克萊斯勒-又一款魅力十足的跑車？
????克萊斯勒售價 3.5 萬美元的 Crossfire 轎車：像不像一部偽裝的奔馳車？ ????作者：Alex Taylor III ????想不想為克萊斯勒公司（Chrysler）甚至是整個汽車工業規劃一幅藍圖？那你就別去理會克萊斯勒新近問世的運動型旅行車 Pacifica，這款新車在克萊斯勒位于安大略的組裝廠下線，為此公司還精心策劃了一個下線儀式。噢，是的，新車型仍然非常重要，在克萊斯勒公司經歷了很長時間的沉寂期后，Pacifica 使它重現生機。但是，作為未來發展的指向標，Pacifica 卻沒有任何實際意義。因為這款從 2000 年起開始研發的六座汽車是在克萊斯勒公司原來的美式管理體制下出爐的。Pacifica 的研制開發預算將近 10 億美元，因此盡管它有一半以上的零部件都選自公司的其他車型，但它卻根本沒有為公司節省開支。 ????我們可以把 Pacifica 的下線儀式和一周前在底特律以東 3,400 英里處舉行的另一場不太引人注目的新車上市活動做一番比較。這是克萊斯勒公司的另一款新車── Crossfire 跑車，該車在德國的組裝廠下線。我們可以這樣說，Crossfire 兼具奔馳車的靈魂和克萊斯勒的外形──該車 39% 的零部件，其中包括發動機、傳動裝置、懸掛系統以及電子元器件都是由克萊斯勒公司最可靠的合作伙伴梅賽德斯－奔馳公司生產。Crossfire 從研制到問世僅用了兩年時間，研制預算為 2.8 億美元。更令人高興的是，完成 Crossfire 轎車組裝任務的是一家外部供應商，它聘用自己的員工完成組裝任務，而不是汽車工會的工人，因此 Crossfire 跑車的生產成本非常低。 ????克萊斯勒正在悄無聲息地發起一場變革，公司將通過這項改革轉型成為精巧的克萊斯勒。在過去的 75 年里，克萊斯勒一直堅持自行研制所有汽車，而轉型后它將放棄這一傳統做法，轉而依靠外部供應商以及像梅賽德斯和三菱這樣的合作伙伴來為它提供從知識資本到組裝生產廠的噴漆車間等所需要的一切支持。如果克萊斯勒能有效運用新的經營方式，它不但能節約資金，減少雇員人數，而且還能降低投入汽車設計制造過程中的資產數量。這種管理方法可以幫助克萊斯勒抵御美國汽車制造商在本國的市場份額日益萎縮的頹勢，從而極大地提高競爭優勢。然而，這種做法也極有可能導致失敗。汽車工業本身是一個非常復雜的行業，而協調由外來人士負責的設計制造過程會使該行業的情況變得更加錯綜復雜。克萊斯勒公司必須管理好多種文化間的交流以及遍布世界各地的數據網絡。與此同時，它還必須避免其員工高度組織化的情況傳到外國，否則無論公司在公司外采取什么樣的裁員舉措，都會遭到工會的抵制。最后，克萊斯勒還必須確保如吉普（Jeep）這樣一些特征鮮明的自有品牌不會因為過多使用其他車型的零部件而削弱自身的個性。 ????全球其他的的汽車生產商正密切關注克萊斯勒的一舉一動。如今，全世界的汽車生產能力已經到了泛濫的地步，而汽車生產商仍在馬不停蹄地修建組裝生產線、向市場推出新款車型，它們希望自己的汽車能從競爭對手那里奪取市場份額，但競爭對手也都抱有同樣的想法。結果，汽車生產商不但沒有獲得更大市場份額，相反，為了清除存貨只好大幅降價，導致利潤率銳減。高盛公司在一份報告中發出警告：“除非汽車行業能夠解決日益泛濫的過度供應問題，否則該行業長期以來一直存在的資本回報低的問題不可能得到解決。” ????克萊斯勒公司已經選擇了一個解決問題的切入點，并就此采取了行動：公司并沒有降低汽車產品的供給，而是在削減汽車生產的成本。部分業內專家認為，此舉使克萊斯勒步入了正軌。1999 年被罷免的克萊斯勒公司前總裁湯姆?斯托坎普（Tom Stallkamp）說：“他們完全控制住了公司的成本，這一點做得非常好。他們還做出了決策，哪些工作屬于戰略重點，哪些工作屬于可以外包的非核心業務。”然而，也有人擔心，克萊斯勒公司已經開始使美國的汽車行業空洞化。位于安阿伯的汽車運輸研究事務所（Office for the Study of Automotive Transportation）的主管邁克爾?弗林（Michael Flynn）說：“從美國人的角度看，他們選擇梅賽德斯以及其他外國合作伙伴擔當重任并非明智之舉。作為我們的傳統公司之一，它在技術設計方面承擔的責任可能會越來越少。” ????梅賽德斯公司兩位雄心勃勃的高層管理人員，49 歲的首席執行官迪特爾?澤切（Dieter Zetsche）和 42 歲的首席運營官沃爾夫岡?貝恩哈德（Wolfgang Bernhard）策劃了克萊斯勒新的戰略，他們二人于 2000 年底來到底特律。當時，克萊斯勒與梅賽德斯合并才一年，克萊斯勒正處在近十年來從未有過的欣喜之中。20 世紀 90 年代，小型貨車和運動型汽車風行一時，而此時的克萊斯勒正是這股浪潮的弄潮兒，克萊斯勒的經理坐視成本失控，而且對新產品計劃中出現的巨大漏洞視而不見。結果，在 2000 年的最后兩個季度里，盡管公司在美國的汽車銷量達到了創記錄的水平，但公司卻出現了 18 億美元的經營虧損，到 2001 年，公司的經營虧損達到了 19 億美元。梅賽德斯公司的管理隊伍來到這里后，立即關閉一些工廠，削減了產量，并宣布公司裁員 2.6 萬人。這種劇烈的外科手術式解決辦法使克萊斯勒公司的經營恢復穩定，前不久公司發表公告，2002 年克萊斯勒的經營利潤（扣除所有費用后）為 13 億美元。 ????沉穩老練的澤切和鋒芒畢露的貝恩哈德在合作過程中軟硬兼施、恩威并重，他們二人一方面削減克萊斯勒的結構性成本，另一方面則謀劃如何刺激公司的銷量。為了有效控制改革的規模和范疇，德國管理團隊幫助克萊斯勒審查資本支出，由于資本支出可以為新車型的研制提供資金，所以汽車企業都把它看作是自己成長的母乳。在德國人到來之前，克萊斯勒公司計劃在 2001 年至 2005 年間投資 420 億美元用于新產品設計和生產廠的更新換代。而澤切和貝恩哈德則成功地把這項財務預算削減了 30%，而且還有可能進一步減少這筆開支。在未來五年里（即 2002 年至 2006 年），克萊斯勒公司的開支只有 302 億美元，但公司將另外推出七款轎車和卡車，而這些車型都是以前的計劃中所沒有的。以上舉措并非只是空想。如今，克萊斯勒公司在開發新車型時，非常倚重梅賽德斯、三菱和現代公司的資源及零部件，戴姆勒─克萊斯勒公司（Daimler-Chrysler）控制著三菱公司 37% 的股份，同時持有現代公司 10% 的股份。克萊斯勒公司將通過獨特的車身設計和內飾以及品牌營銷來使自己的汽車在眾多產品中脫穎而出。例如，將于 2005─2006 年問世的彩虹（Neon）小型轎車會放棄使用克萊斯勒的底盤，轉而使用三菱公司設計的底盤，同時該車還將采用由現代公司設計的四缸發動機。將于同期問世的中型道奇卷云（Dodge Stratus）和 Chrysler Sebring 都會采用三菱的設計方案。將于 2004 年上市的標準尺寸后輪驅動型 LX 轎車是前輪驅動道奇 Intrepid 和克萊斯勒 300M 的替代車型，新車將采用梅賽德斯的零部件，其中包括牽引控制、電子穩定系統以及傳動裝置（該裝置由六速降低為五速，這樣克萊斯勒的產品就不會與梅賽德斯的產品發生重疊）。甚至有報告說，作為克萊斯勒公司品牌象征的大切諾基車型有可能采用梅賽德斯下一代 ML 運動型汽車的零部件。對于克萊斯勒公司而言，在克萊斯勒和道奇品牌的汽車產品中采用梅賽德斯公司的零部件有可能使自己產品的售價上漲，同時又降低了梅賽德斯的身價。當初福特公司就曾在美洲虎 X 型汽車（Jaguar X-Type）中使用了福特公司的零部件，顧客察覺到兩種汽車品牌中的相似性，于是便拒絕購買美洲虎。瑞銀華寶分析師索爾?魯賓（Saul Rubin）說：“這些措施可能導致失誤。你最不愿看到的情況是，高成本造就的切諾基或者克萊斯勒汽車無人問津。” ????除卻使用合作伙伴的零部件以外，克萊斯勒還在供貨商那里壓榨成本。公司正在執行一項為期三年的計劃，該計劃一方面旨在抵消任何由于規章制度變化或者競爭升級而引發的價格上漲，另一方面將使零部件的成本削減 15%，而今年則是這項三年計劃的最后一年。對于將在 2005 年乃至以后問世的車型，公司希望能把原材料成本降低 25%。原材料成本占到汽車生產開支的三分之二，如果目前生產一輛汽車的成本是 2 萬美元，那么在將來應該降低至 1.6667 萬美元。盡管在 20 世紀 90 年代早期，克萊斯勒是一家高利潤的汽車生產商，但它卻無法應對因為繁榮發展而產生的問題與挑戰。公司備受 矚目的整體團隊──該隊伍作為一個整體進行汽車產品的設計、制造和營銷工作──過分關注自己的車型，根本不與他人分享零部件。如今，這些隊伍已經開始相互交流，組裝一輛汽車通常需要數千個零部件，公司為了節約這筆成本還專門成立了 56 個零部件小組。要求嚴格的貝恩哈德每個月都主持召開一次四小時的會議，會上工程師要對每個零部件的潛在效用做出分析，對他們的發現做記錄，而且還要向大家出示各種數據。 ????當零部件小組在為一些特殊零部件的成本問題絞盡腦汁的時候，生產專家則在克萊斯勒的工廠尋找開源節流之道。克萊斯勒的經營觀 念發生了徹底的變化。以前克萊斯勒總是改造舊設備以適應生產新車型的需求，如今它卻是依據現有設備狀況來設計新車型。例如，即便是設計費用昂貴的 Pacifica 也能在小型貨車的組裝線上組裝生產，這樣可以為公司節約 1.5 億美元的開支。公司管理人員稱，由于他們改進了汽車組裝廠，因此公司在購買沖壓模具等新工具時所節約的開支超過了 40%。“過去，我們花錢總是大手大腳，而且也未能授予供應商足夠的自主能力，”性格爽直的產品開發部負責人里奇?紹姆（Rich Schaum）說。“如今，我們讓油漆供應商來設計油漆車間。” 這些車間的經營也由供應商負責。克萊斯勒正在和加拿大政府以及安大略省進行談判，希望能獲得 1.96 億美元的資助用以修建一座生產廠，在這家工廠里來自供應商方面的工人人數將超過克萊斯勒本身的雇員人數。供應商將負責彎曲金屬材料、焊接零部件以及給完工的車體噴漆。這樣，克萊斯勒的工作量便減少了，它只需負責最后的組裝──把內外零部件安裝到汽車底盤上──和最后檢測即可。克萊斯勒希望這家工廠由 1,500 名供應商的員工和 1,000 名自己的員工組成。 ????克萊斯勒已經在巴西和法國嘗試著讓供應商經營小規模的生產廠，但是該舉措還未在北美地區嘗試過，部分原因是勢力強大的汽車工人工會反對這一做法。加拿大汽車工人希望獲得工作，因此已經同意和不屬于工會的供應商的雇員一同工作，而且他們也同意給工廠新員工較低的工資。澤切希望利用目前較適宜的經濟環境生產 1.5 萬美元以下的小型皮卡。這款車目前起名為 M80，它的目標用戶是年輕的購車者。 ????克萊斯勒向相對廉價的外部供應商傾斜后，便逐漸疏遠了公司內部供應商。自 2001 年以來，公司已經關閉了三家生產發動機和傳動裝置的工廠。分析人士說，克萊斯勒現存的大多數零部件工廠都將轉手出售，其中包括位于亞拉巴馬州亨茨維爾的一家電子器件廠，該廠擁有 2,400 名雇員，以及底特律的一家 2,100 人的車軸廠。總之，克萊斯勒壓縮的開支將使其 200 億美元的凈資產總額減少近一半。 ????不過，除非克萊斯勒能夠改善其汽車成品的質量，否則這些開源節流措施將不會起太大作用。克萊斯勒在兩個關鍵領域落后于美日競爭對手：生產率和產品質量。據 Harbour & Associates 公司的資料顯示，2002 年克萊斯勒公司生產每輛汽車的平均勞動時間為 41 個小時，縮短了 8%。但是，與汽車行業的佼佼者日產公司相比，兩者的差距還很大，日產公司的平均勞動時間為 29 小時；澤切的目標是在 2006 年趕上對手。最近，J.D. Power 調查公司對購車已達 90 天的新車買主做了一次調查，結果顯示道奇和吉普的質量都沒達到平均水平。澤切希望，到 2006 年公司所有產品的質量水平都能趕上豐田公司──瑕疵率降低 25%。克萊斯勒在這個方面取得了一些進展；去年，公司把保修期內的汽車維修費用降低了 20%，這筆費用很可觀，經銷商因此抱怨說，這項由工廠付款而且利潤豐厚的工作正變得越來越少。 ????澤切的目標不僅僅是花更少的錢生產更好的車，他還希望生產更多的車：到 2010 年，克萊斯勒的汽車產量將達到 400 萬輛。2000 年，克萊斯勒在全球共售出 300 萬輛汽車。因為美國汽車銷售市場目前的年增長率僅為 1%－2%，因此克萊斯勒必須從通用汽車公司和福特公司手中挖掘市場──澤切稱，他不用削減汽車批發價格便能做到這一點。（CNW 市場研究公司的調查顯示，去年，克萊斯勒的平均讓利金額為 3,117 美元，而通用汽車為 3,309 美元，福特為 3,416 美元。）澤切說：“我們希望通過優秀的產品、上乘的質量以及較高的生產率來推動汽車銷量的增長，而高生產率則能確保恰當的價格定位。”不過，對于一家轎車和卡車銷量在美國市場連續三年下滑的公司而言，這些目標似乎有些過于宏偉──甚至是不切 實際。瑞銀華寶的魯賓說：“他們的銷售目標定得實在太高，這簡直沒有任何實際意義。” ????澤切提高銷量戰略中的關鍵一步是讓Y 一代（即千年一代）對克萊斯勒的產品產生濃厚興趣──克萊斯勒在這方面所做的努力應該高于其他汽車廠商。目前，年齡介于 6 歲到 25 歲之間的千年一代有 7,800 萬人，其人口數目是 X 一代的兩倍。澤切相信，只要克萊斯勒公司的汽車外形搶眼、價錢適宜，就能征服這批購車者。他說：“很顯然，這一代人的購買力有限，但是如果我們能把我們的品牌──即道奇和吉普──的核心價值與即將崛起的這一代人聯系在一起，那么我們不僅能把車賣給他們，而且還能影響他們的父母，也就是在生育高峰期出生的那一代人。” ????但是，麥肯錫公司的汽車專家格倫?默瑟（Glenn Mercer）卻對此提出了質疑，年輕人的新車購買量不一定能多到對克萊斯勒公司──或是其他汽車公司──的銷量產生一定影響的地步。“年輕人使用的多是二手車，”他寫道。“如果新車購買者的平均年齡是 43 歲，那么由此可以得出，年輕購車者購買的基本上都是二手車。”此外，前不久克萊斯勒還明確表示，其產品的目標客戶為年長者。大家是否還記得艾柯卡掌管克萊斯勒時曾經推出的道奇王朝（Dodge Dynasty）和克萊斯勒紐約客（Chrysler New Yorker），這兩款車都有方形車頂輪廓線。澤切承認，在確定肯定會繼續售出的 100 多萬輛汽車的車型中，只有三分之二的車型屬于新車型及重新設計的汽車車型。他同時表示，銷量的增長將在本十年的后期逐步顯現。與此同時，J.D. Power 公司預計，克萊斯勒老車型的銷量會繼續下滑。 ????展望未來，澤切還將面臨更嚴峻的考驗。分析人士正在密切關注 Pacifica 和 Crossfire 是否存在生產和質量上的問題。同時，他們還在期待著克萊斯勒 2003 年最重要的車型：道 奇 Durango 的升級版，該款車將于今年秋季問世。Durango 是一款外觀粗獷的 SUV 車，盡管購買該車的優惠金額高達每輛 4,500 美元，但是這款汽車最終還是被撤出了銷售展廳。克萊斯勒公司的高層管理人士希望 Durango 新增的安全措施，如兩側的安全氣囊，能夠有助于抵消人們對 SUV 汽車日益增長的不滿情緒。他們還希望 Durango 的銷量能夠恢復到 18 萬輛的歷史記錄水平，去年該車的銷量為 10.7 萬輛。 ????Durango ──以及其他所有新推出的轎車和卡車──是否能夠盈利，將取決于克萊斯勒在不讓利的條件下能夠銷售多長時間。澤切最渴望 做到的就是，把克萊斯勒帶出削價銷售的死亡螺旋。他說：“我們必須停止向客戶硬性推銷的做法，我們應該讓客戶主動購買。”澤切究竟能有多大勝算，現在下結論還為時尚早，但他的雄心和膽量倒是值得欽佩。 ????譯者：蕭艾 相關稿件
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