日產掛上了快速檔
????卡洛斯?戈恩加速了這家日本汽車公司利潤的增長。如今，他希望增長得更快 ????作者：Alex Taylor III ????還有比微型面包車更不受人尊重的車型嗎？車主們只是將其當作載人工具──可以運送孩子和日常用品，但卻絕對不夠檔次開到鄉村俱樂部去。制造商將其看作消費者在人生過渡階段使用的車型，它幾乎培養不出什么客戶的忠誠，因為隨著家庭規模的增大，顧客們將馬上轉而使用 SUV。如果讓你想出一個有關汽車的前后矛盾的修辭，你的腦海中可能會出現“性感的微面”。 ????然而，日產汽車公司（排名第 41 位）恰恰想通過 2004 版 Quest 車型展示“性感的微面”形象。目前，日產已經開始向經銷商提供這一車型。這款微型面包車不是為足球媽媽，而是為職業婦女量身訂制的。她們想 擁有超越汽車的人生，希望所駕駛的汽車能夠反映出這一點。Quest 擁有水晶般清澈的前燈和時尚的座椅，儀表盤的設計直接出自經營流行電動踏板車的 Sharper Image 公司。它看上去更像時尚用品，而不是代步工具。 ????多年來，對于日本的日產來說，性感和時尚聽起來就像美國獨立日的焰火和野餐那樣陌生。而 Quest 是這家日本公司在世界各地推出的 28 種新款或者重新設計車型中的一種。日產推出這些車型，為的是重新奪回世界一流汽車制造商的地位。這是一場大規模推介新款車型的閃電戰──日產的高管說，這讓人感覺好像是一場“震懾行動”──而伴隨這一行動而來的 還有巨大的挑戰。 ????汽車制造商通常每年推出相當于車型種類 15% 到 20% 的新車型。在今后幾年里，日產將每年更新其 25% 到 30% 的車型。推出所有這些新款的轎車和卡車，將給日產包括制造、設計、推廣、銷售在內的整個運營帶來壓力。除此以外，日產還面臨推出像 Quest 這樣的嶄新概念車的額外風險。如果顧客接受這些車型，日產便能重新確立強大汽車制造企業的地位，并以設計領頭羊的身份攻城拔寨。但是，如果顧客對此漠不關心或者拒絕接受，日產的振興大計將大大受阻。 ????設計新款車型是首席執行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn） 精心制定的計劃的一部分。這一計劃旨在將日產推向它以前尚未進入的細分市場。“冒險”和“大膽”已經成了他最喜歡使用的兩個形容詞。戈恩認為，與競爭對手相比，日產的車型必須能夠脫穎而出。他說，“做大家都在做的事情，你就無法形成自己的特點。作為我們市場策略的一部分，我們正在激發設計師的想象力。你將從日產看到富有革新意義的車型設計。” ????這與豐田和本田等領先公司的做法大相徑庭。它們在汽車設計的快車道上甚少偏離中間車道。而在謀劃具有歷史意義的日產振興計劃時，49 歲的戈恩不斷地對傳統做法置之不理。他關閉工廠，裁減工人數量，打破供應網絡，賣掉交叉股份──所有這些，在日本都曾被視為禁忌。這些嚴厲的措施奏效了，在 1999 年戈恩接手之后僅僅 18 個月，日產便在連續十年虧損或只實現微利之后扭虧為盈。在截止 3 月 31 日的上個財政年度里，日產報告了 40 億美元的凈收益，而其 10.8% 的營業利潤率使其成為世界上最賺錢的大型汽車制造企業（相比之下，通用汽車公司 2002 年的營業利潤率僅為 2.6%）。 ????這種敢于冒險以及隨之而來的成功，使得──在巴西出生，父母是黎巴嫩人，在法國長大的──戈恩在日本成了受人崇拜的英雄。所到之處，從他 那杏仁狀眼睛和濃密的黑色眉毛，人們一眼就能把他認出來。5 月份，當戈恩在美國密西西比州坎頓市視察新的日產裝配廠時，他又一次對日本的傳統做法嗤之以鼻。其他日本制造商更喜歡在新建立的工廠里生產原來已經成熟的老車型。而在坎頓，戈恩計劃只制造新車型（前面提到的那種微型面包車，兩款皮卡和兩款 SUV），而且聘用 2,000 名新工人后便立即起動。這些工人中，大多數甚至從來沒見過汽車制造廠內部是什么樣子。 ????所有這些涉及新車型的活動，都是戈恩到 2005 年將日產全球轎車和卡車銷量提升 100 萬輛（或者說提升將近 40%）這一計劃的一部分。這將使得日產超過本田、韓國的現代和法國的標致，成為世界上第六大汽車制造公司。北美預期將對這一新增銷售額貢獻大約 30 萬輛，如果以到 3 月 31 日結束、為期 12 個月的時期里銷售的 104 萬輛汽車為基數，這是一個相當可觀的增長額。 ????增加的銷售額將在哪里實現呢？戈恩已經批準針對北美市場開發九款新車型，這些車型將在 2005 年前進入北美市場。他還批準按時尚重新設計六款新車型。你將能夠很容易地辨認出這些新車型。戈恩想讓未來的日產汽車即使消費者不看品牌標識，也能立即辨認出來，而他在很大程度上已經 取得成功。新款的日產汽車大面積未經修飾的金屬薄片通過比例和角度的對比，具有強烈的視覺沖擊力，很容易辨認──用日產公司的語言來說就是：“宏大的設計宣言”。外表設計嚴謹的淚滴形 350Z 運動型雙座四輪轎車與 Infiniti FX45 混合車型一樣充滿吸引力，引擎蓋飾以變幻的卡通色彩，車輪寬大，尾部收緊。日產公司北美市場銷售部負責人杰德?康奈利解釋說：“創新對于產品概念而言是內在的東西。我們曾經一直追隨他人，而我們不想再這樣做。” ????另外一些汽車制造商，例如 90 年代的克萊斯勒，在引導潮流的設計方面也曾押下很大的賭注，但并非總能得到回報。美國買主接受了其中的一些新面孔，例如形似豆狀軟糖的 1986 版福特金牛 Taurus，但是他們拒絕了橢圓形的 1996 版金牛。 ????為了減少這種不愉快的意外，戈恩重組了日產的產品開發系統，并使自己處于這一系統的中心。在戈恩上任前，日產全球各地的設計中心為設計新款車型而相互競爭，整個系統一團混亂，主管們稱這一系統已有 20 年沒有發揮作用了。戈恩聘用來自五十鈴公司（Isuzu）的設計師中村喜郎（音，Shiro Nakamura）管理全球各地的設計中心，并向戈恩擔任負責人的一個管理委員會報告。戈恩還主持每月的產品開發計劃例會，在各種不同設計方案中進行挑選。日產美國設計中心（Nissan Design America）總裁湯姆?森普爾說，“他是會議室里最有頭腦的家伙。他可以在 20 分鐘內做出涉及 30 億美元的決定。” ????為了保證評估過程的有序進行，戈恩說他親自督導。他說，“我批準這些設計，不是因為我認為自己更有天賦，或者因為我認為自己是個人物，能夠預見到三五年后的事情。我只不過是為了保證在經過分析結果支持和考慮反對意見之后，所采取的設計方案能成為嚴謹、理性的決定。”戈恩這樣做還有另外一條原因。正如他指出，汽車制造公司的每位雇員通常都把 自己看作設計專家，這使得每一款新車型的上馬都要反反復復。“而當首席執行官做出決定后，人們便不會說三道四了，”戈恩說。“當我就設計方案做出決定時，大家明白事情就這樣定了。” ????工程師專業出身的戈恩行使否決權時決不遲疑。他回憶說，有一次，為了一款新車型，他收到三種設計方案，但他否決了所有這些方案，推遲了整個項目的實施，直至一個更新的車型設計方案得到他的批準。戈恩說：“設計完成了，市場也有，但與所付出的努力相比，項目負責人提出的盈利卻低得荒唐。” ????創造出符合戈恩“冒險”和“大膽”標準的微型面包車，需要聰明智慧以 及數月的辛勤工作。戈恩想讓日產成為充滿激情的創新的代表，并堅持新車型要能夠滿足顧客某種尚未得到滿足的需要。對于被顧客當作日用品、以價格而不是以外型取勝的微型面包車來說，這是概念上的一種延伸。據日產的主管們介紹，微型面包車已經有 15 年沒有更新換代了。一個早期版本的日產廂型車也稱作 Quest，不過是由福特公司制造的，它的銷量很小。所以產品計劃師花費了 10 個月的時間設計并測試這款車的一個獨特的改進之處。較之于功能性，這一改進實際上更注重消費者心理層面的滿足。日產北美分公司的高級計劃和策略部門負責人珍妮?中川（Jane Nakagawa）說，“我們碰到的尚未滿足的需要是｀坐在微型面包車中，我沒有感覺到很性感。＇這是女性駕駛者送孩子上學后去上班時的感受。” ????為了形成這種微型面包車的新概念，中川的 12 人團隊從 1999 年 7 月起開始討論，而生產則是大約四年后的事。他們將現有微型面包車的顧客分為兩類：思想活躍的年輕家庭以及子女長大離家后又重新充滿創意靈感的年長夫妻。然后，在與銷售、市場以及設計部門代表討論之后，他們確認了現有車型沒有顧及到的第三個顧客群體：職業母親。這一新的顧客群 體被確認為試圖在職業生涯和家庭責任之間尋求平衡的女性。他們喜歡當時那款微型面包車的功用，但不喜歡其外表。 ????隨著設計師大致設計出吸引新的目標顧客的方案，計劃師與洛杉磯、圣迭戈、芝加哥以及康涅狄格州斯坦福德的消費者會面，進一步了解他們在心理感受方面對微型面包車的意見。在對全美國 4,716 名潛在顧客進行研究后，他們將這一群體劃分為“性感媽媽”和“時尚追逐者”等類型，進一步完善了設計概念。 ????到了 1999 年 11 月，日產主管們對于具體的設計要素進行評估。他們對于微型面包車的內飾用料格外重視，認為較之于能去除巧克力冰淇淋痕跡的特性，職業女性對于座椅外套的面料和質量更感興趣。次年五月，計劃師還對加利福尼亞拉霍亞和芝加哥的顧客進行了訪談，然后向企業主管們提出微型面包車的最終概念。這種微型面包車被戲稱為“迷人的微面”。 ????位于圣迭戈的日產設計室的設計師負責將“迷人的微面”落實到金屬板、玻璃、塑料和橡膠上。他們從心理的角度入手，重新定義了微型面包車，將其從代步工具轉化為他們所說的“輪子上的閣樓”，從里到外進行重新設計。他們降低了前車窗底部，以讓駕車者能夠擁有一個更好的視野，并抬高了第二、第三排座椅的側部，以使內部感覺更為舒適。 ????競爭對手的微型面包車一般都是面包一樣的方形，而 Quest 車型的前端則有一個極陡的斜度，拱形車頂高高聳立。在遮陽篷頂后部的車頂，是四塊用玻璃圍住的鑲嵌板，以使乘坐者可以沐浴在陽光中。駕車者能夠擁有清晰的視野，因為里程表、轉速表和變速檔桿從傳統的靠近方向盤的位置挪到儀表盤的中央位置。 ????顧客們會喜歡這一新外形嗎？創造一種時髦的微型面包車有可能像往豬嘴上涂口紅一樣，一些行業分析師質疑“迷人的微面”能否達到一年銷售 8.5 萬輛車的目標。研究新車型潮流的加利福尼亞 AutoPacific 公司的總裁喬治?彼得森說，“因為足球媽媽們不喜歡微型面包車的形象，Quest 可能會幫助日產阻止消費者轉向 SUV。但是，其內飾可能會引發爭議，考慮到原來的 Quest 車型的最高銷售量是 1995 年的 53,600 輛，我認為這一目標過于大膽。”AutoPacific 分析師吉姆?奧薩克也同意這一說法，認為 Quest 的設計“有點前衛”。但他接著說，“沒有人愿意不把賭注押在卡洛斯?戈恩一邊。他被看作是一個傳奇式的英雄。” ????而戈恩對于 Quest 和日產其它新車型的前景則感到放松和達觀。他在最近一次參觀位于密西西比的工廠時說，“沒有哪家汽車制造商可以保證每 次發布新車都能獲得成功。公司的一部分產品──尤其是最重要的產品──能夠取得成功就已經足夠了。我們對于推向市場的所有產品都感到滿意。” ????明年 3 月，戈恩推介新車型的行動將達到高潮，屆時日產在密西西比將生產標準尺寸的 Infiniti SUV。到那時，日產的產品線除了能夠生產大部分成熟細分市場的車型以外，還將能夠生產幾種新的細分市場的車型。此后，這家公司將不得不尋找通過重新設計現有車型實現增長的方法。森普爾說，“我們在下一回合新車型發布方面所采取的行動至關重要。與保持領先相比，爬出泥潭更容易些。”日產的主管們對取得成功充滿信心，他們表示期望能向本田發起挑戰，奪取日本廠商在美國銷量亞軍的位置。 ????與此同時，戈恩正在尋找其它增長機會。他最近宣布在日本成立一家合資企業，開發柴油發動機卡車，并通過與一個中國伙伴的合作擴大生產，希望到 2004 年使在華汽車年產量達到 27 萬輛。同時，盡管日產在美國的促銷行動遇到了一定的壓力，戈恩希望日產的營業利潤率保持在 10% 或者更高的水平。戈恩說，“我預期公司將較長時期處于（營業利潤率）兩位數增長。我并不是說這很容易實現。如果每家企業的利潤率都實現兩位數的增長，這將很容易，因為每家企業都保持著高水平的贏利。而如果不 是這樣的話，這一水平將難以維持。” ????除了容易遭受經濟波動以及激烈競爭的影響，這家汽車制造企業在運營方面節奏非常緊張，以致于稍為懈怠或者注意力分散就可能導致災難。在 90 年代獲得成功的幾家企業──福特、克萊斯勒、大眾──已經發現 21 世紀的道路更為艱險。戈恩則明確地制訂了大膽的目標。考慮到他到目前為止的表現，即便他沒有成功的話，差距也不會很大。 ????2005 年 4 月，戈恩將向一個更大的市場轉移，他將前往巴黎掌管雷諾公司。該公司擁有日產 44% 的股份。他不會拋棄日產──他還將保留首席執行官的頭銜，每個月在日本呆上一周。他將受到人們的密切關注。到目前為止，戈恩的業績非常出色，但嫉妒他的競爭對手也都在等待看他跌倒的笑話。 ???? ????譯者：孫鈺 相關稿件
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