靠美國開銀行
????美國是如何成為兩大荷蘭銀行淘金之地的 ????作者：Richard Tomlinson ????柯奕思（Ewald Kist）是荷蘭金融與保險巨頭荷蘭國際集團（ING）的首席執行官，他很是為公司在阿姆斯特丹的新總部感到驕傲。“它是荷蘭國際集團開放性與透明度的宣傳廣告”，柯奕思說。他今年 59 歲，生性樂觀、自信，曾經是荷蘭國家曲棍球隊隊員。他不在乎當地人把去年完工的荷蘭國際集團鋼架玻璃總部大樓看成一臺吸塵器（人們也是這么稱它的）。蓋這座大樓就是為了引人注目──尤其是引起萊克曼格勒寧克（Rijkman Groenink）的注意，他的辦公室就在大樓以外不到一英里的地方，清晰可見。 ????51 歲的格勒寧克是荷蘭另一家金融巨頭荷蘭銀行（ABN Amro）的首席執行官。這家銀行的大理石總部摩天大樓建于上個世紀 90 年代末，同樣是一個自我炫耀的象征。荷蘭國際集團的溫室里種著枝葉茂盛的熱帶蕨類植物，荷蘭銀行則在底層大廳里擺著一架三角鋼琴。兩家都陳列著一大批各自收藏的現代藝術品，其中都包括安迪?沃霍爾（Andy Warhol）為貝婭特麗克絲公主（現在的荷蘭女王）畫的版畫。兩家公司也全都配備了打著領結的侍者，伺候首席執行官早晨喝咖啡。 ????那么，這兩個人──都是從 2000 年 5 月起擔任各自公司的首席執行官──彼此為友還是為敵？“既是朋友又是勁敵”，柯奕思樂呵呵地回答說。“從生意的角度看，我們倆都恨不得殺了對方，可是在許多其他事情上，萊克曼則與我通力合作。”他如數家珍地舉出一系列兩人合作的例子，從游說加強公司治理到協調國際會計標準與美國會計標準之間的差異等。 ????荷蘭銀行和荷蘭國際集團之間的真實關系是，自從 19 世紀初兩家銀行的前身開始爭奪荷蘭公民的錢包以來，彼此就一直不是什么“友好競爭對手”。1990 年，荷蘭最大的保險公司同最大的無單獨營業場地的郵政銀行（Postbank）合并，成立了現在的荷蘭國際集團。第二年，ABN 與阿莫羅這兩家銀行聯手，部分原因是為了與荷蘭國際抗衡。不過，真實情況要更 加復雜，合并前的一個問題遺留了下來，荷蘭國際如今是荷蘭銀行最大的股東，掌握著后者總股份中的大約 10%。這就引起人們的私下議論，說是由于荷蘭國際比 荷蘭銀行大，也許提出過兩家合并。格勒寧克聽到這個說法后怒氣沖天，他說：“這會意味著一場規模龐大的結構重組，并且使一萬人失去工作。”柯奕思則故意含混其辭。他說，“這些事情可能在將來發生，但我們目前不指望還能和荷蘭銀行一起做事。世界上有足夠的空間讓我們兩家施展手腳。” ????柯奕思與格勒寧克顯然都希望把自己的企業辦成荷蘭最大的國際金融公司。眼下雙方難分伯仲：荷蘭國際在按營業額排位的《財富》世界 500 強中的最高排名是第 17 位，靠的是有大筆現金進出的保險業務，而荷蘭銀行（排名第 109 位）只開展純粹的銀行業務。有一點是毫無疑問的：兩家決出雌雄的場所將是美國。去年，荷蘭國際 903 億美元全球營業額中的一半及其 70 億美元經營利潤中的將近五分之一是靠在美國銷售人壽保險所得。同年，荷蘭銀行的美國零售金融業務（主要在中西部），在其主要消費者與商業金融業務的稅前利潤（33 億美元）中占 62%，該業務的總營業額為 122 億美元（與荷蘭國際不同的是，荷蘭銀行不按地區計算其總收益）。 一直以來，投資者對這兩大集團的在美業務一直抱有疑慮，因為兩家的股價在 2003 年 3 月都降至了五年來的最低點。其他荷蘭大型公司如飛利浦（Philips，電子）、阿霍德（Ahold，食品零售）和富通（Fortis，金融服務）等在美國的經營狀況都不好，更難以打消人們的擔憂。此外，金融業是一個極度細分、競爭激烈的市場：美國人真的需要荷蘭人教他們如何管理金錢嗎？ ????然而，柯奕思與格勒寧克都強調，美國是實現他們遠大抱負的一個重要平臺。柯奕思想使荷蘭國際的主要業務全都進入全美前五名，包括人壽保險、年金和退休金規劃業務。格勒寧克對荷蘭銀行在美的最終目標則沒有說得這么明白，不過他談到了一個雄心勃勃的項目。他宣稱：“我們聘請美國人經營公司的在美業務，他們的干勁和競爭本身一樣令人生畏。”另外，柯奕思與格勒寧克都對如何衡量各自公司的成功提出了很高的標準。柯奕思說，他希望荷蘭國際將像花旗集團（Citigroup）或美林公司（Merrill Lynch）那樣赫赫有名。“我們還沒做到這一點，但我覺得我們有這個實力”，他說話時露出了兩顆假牙，那兩顆門牙是在曲棍球場上被打掉的。為了實現這個目標，荷蘭國際剛剛制定出一個品牌宣傳計劃，并且爭取到了最近舉行的紐約馬拉松賽的冠名贊助權，以擴大公司在美國的知名度。身著得體的細紋呢銀行家套裝的格勒寧克行事則要穩健得多。他希望荷蘭銀行于 2004 年在股票回報率上躋身世界五大國際銀行之列（目前排名第 14 位）。 ????在他們各自的總部大樓外面，沒有幾個投資者相信這些抱負有朝一日能實現。但是，在過去六個月里，隨著美國經濟顯示出回暖跡象，有些人開始相信，荷蘭國際與荷蘭銀行在美國開展業務盡管太狂妄，卻不失為有識之舉。自從 2003年 3 月以來，荷蘭國際的股價翻了一番。荷蘭 SNS 證券經紀公司（SNS Securities）的約翰?范?德盧格特（Johan van der Lugt）說：“荷蘭國際選擇了適當的時機在美國建立其市場地位。”作為荷蘭國際在美業務的點綴，ING Direct 是一家三年前成立的沒有獨立營業場地的網上直接銀行，現在已經成為美國最大的直接銀行，擁有 150 萬個帳戶和價值 170 億美元的資產。 ????荷蘭銀行的前景也一片光明。2003 年 3 月以來，股價上漲了 50%。10 月，該集團公布了良好的第三季度業績，凈利潤上漲了 40.8%，達到 9.78 億美元。利潤的增長有相當一部分是由創記錄的在美抵押貸款業務推動的──這是低利率的功勞。阿姆斯特丹的荷蘭合作銀行（Rabobank）負責跟蹤分析該集團的科爾?克魯伊斯（Cor Kluis）說：“荷蘭銀行在中西部地區擁有非常強大、利潤豐厚、可持續的市場地位。” ????結果是，經過多年努力，兩家公司都在合適的時候找到了自己合適的位置。令了解他們在荷蘭那副盛氣凌人做派的人驚訝的是，他們居然在美國取得這樣可喜的成就。荷蘭國際與荷蘭銀行在經營其美國業務時，采取的是無為而治的策略，把大多數重大管理決策交給當地雇員去掌握。的確，還有許多別的事要讓柯奕思與格勒寧克去操心。在銀行業務方面，美國國內的再融資熱潮正在降溫，而且荷蘭銀行認為其在美抵押貸款營業額明年可能會下降至少 30%。在保險方面，由于美國利率太低，營業利潤微薄。不過，想一想荷蘭國際和荷蘭銀行十年前起步時的狀況，你是愿意在一個人口不到 1,600 萬的歐洲小國里獲得幾乎全部收入，還是愿意在世界上最大的市場上擁有一份利潤可觀的股份呢？ ????如今，對這兩個集團來說，荷蘭依然是一個強大、穩定的市場。去年，在荷蘭銀行消費與商業金融業務的稅前利潤中，有 15% 來自荷蘭本土。2003 年上半年，在荷蘭國際 20 億美元的稅前保險利潤中，將近 40% 來自國內業務；在 14 億美元的銀行業務營業利潤中，有三分之二來自國內。不過，這里的贏利空間已經所剩無幾。以荷蘭國際的郵政銀行為例。該銀行是 1985 年荷蘭郵政局將其工資發放部門私有化時成立的。如今，郵政銀行擴大到了如此龐大的地步：它在阿姆斯特丹毫無特色的辦公樓群居然綿延兩個汽車站的距離。由于荷蘭人有一半在該銀行里開立了帳戶，它已經沒有什么發展余地了。 ????銀行零售業務也是荷蘭銀行的一個難題。荷蘭銀行新近建立了一批“銀行商店”。在小小的衛星城阿布庫德，“銀行商店”經理名叫埃德溫?巴拉格（Edwin Barlage），年方 26 歲，一副聰明伶俐的模樣。成立這些商店的目的是為了使網上銀行的顧客回到營業所來，以便銀行職員向他們銷售抵押 貸款之類的高附加值產品。在阿布庫德，該銀行用自動取款機作為吸引顧客的誘餌，還配備了咖啡機和晨報。顧客一進門，巴拉格和他的助手就走上前去，彬彬有禮地建議來訪者了解一下荷蘭銀行最新推出的抵押貸款或共同基金。這可是一件很費力的工作。在《財富》記者采訪期間，只見到兩位顧客進門。 ????所以，在上個世紀 90 年代中期，荷蘭國際與荷蘭銀行都急于走出荷蘭市場，就是情理之中的事了。但是，歐洲各國備受管制和保護的金融服務市場并不能為銀行（更不用說保險公司了）提供有吸引力的對外并購機會。比如 在意大利，主管部門一再阻攔荷蘭銀行擴大其在該國兩家貸款銀行中為數不多的股份比例。與之相反的是，美國至少在 2000 年經濟衰退之前有很多發展機遇，而且打入該市場也相對容易些。 ????荷蘭國際與荷蘭銀行都是通過華爾街進入美國市場的。荷蘭國際第一個意識到自己不具備與高盛（Goldman Sachs）等公司展開競爭的經營規模，因而于 2000 年將其在紐約的投資業務賣給了荷蘭銀行。2001 年，荷蘭銀行得出了同樣的結論，并且決定出售或關閉在美國的投資銀行業務。 ????兩家留下的是彼此幾乎不相干的實質性業務組合。荷蘭國際在美國的核心業 務是人壽保險。從 1997 年開始，它實現了三大并購，買下了愛荷華公平人壽（Equitable Life of Iowa）、ReliaStar 公司以及安泰保險公司（Aetna）的人壽保險業務，把這些企業連同一些小公司合并成一個單一的美國集團，主營人壽保險、年金、共同基金和退休金規劃。荷蘭國際目前是五大退休金規劃銷售公司之一，并且希望在其他業務上也能名列前茅。 ????至于荷蘭銀行，它又退回到了中西部地區。除了一家小小的資產管理公司之外，其全部業務都集中在拉薩爾銀行集團（LaSalle Bank Corp.）旗下，該集團包括荷蘭銀行的前身之一 ABN 在 1979 年買下的芝加哥拉薩爾銀行、密執安標準聯邦銀行（Standard Federal Bank of Michigan，購于 1997 年）和密執安國立銀行（Michigan National，購于 2001 年，同時并入標準聯邦銀行）。拉薩爾銀行集團擁有資產約 1,080 億美元，業務范圍覆蓋中西部八個州，外加佛羅里達州。總之，它如今在美國銀行業中排名第十三位。毋庸置疑，眼下管理著拉薩爾銀行的是諾爾曼?羅賓斯（Norman Bobins）。 ????拉薩爾銀行的這位首席執行官在芝加哥市中心辦公室的墻上掛滿了英國體育版畫。除此之外，61 歲的羅賓斯精明強干、喜歡社交，在所有其他方面都堪稱是徹頭徹尾的芝加哥人。他出生于此地，在從業的最初 24 年中，在當地銀行業一步步干到現在的位置。1990 年，ABN 賣下了羅賓斯當時所在的國立交易銀行（Exchange National），把它并入了拉薩爾銀行。第二年，羅賓斯就被任命為拉薩爾銀行的首席執行官。 ????羅賓斯是個拉起關系來不知疲倦的人，他說“我這輩子幾乎每天午餐時”都在會見客戶。說起荷蘭東家在世界各國的業務，他連聲夸獎。他說，“如果客戶對我說：｀我準備去新加坡，我在那里需要有人幫助＇。我可以叫荷蘭銀行的人去機場接他。”最近，拉薩爾銀行與一家年銷售額 2.5 億美元的漁具制造商（它不愿透露其名稱）建立了關系，把這家公司與荷蘭銀行在阿姆斯特丹的全球現金管理部門掛上了鉤，負責處理它的歐元業務。這正是羅賓斯愛干的買賣。此外，羅賓斯還贊揚荷蘭人在他發現機會時能按其所需撥給現金。“萊克曼一再對我說，只要我一切就緒，他會為我籌集到資金去做出正當的事情。”眼下，他正在為荷蘭銀行策劃下一個在美并購項目，目標可能在俄亥俄州。 ????拉薩爾銀行規模不大的外匯兌換與衍生金融產品部離羅賓斯辦公室只有幾個街區之遙，該部門也從荷蘭銀行的全球資源中受益匪淺。如果拉薩爾銀行 在當地的一位客戶需要有一種神秘莫測的產品，比如天氣衍生產品，該部門的人可將此要求轉告荷蘭銀行的交易員，請他們協助。該部門主管卡米爾?拉奇（Camille Rudge）說：“我們還能提供像拉薩爾這樣的中型銀行通常難以提供的其他產品。” ????盡管如此，拉薩爾銀行的主要業務大部分只限于美國國內，其核心部分是羅賓斯所謂的“中間市場”法人貸款，即營業額在 5,000 萬至 10 億美元之間的公司。這些公司可能會有一些國際業務，但更多的業務可能集中在（比方說）印第安納州銷售房地產或在俄亥俄州的購物中心上。荷蘭老板不可能告訴羅賓斯或他手下的高級經理如何開展這類金融業務，而且他 們也不想指手畫腳。羅賓斯說：“他們為我經營在美業務提供了很大的自主權。” ????在抵押貸款方面的情況也是一樣。2002 年，拉薩爾銀行從抵押貸款利息收入中賺取了 3.58 億美元，占市場份額 4% 左右。為了在一個競爭十分激烈的行業中賺到這筆錢，拉薩爾銀行員工的經營能力超出了任何一個外國人的想象。比如，今年年初，拉薩爾銀行決定在芝加哥附近一個名叫“小村莊”的鎮子里新開一家分行，鎮上居住著大量的拉美人，經濟地位不斷上升，購買住房的人也逐年增加。截止 10 月，該分行銷售了價值 600 萬美元的抵押貸款，比年初的目標翻了一倍。 ????詹妮弗?布雷特（Jennifer Brett）的工作要求她對當地情況有獨特的了解。荷蘭國際集團這位精力旺盛的變動年金銷售員在賓夕法尼亞州西切斯特市的一間辦公室里不斷地打電話，監督幾十個經紀人和獨立金融顧問的一舉一動。她的任務是督促他們向客戶推銷荷蘭國際的產品──就在記者采訪她的這個星期五下午，她正在費盡心思爭取讓一位加利福尼亞州經紀人為荷蘭國際效力。對方讓布雷特保證荷蘭國際的回報“絕對可靠”。布雷特開玩笑道，她拿性命擔保，保險憑單上的附屬細則絕對都能兌現。 像布雷特這樣的基層員工是荷蘭國際在美保險收入的支柱，它在今年上半年的稅前利潤達到 5.86 億美元。正是荷蘭國際的全球性資源支持著它每一個銷售計劃的實施。主管荷蘭國際在美人壽保險業務的湯姆?麥金納尼（Tom McInerney）說，有荷蘭東家的好處之一是，它擁有 AA 級信用等級。“只要有了 A 級信用，你就能在美國的金融服務業里與別人競爭，但僅有這個等級你的優勢要弱得多。”麥金納尼說的是他在上個世紀 90 年代后期為安泰公司管理經營狀況不佳的人壽保險部工作時的切身體會。但是，這只是最起碼的條件。接下來，麥金納尼的員工們必須沒完沒了地 打電話和拜訪保險推銷員，監視競爭對手的產品，精心計算利率。這種艱巨的工作阿姆斯特丹是不可能遙控管理的。 ????其實，荷蘭國際在美業務當中唯一能隱隱感覺到受荷蘭人遙控的部分是 ING Direct。它設在特拉華州威爾明頓市的一幢由 19 世紀倉庫改建而成的辦公樓里，各樓層的名字用的是荷蘭殖民時期輪船的名字。大樓本身就叫“Pakhuis”（荷蘭語里是“倉庫”的意思）。但這只是從外表上看是如此。盡管 ING Direct 是按郵政銀行的模式經營，但成功的原因主要是適應了當地的環境。 ????ING Direct 在美國的首席執行官，加拿大人阿卡迪?庫爾曼（Arkadi Kuhlmann）了解到，“許多同行試圖開展直接銀行業務，但都以失敗而告終”，因此他注意不讓業務范圍過寬。該銀行只提供有限的幾種服務項目，如利率優惠的普通儲蓄帳戶、簡單抵押貸款、儲蓄證書以及六種共同基金。ING Direct 還瞄準了中等收入的顧客，這些人不敢炒股，討厭銀行收取高額手續費，希望為自己的錢財找到一個安全的存放地。這項戰略很快就見到了成效──2003 年上半年的凈利潤達到了 5,900 萬美元。 ????庫爾曼的營銷訣竅是咖啡。他宣稱：“在 ING Direct 開立一個儲蓄帳戶就像喝咖啡那樣容易。”為了證實這個多少有些令人生疑的說法，ING Direct 在費城、洛杉磯和紐約開了一些咖啡網吧，行人可以在那里免費使用互聯網，也許在此同時就會開立一個 ING 帳戶。人們在某一天早上 8 點半鐘在費城市中心的 ING 咖啡網吧喝咖啡，似乎并不給同一條街上顧客更多的星巴克（Starbuck）咖啡店造成威脅。ING Direct 銷售主管吉姆?凱利（Jim Kelly）堅持認為，開網吧不是目的。他解釋道，“這些咖啡網吧的模式不是星巴克式而是耐克蘭式（Nikeland）的。它的存在主要是讓人們熟悉我們的品牌，而不是銷售產品。” ????開咖啡網吧的主意是庫爾曼和凱利（他也是加拿大人）1997 年在加拿大成立 ING Direct 時自己想出來的，加拿大是該公司的第一個市場。這個點子非常成功，如今 ING Direct 在其開展業務的八個國家（除了意大利和英國之外）里都辦起了咖啡網吧。這是荷蘭國際（和荷蘭銀行一樣）給予其北美經理相當大自主權的明證，前提是他們能給荷蘭人帶來利潤。 ????這一點使人們對荷蘭國際集團和荷蘭銀行有了更加全面的認識。柯奕思和格勒寧克也許給他們各自的公司制定了過高的目標，但不能因此責怪他們狂妄自大。誠然，他們希望同花旗集團、摩根大通（J.P. Morgan Chase）或美林公司平起平坐，但就管理他們各自在美的業務而言，這兩位首席執行官明白自己的局限性。 ????譯者：王恩冕 相關稿件
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