讓艾利森坐立不安的人
????SAP 統治著商用軟件市場，它正讓 Oracle 公司急得發瘋 ????作者：Janet Guyon ????SAP 董事長哈斯?普拉特納（Hass Plattner）還有筆帳要跟 Oracle 董事長拉里?艾利森（Larry Ellison）算。兩人不僅是商用軟件市場中殘酷競爭的對手，而且還曾在海上有過一番較量。七年前，在夏威夷近海舉行的一次比賽中，普拉特納游艇的桅桿突然折斷，而艾利森的“再見”號最終奪冠。 ????不過，在陸地上，普拉特納每每擊敗艾利森，讓艾利森領導的這家 110 億美元的數據庫巨頭在商用軟件市場中只能屈居第二，而且遠遠落在后頭。如今，為了縮小差距，艾利森走出了鋌而走險的一步：這家加州巨型企業以 63 億美元的敵意開價收購競爭對手之一的仁科公司（PeopleSoft），這是對 SAP 壓倒性的領先地位的正面挑戰。如果交易完成，Oracle 在向大公司叫賣產品時將更有底氣，這些大公司正希望購買軟件來管理諸如工資單、制造流程、客戶關系等各種業務。收購將使 Oracle 與 SAP 處于直接的競爭狀態，但對今年 5 月接替普拉特納任 SAP 首席執行官的孔翰寧（Henning Kagermann）來說，未來與 Oracle 的競爭似乎不是什么難題。孔翰寧說，“即使得到了仁科，他們的塊頭仍不及我們的一半。”從歷史上看，SAP 與 Oracle 并非總是發生沖突。Oracle 是靠向大公司銷售數據庫軟件起家的，而且目前大部分的收入仍然來自銷售數據庫軟件。 SAP 則專注于業務自動化軟件，如財務和工廠管理等（事實上，時至今日，大多數 SAP 的客戶也購買 Oracle 的數據庫）。而隨著數據庫業務的增長放慢，艾利森也努力將業務擴展到應用軟件領域，但業內人士，波士頓 AMR Research 公司的布魯斯?理查森說，到目前為止“Oracle 還沒有找到牽引力，”而 SAP“如今是舞會上最漂亮的姑娘。” ????只要看一看 SAP 上升的股價就明白了。今年 4 月，艾利森宣稱 IT 是一個成熟的行業，完全應該合并，他以此掀起了陣陣波瀾。但自那時以來，股價升的是 SAP 而不是 Oracle。在紐約證券交易所作為預托證券交易的 SAP 股票上漲了 63%，6 月 18 日的收盤價為 31.25 美元，而同期 Oracle 股票只上漲 9%。更有說服力的是，在艾利森宣布競購仁科的當天，Oracle 股票應聲下跌，而 SAP 股票上升 9%。 ????SAP 股價的提高是以堅實的業績為后盾的。去年是該公司有史以來表現最好的年份之一，它從每一個競爭對手（Oracle、Siebel、仁科、J.D. Edwards、i2 和 Manugistics 等）那里都奪走了更多的市場份額。公司的收入（已按美元貶值后做了調整）上升了 6%，達到了近 80 億美元，盈利上升了 15%，達到 17 億美元。由于大力削減成本，利潤率提高到 23%。2003 年第一季度，SAP 繼續鞏固領導地位，在商用軟件市場中占據的份額從 2001 年的 40% 上升到 54%（按 7 家最大的公司收入計算）。毫不奇怪，Oracle、仁科和 J.D. Edwards（仁科的收購目標）正在進行一場嚴酷的爭戰，這場戰斗的結果可能是三者合一。即便如此，它們的市場份額加在一起也無法撼動 SAP 的地位。 ????孔翰寧在談到艾利森時說，“看一看他所處的地位，他能做什么呢？他說 IT 正在成為大眾商品，這不是事實，不過對于數據庫來說可能屬實，這是他的現金來源。他不得不進入商用應用軟件領域，因為這 種軟件不是大眾商品。這對我們有好處。而這種情況也告訴我們，我們的生意做對了。” ????SAP 并沒有止步不前。在 Oracle 開價收購仁科一個星期后，SAP 發起了一場市場攻勢，爭奪仁科和 J.D. Edwards 的客戶。在各家公司惡斗的滾滾硝煙中，這些客戶可能對到底購買哪一家的軟件猶豫不決。SAP 在《華爾街日報》等出版物刊登的整版廣告中說：“你會讓自己的企業成為并購騷亂的犧牲品嗎？”寶潔公司供應鏈系統的負責人帕特里克?阿勒其烏 90 年代中期在選擇寶潔的全球供應商之前曾考慮過其他公司，但最終選擇了 SAP。他說，“與供應商的關系太重要了！”日本辦公設備制 造商 Brother International 公司也選擇了 SAP，公司管理信息系統負責人杉浦健三（據英文譯──譯者注）也說，“你會想知道這種局面將怎樣變化。這將給 SAP 巨大的機會來獲得更多客戶。” ????對德國人來說，艾利森的行動也許只能帶來短期的好處。一方面，一些分析師推測 IBM 可能會挽救仁科。甚至還有更不祥的預兆，微軟已經開始行動涉足 SAP 的地盤。孔翰寧說，“IBM 和微軟是兩家最大的 IT 公司，而且兩家都很有錢。因此，如果它們決定進入與我們相同的業務，我們將不得不把它們視為更強大的競爭對手。”IBM 拒絕對此發表評論，只是提到目前形勢仍不明朗，而微軟則表示它更多的把 SAP 視為伙伴而不是競爭對手。 ????承擔駕馭 SAP 闖過急流險灘的任務沒有落到賽艇手普拉特納肩上，而是落到了已經與他共同擔任首席執行官 5 年的孔翰寧肩上。59 歲的普拉特納比預期提前一年放棄了首席執行官職位（不過仍留任董事長），讓比他小 4 歲的孔翰寧擔任舵手，這也是 SAP 第一次由非公司創始人掌管。當時，SAP 已經解決了大多數產品及管理問題，這些問題有很多起因于它遲遲不承認互聯網對商用軟件的革命性影響。孔翰寧的目標不僅是引領 SAP 增長，而且是引領整個行業增長，同時大幅提高 SAP 的利潤率。他還想大大擴大 SAP 在世界商用軟件市場中所占的份額，即到 2005 年提高到 60% 到 70%。 ????孔翰寧打算以與普拉特納截然不同的風格達到這一目標。如果說軟件業的頭頭們可以劃分為像艾利森這種莽撞的大學運動員和像蓋茨那種熱情而不通人情世故的人，那么孔翰寧就是后者，普拉特納則屬于前者。普拉特納生活奔放，常在德國、紐約、帕洛阿爾托和南非的住所和辦事處之間轉來轉去，就連自己的員工也經常找不到他。普拉特納打高爾夫球，是在由 SAP 和德意志銀行共同贊助的年度錦標賽上與名手老虎伍茲一起 玩。當他談軟件技術時，往往興奮地從一個話題迅速跳到另一個話題，同時在白板上快筆亂寫一通。 ????而孔翰寧喜歡的運動是排球，但從幾年前開始，他因工作太忙不再玩了。在加盟 SAP 之后不久，他還放棄了網球，因為在 SAP 位于瓦爾多夫的總部，他不是任何一名 SAP 員工的對手，那里是一個沉悶的小鎮，離法蘭克福有一個小時的車程。 ????孔翰寧是 SAP 于 1982 年最早聘用的人員，當時普拉特納從布勞恩施維格大學錄用了他。頭發蓬松、戴著金邊眼鏡、穿著皺巴巴運動服的他，至今看上去還有點像看到 SAP 的求助廣告后前來解決問題的著名物理學教授。他離開學術界，是因為他的專業核聚變沒有什么前途，正如他所說，“我又不想琢磨如何用一種非常具有創新性的武器來摧毀很多人。我認為這并不好玩。”普拉特納說，他雇用孔翰寧，是因為他聰明，成績好。AMR Research 公司的理查森說，“他從不回避問題。從不給你模棱兩可的答復。他跟你說的每一點，都是經過深思熟慮的。而且他幾乎總是對的。” ????孔翰寧可能并不顯眼，但他正是 SAP 需要的人。在他開始工作的最初幾周，他就給 SAP 的運營帶來了紀律，并敦促公司的軟件開發人員更細心地盯住客戶的需求。多年來，公司的首席信息官們購 買了大量看上去漂亮但卻不一定使公司運營得更好的 IT 產品，他們現在正面臨來自高層的壓力，要求他們證明物有所值。孔翰寧說，“客戶已經開始像看待正常投資一樣看待 IT，而不是把它視為很酷的、不得不擁有的時髦玩意兒。如果沒有商業上的理由，他們就不會買。” ????今年早些時候在法國尼斯召開的 SAP 歐洲區年度銷售會議上，孔翰寧反復強調了公司新的銷售經。為了做成買賣，SAP 的推銷員必須向客戶展示應用軟件如何增加客戶利潤、如何增加收入或降低成本。孔翰寧在講臺上一邊踱步一邊說：“我們必須兌現 IT 的承諾，即它們對客 戶有利，并幫助客戶賺錢。如果你覺得客戶尚未做好準備，要跟他們講出實情。一年后再賣給他們。” ????為了向客戶證明 SAP 是在踏踏實實地幫助客戶增加利潤，SAP 聘請康涅迪格州一家咨詢公司炮制了一系列報告，分析購買 SAP 軟件的回報。一個很滿意的客戶是 Brother International，它購買了 SAP 的客戶關系管理軟件而得到了 129% 的回報。此外，這種軟件使客戶打電話詢問產品的時間減少了 40%，每個電話節省 1.8 美元。Brother International 的杉浦健三說，“SAP 軟件的初期成本是很貴的。但通過在所有地方運用它，能幫助我們在每個地區都實現業務流程的標準化。我們節省了很多錢。” ????正是業務流程標準化的理念導致了 1972 年 SAP 的創立。普拉特納和另外 4 個 IBM 人認為，IBM 忽視了商用軟件的市場，這種軟件可以使內部功能自動化，將各種數字輸入電腦的同時計算出結果，而不是按當時的做法在數個小時后才計算。這伙人在晚間用借來的 IBM 主機編寫了第一種財務軟件包。SAP 在成立后穩步地擴大其軟件業務范圍，為不同的行業定制軟件，并于 90 年代中期大膽闖入美國市場。收入也從 1995 年的 19 億美元猛增到 1998 年的 48 億美元。 ????此后一段時間，出現了種種麻煩。首先，普拉特納大大低估了互聯網 對 SAP 業務的威脅。而當時的客戶尤其是美國的客戶要求該公司使其產品與互聯網更具兼容性，使企業能夠建立起更廉價的數據網絡，更好地將供應商、分銷商、客戶以及公司各個分部連接起來。普拉特納說，“互聯網當時已經將所有各種用戶都納入到系統當中”。90 年代后期高技術的繁榮也使像 Siebel 這樣的競爭者大批出現，它們通過開發 SAP 從未涉足的業務功能軟件而生意興隆。 ????因此，普拉特納當時做了一些不像是 SAP 會做的事情：他向外部尋求幫助。首先，SAP 花 5.74 億美元買下 Commerce One 公司 20% 的股份，這是一家位于加州的新創企業，專門為基于互聯網的 B2B 市場編寫軟件。接著，它又花 4 億美元收購 Top Tier 公司。這是一家以色列軟件公司，曾開發出一種與 SAP 商業應用軟件兼容的端口。與 Top Tier 一起前來加盟的是年青有為的首席執行官沙伊?阿加西（Shai Agassi），他現在顯然已繼普拉特納之后成為 SAP 的技術幻想家。依托這些收購，SAP 開發出種種基于網絡的應用軟件，使它從商業機構內部走到前沿。為了與在客戶關系管理軟件方面領先的 Siebel 競爭，SAP 從 2000 年開始銷售自己的客戶關系管理軟件。它還進入了供應鏈軟件領域，與 i2 公司競爭。那些編寫軟件、利用網絡標準使新型計算機和通訊的威力得以發揮并用來完成公司各項任務的新創企業，一個又一個地被 SAP 收購。隨著客戶越來越需要進行一站式采購，SAP 的市場份額不斷擴大。倫敦的高盛公司軟件分析師穆罕默德?穆阿瓦拉說，“兩年前我們這里還看不到 SAP 的產品。現在他們就有了。” ????阿加西則在技術前沿不斷將 SAP 向前推進。他堅持主張，SAP 應使自己的應用軟件與微軟、IBM 等公司生產的基礎網絡服務軟件兼容。他還謀劃出稱為“xApps”的新產品，意圖是將人力資源應用軟件的字節與 某個方面（比如說財務方面）的應用軟件的字節融合在一起。打個比方，這種軟件包可以使在收購企業時制定裁員多少的計劃更加容易──如果艾利森成功收購仁科的話，也許他會覺得這種東西很便利。阿加西說，“由于有了互聯網，我們可以做以前不可能做到的事情。以前我們只能影響企業的一小部分。現在我們可以推動整個企業。”孔翰寧表示，從新應用軟件中獲得收入只是 SAP 增長之道的一部分。他打算將基于互聯網的軟件全面銷售給 SAP 的 1.96 萬家客戶。而且他計劃在中型企業中擴大銷售。他還擰緊了開支方面的閘門。公司取消了一些雇員在使用電話方面的特權，同時鼓勵雇員采用視頻會議而 不是出差。確實需要出差的要坐經濟艙。SAP 還將研究部門遷移到像保加利亞索非亞這樣的低成本的地方，從法蘭克福坐飛機到那里只用兩個小時。 ????如果艾利森冒險收購了仁科，還可以使 SAP 將注意力只集中于一個主要競爭者。孔翰寧說，“這對我們來說甚至更好，因為在公司文化方面，Oracle 與 SAP 的差異要比 SAP 與仁科的差異更明顯。”盡管前面的航程未必一切順利，但孔翰寧認為 SAP 沒有必要改變航向。 ????譯者：水刃 相關稿件
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