劉邦、劉備的用人之道
????散財得人心，古今中外皆然 ????作者：趙民 ????劉邦和劉備都是中國歷史上的英豪，他們之所以得天下，很大程度上就在于成功的用人之道。所以，學習他們吸引、留住人才的辦法，對幫助中國企業家解決“人才無處覓，人才留不住”的難題，大有裨益。 ????尋覓人才、留住人才的第一項工作是給待遇。劉邦給韓信的，劉備給諸葛亮的，都是當時第一流的待遇。入則為相，出則為將。對當今企業而言，這種待遇要給得有競爭力，就要注意三點。 ????第一，待遇應當是和公司內部的高管比，而不是和他本人原來的收入比。在一個企業內部，大家來自五湖四海，懷著一個共同的掙錢目標走到一起來了。因此，內部相互之間有一個“不患寡，而患不均”的問題。 不管過去拿多少錢，只要進了同一家公司，就要按現在的統一標準來。 ????第二，待遇應當是和中國市場的整個行業比，而不是和本地區比。不同地區有不同的生活水平，這是事實，但由于現在人才的全國性競爭，因而人才是在行業內全國性大循環。高級人才的比較基準是不分企業地理位置、不分企業性質的，就如同地處偏僻的企業也有全國行業老大一樣。 ????第三，要設好位置，定好待遇標準，然后按圖索驥，去三顧茅廬。很多企業對這一點不以為然，沒有專門的方案規劃，某次開會或出差偶然遇到或聽說了，便即興開價，卻一沒有考慮原來的體系，二提出得不完善。所以， 給待遇要有競爭力，“覓”也是一門小學問。 ????尋覓人才、留住人才的第二項工作是給事業空間。對劉邦和劉備而言，目標都是一樣的：平天下、坐天下。對企業老總而言，大目標是行業領先。在這樣的大事業戰略下，給事業空間時有三點要注意。 ????第一是給予全局工作的戰略制定參與權。全局的戰略，應該有一個規范的決策流程，而且是事先聲明好的。重大戰略決策，看不清的，寧緩勿躁，寧求高度一致，勿求求同存異。一般性的管理決策，不求高度一致，寧求求同存異。 ????第二是給予局部工作（或職能或產品或地區）的戰略決策權。對于局部 決策，一看結果，二看過程。過程正確而結果不佳，可能是水平問題，也可能是經驗問題；過程錯誤而結果正確，可能是運氣好，也可能是個體水平高；過程錯誤而結果錯誤者，才是需要介入之時。從理論上講，局部決策存在著 50% 的錯誤率，只要是正確多，出錯少，就是合格的。 ????第三是不過問操作細節，但關注操作過程中體現出來的管理理念、文化和原則。很多老總認為只要業績好就可以了，這其實是有害的。“獨立王國”問題不是指業務，而主要出在管理上。所以，用統一的理念、文化和原則來保證組織的統一性、文化的一致性，是在授權時必須予以關注的。 ????尋覓人才、留住人才的第三項工作是分清職責，健全業績考核。這里有三點要注意。 ????第一是書面化。由于在延攬人才的過程中，會講很多話，會有各種意向性的討論，但時過境遷，到后來雙方可能記不清了，易鬧誤會。因此，一切以書面為準，這是一條金律。 ????第二是指標的全面化。不僅要有硬性指標，還要有軟性指標；不僅要有外部市場指標，而且要有內部管理指標；不僅要有基本業績指標，而且要有奮斗業績指標；不僅要有當年指標，而且要有三年、四年、五年指標；不僅要有激勵條款，而且要有違約條款。這里要提到一種國際上比較先進的，目前新華信正在引入到企業管理實踐中的方法：經濟附加值法（EVA），這是一種考慮了資金成本的業績方法。 ????第三是要彈性化。對于職責和業績，雙方都要保留適當的年度調整權，一是應對諸如“非典”這樣的突發事件；二是應對可能發生的諸如收購、兼并、合資等產權的變動；三是保留公司組織結構根據市場變化進行適應性調整的余地；四是為新的管理方法、管理工具的推行留出余地。應當說，對企業而言，尋覓和留住人才的這份書面職責協議與給人才的待遇同樣重要。如果翻翻古書，找不出劉邦和劉備在這方面的書面契約，這就是 古人與今人的差別：古人愚，今人聰。這也是平天下和辦公司的差異：平天下得到的太多了，不用寫了，而辦公司得到的畢竟有限，所以要一一寫清楚；平天下是終身行為，辦公司則是短時行為。 ????尋覓人才、留住人才的第四項工作就是給予信任和溫暖。無論是劉邦還是劉備，對將相的信任和溫暖都有下面三種方式。 ????一是破格。劉邦對韓信如此，劉備對諸葛亮也是如此。古今中外，大凡風雨如磐之際用人之道均是破格“降大任于斯人”。二是公示天下樹威信，撥亂反正建威望。過去的管理中一定多多少少存在問題，所以，為 了幫助新將相樹立威望，就要給予一些機會和場合，通過修正過去的錯誤，讓新人亮相和定格。三是贈物授信。劉邦和劉備都沒有少送戰利品給部下，杰克 韋爾奇的辦法就是寫親筆信給員工。散財得人心，古今中外，其實相同。 相關稿件
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