,亚洲欧美日韩国产成人精品影院,亚洲国产欧美日韩精品一区二区三区,久久亚洲国产成人影院,久久国产成人亚洲精品影院老金,九九精品成人免费国产片,国产精品成人综合网,国产成人一区二区三区,国产成...

????惠普是全球第二大 IT 公司，眾所周知，惠普也是最早進(jìn)入中國的高科技企業(yè)。在惠普有超過 20 年服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的孫振耀 1991 年加盟中國惠普，2000 年起擔(dān)任中國區(qū)總裁。他管理的中國惠普每年銷售收入的增長都超過兩位數(shù)，并連續(xù)三年躋身財(cái)富（中文版）最受贊賞的外商投資企業(yè)之列。財(cái)富（中文版）記者黃翔約請孫振耀向讀者講述惠普的中國之旅。

????問：惠普是第一家進(jìn)入中國的高科技公司，能否介紹當(dāng)時的背景？

????答：惠普在 70 年代末就能與中國開始合作，的確是趕上了一個歷史性的機(jī)遇。當(dāng)時的惠普，每一項(xiàng)大的投資都要求按照一個有十步步驟的慎重計(jì) 劃進(jìn)行，但在是否進(jìn)入中國的問題上，我們跨越了程序，毫不遲疑地來到中國。事實(shí)證明，我們的直覺是正確的。

????問：當(dāng)時的惠普得到了很多優(yōu)惠的政策。惠普是如何看待中國市場的？

????答：我們當(dāng)時的合作伙伴是中國電子進(jìn)出口公司。合資公司一開始就享受了可以從事研發(fā)、生產(chǎn)制造和銷售服務(wù)的優(yōu)惠待遇。發(fā)展到現(xiàn)在，已成為一個平衡的、全功能的架構(gòu)。惠普一直認(rèn)為，面對中國這么有吸引力的市場，必須有持續(xù)的、全方位的投入，才能得到好的回報(bào)，不能僅僅把中國看成或是制造，或是銷售或是研究等單一的業(yè)務(wù)機(jī)會。目前，惠普的投入已超過 5 億美元，年?duì)I業(yè)額近 20 億美元，員工近 3,000 人，過去 5 年在中國的采購金額超過 100 億美元，銷售和貿(mào)易也保持了平衡。

????問：能否具體談?wù)劵萜諏χ袊碌耐度胗?jì)劃？

????答：我們對中國的五年投資計(jì)劃是總裁卡莉親自領(lǐng)導(dǎo)的，已在 2004 年開始實(shí)施。惠普將擴(kuò)大服務(wù)客戶的面。比如將以往的一級城市的服務(wù)覆蓋擴(kuò)展到二三級城市，我們在這方面過去的投入較少，主要依靠合作伙伴，我們的計(jì)劃是使二三百個中國城市的消費(fèi)者能直接享受到惠普的服務(wù)。投資計(jì)劃的另一重點(diǎn)是為中國設(shè)計(jì)、制造本地市場需要的產(chǎn)品。我們在上海設(shè)有中國產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。對惠普這樣的全球性公司來說，邁出這一步意味著很大的承 諾。一般來說，跨國公司都要從全球性利益的角度考慮一個產(chǎn)品，比如所占的規(guī)模。但對中國這樣大的市場，必須區(qū)別對待。所以我們的計(jì)劃包括了在成立中國產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)研究中心。此外，人才的培訓(xùn)也是重點(diǎn)。惠普在中國之所以成功，對本地人才的培養(yǎng)是重要的因素。我們在 1986 年時，外籍員工的比例就只有 4%。未來幾年，在這方面的投入不會減少。

????問：中國加入 WTO 已經(jīng)兩年了，你如何看待這段時間環(huán)境發(fā)生的變化？

????答：我認(rèn)為 WTO 的影響已經(jīng)超出了關(guān)稅等政策的改變或是新業(yè)務(wù)開放等具體層面，它對政府、企業(yè)、員工和老百姓產(chǎn)生的沖擊都在顯現(xiàn)。我印象最深的是政府部門服務(wù)職能和水平的提升。我舉個例子。惠普原計(jì)劃在 2002 年5 月 8 日北京時間 12 點(diǎn)在全球同時宣布合并成功，但此時中國大陸正在放五一長假，中國惠普非常擔(dān)心美國總部送來的相關(guān)資料和物品不能及時過上海的海關(guān)，從而影響到消息的公布，但最后是如期到達(dá)。當(dāng)我有一次向上海市領(lǐng)導(dǎo)提及此事時，對方說，“世界其他地方并沒有放假，我們的海關(guān) 24 小時都有人服務(wù)。”

????還有就是政策透明度的提高。我們總裁卡莉來中國的時候，中國領(lǐng)導(dǎo)人明確表示，如果惠普在政策方面遇到什么不清楚的地方，應(yīng)以公開的國家政策為依據(jù)，地方和行業(yè)的做法都應(yīng)服從國家的法律法規(guī)。

????問：具體到惠普公司，加入 WTO 有哪些影響？

????答：中國加入 WTO，對我們影響很大，當(dāng)然從有些方面說，是加大了原有的影響。包括政府、企業(yè)等機(jī)構(gòu)都開始用市場手段來評測業(yè)績，從粗放管理轉(zhuǎn)為精細(xì)，所以對 IT 本身的要求發(fā)生了根本的變化。

????早期的信息化主要是國家的計(jì)劃，比如 863 工程，基本上是課題研究和論證的模式。而目前 IT 的目的是為了企業(yè)的需要，是為了競爭能力的提升。所以過去做生意，關(guān)系或信任程度的比重大，對產(chǎn)品的性能、性能價 格比、解決方案的適用性等可能是第二位的。而目前這個順序倒過來了，產(chǎn)品是不是合適更重要，其次才是考慮這家公司是不是可以信賴的伙伴。所以我們對銷售和服務(wù)人員的要求也不同了，要求他們更重視對產(chǎn)品和技術(shù)知識的了解，而早期的重點(diǎn)是人際關(guān)系的處理。現(xiàn)在，當(dāng)我面對客戶的高層、銷售人員面對客戶的技術(shù)人員時，我們交談的內(nèi)容也發(fā)生了變化，談話會涉及大量有關(guān)管理和應(yīng)用的關(guān)系這類話題。這對我們公司訓(xùn)練人才也是一個挑戰(zhàn)。

????問：惠普已經(jīng)在中國積累了近 20 年的經(jīng)驗(yàn)，中國的市場現(xiàn)在與惠普進(jìn)入 之初究竟有哪些不同？

????答：中國是潛力最大的市場，所有的大公司在中國的投入都很大，所以中國也越來越成為競爭最激烈的地方。只有在中國，你才會一夜之間發(fā)現(xiàn)你的競爭對手突然增加了 400 名銷售人員。以惠普所在的行業(yè)來說，中國的客戶是最“動態(tài)的”。中國 IT 應(yīng)用的歷史不長，客戶沒有包袱，今天用這個機(jī)器，明天可以用另外一個。只要公司稍微有些不周之處，客戶就會換一家公司購買。國內(nèi)的手機(jī)市場就是一個很好的例子。不像成熟市場，IT 客戶的歷史較長，形成了自己的習(xí)慣，易于把握。所以如何面對中國消費(fèi)者不斷的變化，的確是一個大課題。其次，中國 IT 消費(fèi)者的觀念也還沒有與世界接軌。國內(nèi)的許多規(guī)定，如三包等，都需要我們?nèi)ミm應(yīng)。比如，惠普的一臺機(jī)器，經(jīng)客戶指定的運(yùn)輸公司送到客戶手里時，摔壞了。雖然責(zé)任不在惠普，但我們也要配合客戶去解決問題。

????問：惠普是外商投資的先行者和受益者，對后來者有什么忠告嗎？

????答：先來還是后到，應(yīng)該說各具優(yōu)勢。惠普來得早，對建立品牌有好處。當(dāng)時的市場是計(jì)劃體制，競爭壓力相對較小。而目前進(jìn)來的話，市場的爭奪會非常激烈；進(jìn)入中國較早也給我們帶來成本上的優(yōu)勢，如建設(shè)“據(jù)點(diǎn)”、投放廣告、了解客戶和人才培養(yǎng)方面都節(jié)約了不少。 但后來者也有優(yōu)勢，沒有歷史包袱，如在選擇渠道、銷售模式上，可以采取更靈活的策略。而惠普這樣的公司處理同樣的問題，牽掛會比較多一些。

????問：許多中國企業(yè)也面臨惠普當(dāng)年是否進(jìn)入中國的抉擇，對于他們走向海外，你有什么建議？

????答：走出去，是否成功的關(guān)鍵之一是能否獲得了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜瞬牛@和當(dāng)年惠普到中國面臨的困難是一樣的。當(dāng)然，目前惠普已經(jīng)走過了本土化的階段，開始進(jìn)入向海外輸出人才的階段。對許多國內(nèi)企業(yè)而言，國內(nèi)市場很大，所以容易忽視海外的機(jī)遇，忽視對海外人才的培養(yǎng)，但這種狀況在迅 速改變。

????問：許多中國經(jīng)理人對企業(yè)文化的理解是從“惠普之道”開始的。惠普創(chuàng)始人建立的文化在中國，在今天，還是那么重要嗎？

????答：企業(yè)文化就像一個人的價值觀，平時看不見，摸不著，但關(guān)鍵時刻就會暴露無遺，高下分明。惠普文化在中國的最大挑戰(zhàn)是 1993 年。在此之前，中國惠普雖然是合資企業(yè)，但限于當(dāng)時的環(huán)境，基本是按國企的模式運(yùn)營，比如分房子、收入的差距很小等等，所以當(dāng)時有所謂“中國惠普之道”的說法。但很快，種種弊端開始暴露出來，嚴(yán)重制約這家合資企業(yè)的發(fā)展。1993 年，惠普下定決心改造合資企業(yè)的文化，遵循全球統(tǒng)一的“惠普之道”。慶幸的是，改革得到了中方的支持，也為后來的大發(fā)展打下了基礎(chǔ)。惠普文化在與康柏的合并和整合中也發(fā)揮了作用。惠普文化的特質(zhì)之一是開放和以人為本，而康柏也是一家比較年輕的企業(yè)，兩者的合并和整合最終證明是成功的。

????問：說到合并，有人說隨著規(guī)模越來越大，惠普是否在改變過去那種追求產(chǎn)品技術(shù)精良、銷售多少無所謂的風(fēng)格?

????答：自 90 年代起，惠普的董事會就開始根據(jù) IT 發(fā)展的趨勢調(diào)整公司的戰(zhàn)略。卡莉加盟之后，確定的戰(zhàn)略是保持高技術(shù)優(yōu)勢，同時專注有競爭力的成本（規(guī)模）和全面客戶體驗(yàn)（消費(fèi)者需求）。這個新戰(zhàn)略對原來以工 程師和藝術(shù)家主導(dǎo)的產(chǎn)品模式來說，是非常大的挑戰(zhàn)。今年以來，規(guī)模帶來的效益開始體現(xiàn)出來，我們的價格能與聯(lián)想競爭。同時惠普不僅關(guān)心制造好產(chǎn)品，惠普還有能力參與制定好的標(biāo)準(zhǔn)。我們有最廣泛的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能滿足從個人消費(fèi)者到最高端的企業(yè)用戶的各種需求，我們有好的品牌。更重要的是，我們不是片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品或服務(wù)，而是以客戶為導(dǎo)向，再加上合并帶來的規(guī)模優(yōu)勢，我相信能夠成功。

????問：那么你認(rèn)為中國惠普在未來幾年中最大的挑戰(zhàn)是什么？

????答：有三個方面。第一是看資源的投入是否能跟上市場的要求，能夠支持 我們未來的增長。現(xiàn)在有點(diǎn)像撐桿跳，不能中途停止。二是中國惠普培養(yǎng)人才的速度和質(zhì)量是否能匹配。最初的重點(diǎn)是培養(yǎng)工程師和銷售這樣的專業(yè)人員，后來是管理人員，就是一些能把事情做對的人；而現(xiàn)在要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，他們要有能力選擇去做對的事情。第三，是否能夠滿足客戶對“全面客戶體驗(yàn)”的要求。