不允許的。如果他們能加入外國商會,我相信將大大有助于他們更好和更快地了解想要投資的國家。我剛剛再次致信給中國貿促會,希望能改變這一狀況。

????問:西門子是投資中國市場的先行者,能否介紹當時進入中國的背景?

????答:西門子進入中國不是一個一次性的決定。西門子的業務很多,涉及的領域十分廣泛,每一個業務集團的運作都像是單獨的公司,所以是否進入中國、何時進入這些決策都需要他們自己去做。其實,在1991 年我們的首席執行官宣布中國是具有戰略地位的市場之前,我們的各個業務集團都已經開始在中國開展業務。當然,從 1991 年起,我們制定了大舉進軍中國的政策,各個集團也都進一步增加了對中國市場的投入。所以,西門子進入中國是一個漸進的過程。目前,隨著中國經濟發展出現了根本性的變化,西門子在中國的投資也開始進入下一個階段,我們是在一個更高的層面上投資中國。

????問:西門子在世界幾乎所有市場都有業務。你認為中國市場和其他主要市 場相比,最本質的不同在哪里?

????答:首先,規模上不同。中國與歐美市場處于不同的發展階段,后者已經非常飽和了,而中國的 GDP 仍在高速增長,所以中國市場的增長也會很快。當然,從另一角度說,也不能夸大市場的差異,各地的市場都有自己的特點。中國市場與歐洲市場的差異不小,但歐洲市場與美國市場的區別同樣很大。

????問:西門子在中國有許多客戶是政府和國有企業,請問和這些客戶打交道,有什么不同的感受嗎?

????答:總的來說,沒有什么不同的感受。中國的客戶越來越專業,政府引進了招標,也有能力請人咨詢,評估產品質量、解決方案的質量等等。雖然和德國這些國家相比,中國政府在商業中的作用更大一些,但在說服客戶方面,起作用的仍然是質量、價格和解決方案的好壞這些因素。

????問:你剛到中國來的時候,這里的客戶也是這樣嗎?

????答:現在有了評估體系。過去的官員如果說了“我喜歡某家公司”,那么其它的公司就只好退出?,F在的政府官員都很中立,也很專業。

????問:那么現在做生意到底是容易了,還是難了?

????答:更容易了。當然,如果你是靠“關系”做生意,你可能會有不同看法。但像西門子這樣的公司,我們喜歡清楚、透明的商業規則。

????問:西門子被認為是最成功的在華外商投資企業之一,你怎么看?

????答:我們不認為自己有多成功,重要的是我們在中國建立了信任感,大家了解了西門子不是那種做一單生意就跑的公司。我們雇傭了 21,000 多人,我們沒有幾個外籍員工,所以我們更需要的是被當做一家中國公司來看待,因為我們就是這么做的。

????問:讀者也有興趣了解西門子有哪些業務在中國不成功,比如手機業務。這里面有什么教訓嗎?

????答:一個教訓是,中國的客戶不是你有什么,他就接受什么。他們已經發展到對產品有了自身的要求。鑒于市場如此之大,許多公司已經開始在中國建立研發部門,開發針對中國市場的產品,這也是西門子的經驗。我們的教訓不僅來自手機產品,工業產品也是如此。概括地說,中國人對產品有自己的理解。

????問:類似西門子這樣高度多元化的公司越來越少。西門子所有的業務目前都進入了中國,作為中國區負責人同時管理這么多業務,有什么感受?

????答:我是從兩方面來看待這個問題的。一方面,我嫉妒那些業務比較單一的 CEO,因為他們理解市場和客戶的行為比較容易。而我是西門子中國公司的 CEO,面對的是很多類型的客戶,比如手機和電廠的客戶是截然不同的,但這也是樂趣所在。管理企業,從本質上說不是管理產品,而是管理人,找到不同的人來管理不同的業務,與不同的人打交道。

????問:今后幾年,西門子在中國發展遇到的管理上的挑戰在哪里?

????答:對西門子而言,最大的挑戰是人才。一方面公司要盡力實現本地化,但又離不開外國專家的幫助,因為很難短時期內在中國培養出有經驗而又能夠承擔責任的管理者,所以尋找來自本地的高級管理人才一直是我們的工作重點。

????問:談到管理,能舉個例子說明歐洲和中國的管理風格的差異嗎?

????答:以管理風格為例。西方的管理風格可以比作是教練,比如,我不把自己看成是“大班”,而是一個同事,盡量公開和透明地處事。作為普通員工,中國人也非常歡迎公開和透明的管理方式,但有些人一旦擔任了領導職務,就倒退到了“大班”那種居高臨下的管理方式,不喜歡挑戰,不歡迎批評,不愿意看到身邊有能人等等。這是我觀察到的一個有趣的現象。所以說,歐美有很多成功的管理工具,但要到中國來成功應用也并非是件容易的事情。當然,這種情況在年齡較大的中國員工身上普遍一些,年輕的中國經理人比較容易接受西方新的管理方式。

????問:根據公司的規劃,2005 年西門子中國公司業務的收入翻一番,你認為主要的增長會來自哪里?

????答:隨著 3G 的到來,電信業務的收入將會繼續增長。交通領域也會繼續增長,中國公共交通改善的余地非常大。醫療領域的潛力也很可觀。去年的非典事件告訴人們,中國醫療衛生體制也需要大的投入。在工業領域,你也注意到,中國企業的競爭力不斷增強,這很大程度上是使用了先進的機械,這方面的需求還將很大。當然,中國的汽車市場很好,西門子擅長的汽車電子產品也應該有不錯的表現。

????問:作為跨國公司,西門子最大的市場是在美國,其次是德國和英國。你預測中國的業務規模什么時間將超過德國和英國?

????答:2005 年中國的營業收入就會超過英國,并很快將超過德國。我現在考慮的問題是何時超過美國。




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