購物狂歡
????日本通貨緊縮，經濟低迷，為什么蒂姆?柯林斯卻要耗資數十億在那里購買資產? ????作者：Clay Chandler ????八城政基（Masamoto Yashiro）乘坐的全日空航班正要在東京成田機場降落時，坐在他旁邊的人突然宣稱：“我認識你。你就是我一直在找的人。” ????八城此前不久剛剛從日本花旗銀行（Citibank Japan）首席執行官的職務上退休，并愉快地定居倫敦。他確信自己從未見過這個坐在頭等艙、長著一頭黃發的美國人。但陌生人固執地說道：“你瞧，這兒！”他從公文包里拿出一疊法律文件專用紙。“你看，我記下過你的名字。”他接著解釋：他們有共同認識的朋友。他曾聽說過八城如何在日本成功開展花旗銀行零售銀行業務的事。這個人還表示，他和合伙人正考慮購買一家日本銀行，并詢問八城是否愿意管理這家銀行。 ????回想起這個荒謬的提議，八城不禁啞然失笑。日本銀行并不是誰開出的價錢高就賣給誰的，而且基本上不會考慮賣給外國人。因此，當機艙門打開時，八城很有禮貌地告別了他的鄰座，似乎是在擺脫一個神經錯亂的老嫗。他后來回憶道，“我當時這樣說：｀唔，這個想法有點意思。謝謝，再會！＇” ????然而，頭等艙里的這個家伙──銀行投資家蒂莫西? J?柯林斯（Timothy J. Collins）──的神經或許一點也沒有錯亂。18 個月后，也就是在 2000 年 3 月，柯林斯及其支持者以 10 億美元買下了日本最大、問題也最多的貸款銀行長期信用銀行（Long Term Credit Bank），并聘用八城為首席執行官。隨后三年，長期信用銀行（LTCB）更名為新生銀行（Shinsei Bank），并一舉成為日本贏利最多的銀行。與此同時，柯林斯以紐約為基地的私人基金組織瑞波伍德控股公司（Ripplewood Holdings）像吃日本米果一樣爽脆地吞并一個又一個不景氣的日本企業。瑞波伍德收購的企業包括：原屬日產汽車公司的供應商奈爾斯零部件公司（Niles Parts）；哥倫比亞音樂娛樂公司（Columbia Music Entertainment），這家公司以錄制反映日本情調的憂郁樂曲演歌（enka）而聞名于世，成為品牌；此外還有鳳凰海上神母（Phoenix Seagaia）度假村，這是一個占地廣闊的海濱休閑綜合設施，日本最重要國際高爾夫球錦標賽就在此舉行，其中還包括一座叫作大洋穹頂（Ocean Dome）的巨型室內海灘，它可以說是日本“泡沫經濟”最醒目的標志性建筑之一。 ????五月份，瑞波伍德以 3,700 萬美元買入第二家日本汽車零件制造公司朝日技術公司（Asahi Tec）的大部分股權，并且正在就購買長崎一家破產的主題公園進行討價還價。瑞波伍德目前正在與英國通訊巨頭沃達豐公司（Vodafone）就收購其麾下的日本電訊公司（Japan Telecom）進行簽定協議前財務方面的最后接觸，日本電訊是全日本第三大固定電話運營商。這筆融資收購交易，如果達到 25 億美元的預期最高價格，將會超過對長期信用銀行（LTCB）的收購，成為日本歷史上金額最大的私人股權交易。然而，對于柯林斯來說，這一切還僅僅是個開始。他宣稱，瑞波伍德在日本投資的“胃口大得幾乎無限”，“我們認為日本經濟未發揮的潛力極其巨大。” ????柯林斯這種毫不掩飾的鹵莽態度代表了大多數投資者對日本自以為是的看法。甚至連柯林斯的朋友也承認，他十多年來在一直萎靡不振的日本經濟里投下了非常大的賭注。而與此同時，日本媒體將瑞波伍德 這樣的外國回投基金蔑稱為“兀鷲”，正貪婪地獵食本已傷痕累累的日本貸款人。正如一家小報最近描繪的那樣，瑞波伍德正“對我們敲骨吸髓”。 ????盡管如此，瑞波伍德和一小批聰明的外國玩家還是通過一筆筆交易向世人表明：外國投資者不但可以奪取日本資產的控制權而且能夠獲利。至于那些排外情緒頗重的日本人，他們應該明白外國投資并沒有削弱日本，而是正在使之更加強壯。像柯林斯這樣的“兀鷲”正在給這個世界第二大經濟強國帶來最后、也是最有可能成功的復蘇希望。 ????日產汽車公司就是外資援救日本的最著名范例。法國雷諾汽車公司 （Renault）將其股份比例增加到 35%、從而在 1999 年接掌日產時，才最終使這家龐大的汽車公司懸崖勒馬。首席執行官卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）僅用四年時間就將日產變成了世界級的競爭者。而日產當然不是外國資本成功拯救日本公司的唯一例子。馬自達汽車公司（Mazda）有三分之一的股份屬于福特汽車公司，正從連續五年的滑坡泥沼中走出來，去年的利潤達到了 2.06 億美元。外國投資者目前掌握了日本 11 家汽車制造公司中的 7 家。 ????銀行業方面，通過使拖欠貸款的信貸者償還貸款以及建立更高的客戶服務標準，新生銀行已經對日本國內競爭對手的形成壓力。“新生”（Shinsei，日語中意為“新的生命”）自從被瑞波伍德收購以來，開始連年贏利；在截止到今年 3 月 31 日的上一年度，新生有望賺取 4.9 億美元。近幾個月來，全球有大量投資者將注意力投向日本銀行股份，他們對新生銀行可能上市的前景垂涎欲滴。分析家估計，即使在目前的市場中，新生銀行也至少能融到 80 億美元的市場資本──幾乎是日本瑞穗銀行（Mizuho Bank）的兩倍，而就資產規模而言瑞穗是目前世界上最大的銀行。如果這樣評估價值，這將是瑞波伍德起始投資的 5 倍。德克薩斯金融家威爾伯?羅斯（Wilbur Ross）在與日本三井住友銀行（Sumitomo Mitsui Bank）簽訂出售關西 Sawayaka 銀行（Kansai Sawayaka Bank）80% 股份的協議后也將大撈一筆，羅斯在 Sawayaka 銀行 1999 年破產后買下了這家大阪的貸款銀行。以達拉斯為中心的隆士達集團（Lone Star Group）也正在重組經營不善的區域性銀行東京之星銀行（Tokyo Star Bank）。四月份，日本銀行最高管理部門放棄了最初聲稱 Aozora 銀行必須由日本人經營的做法，美國私人基金 Cerberus Capital Partners 隨即成為爭奪銀行控股權的主要競爭者。 ????同時，沃爾馬也闖入了以缺乏效率著稱的日本零售業。這家美國零售 巨人一舉將其在日本最大的自選連鎖超市之一西友（Seiyu）中的股份從 6% 提高到 38%。在很短的時間內，沃爾馬逼迫西友擺脫其虧損的承租性分支機構，同時按照自己的銷售和庫存管理來運行。包括美國國際集團（AIG）和保誠（Prudential）在內的外資巨頭們從 1999 年起共買下了 9 家日本人壽保險公司。還記得 80 年代中期一家日本公司買下小圓石海灘（Pebble Beach）時，美國人怎樣破口叫罵嗎? 而2001 年，高盛公司（Goldman Sachs）買下了破產的日本高爾夫球開發商 Nitto Kogyo 公司，使這家美國投資銀行成為日本最大的高爾夫球場運營商，掌握了超過 60 家高爾夫球場，擁有 7 萬多名會員。 ????外國資本在促使日本經濟復蘇過程中的角色非常奇特，因為這個國家不缺少的就是資金。日本非常富裕，私人存款量超過 12 萬億美元。但問題在于，這些財富并不能流動起來。絕大多數日本存款沒有流向日本經濟最需要的生產部門，而是滯留在遠離市場的地方：政府管理的郵政儲蓄被官僚們以低廉的價格用于效率低下的公共設施項目；日本商業銀行的定期存款更關心如何留住狀況不佳貸款者，而不是尋求能帶來更高利潤的新貸款者；此外，企業養老基金中雇員交納的費用被牢牢地限制在 交叉持股的體系中，持股人無法根據個人的喜好操作股票。這種做法最終導致一種獨特類型的企業社會主義，美林的經濟學家耶斯佩?科爾（Jesper Koll）將其嘲諷為“失敗者的樂園”。八城政基指出，在大多數日本大公司里，“利潤并不是最主要的出發點。企業高管們說，｀我們需要做的就是當個好公民，為社會服務。＇他們在采取徹底變革公司所必要的措施方面躑躅不前。”這種一錯再錯的做法帶來的不是一個健康的社會，而是一種病態的經濟。 ????外國資本在日本的做法不盡相同，那些外國人具有控制權的企業尤其如此。比金錢更重要的是思考方式。作為外來者，外國投資者能夠更加自由地違抗日本冥頑不化的管理習慣，并且可以從令許多日本公司窒息的相互責任關系網里擺脫出來。例如，在新生銀行的管理中，八城政基從一開始就對日本正統的經營理念不屑一顧。他首先廢除了根據年功提升雇員和每隔幾年將經理輪換到新職位的做法，而是起用銀行外部的高級管理人員──其中許多是原來他在花旗銀行的同事。新生銀行避免了直截了當地裁員，但無法再為新銀行做出貢獻而想滯留下來的人還是會被體面地請出去。 ????柯林斯完全相信：無論日本經濟是否恢復，通過把更好的管理方法引入到好的公司，瑞波伍德在日本的投資得到的回報，都將可以與它在美國的投資所獲取的 60% 的平均回報率相媲美。“瞧，我們并不是到這里來購買日經指數。”柯林斯坐在東京的辦公室里砰地一聲打開一瓶汽水，開玩笑地說道，“我們是來購買大企業的。” ????這樣的話似乎有些過于膽大妄為，因為在收購新生銀行之前，45 歲的柯林斯根本沒有在日本經營的經驗。事實上，在柯林斯的工作履歷中，沒什么因素讓人想到他會從自己在肯塔基州的家庭煙草農場來到這里，并將大量時間和金錢投入異國他鄉。他的基金就是以該農場命名的。柯林斯的父親是工程師，他自己曾在印第安納州的德波烏大學（DePauw）學習哲學，之后在耶魯大學管理學院獲得研究生學位。他隨后被分配到康明斯發動機公司（Cummings Engine）實習，擔任經理，以及在博思管理顧問公司（Booz Allen & Hamilton）芝加哥辦事處短暫地出任咨詢顧問。柯林斯最終與紐約的 Lazard 公司簽約，在那里花了六年的時間學習并購。1990 年，柯林斯離開 Lazard，開始負責一家名為 Onex 的多倫多投資公司的紐約辦事處。1995 年，他決心自己單干。 ????這里我們要提及槇原稔（Minoru Makihara），他是日本最大的商行三菱公司的社長。儒雅的 原稔是日本企業與西方之間的非官方大使。1995 年，隨著美國經濟增長勢頭很猛，槇原稔也在積極尋找一家美國生意伙伴來幫助其歷史悠久的公司進行多元化改革，以進軍投資銀行業。他的一位朋友推薦了柯林斯。幾天后，在槇原稔的母校哈佛大學舉行的一次籌資活動中，這位日本經理人向哈佛財務主管 D?羅納德?丹尼爾征求意見，得到的答復毫不含糊。丹尼爾說，“要知道，如果我再年輕幾歲，我自己就會和他一起干了。”槇原稔回憶道，“這個答復實際上結束了全部爭論。” ????三菱買下了瑞波伍德 12% 的股份，并慷慨解囊，向瑞波伍德提供了 4.5 億美元的啟動資金，從而在董事會中占據一席之地。柯林斯隨后開始定期往返東京和美國，以更深入地了解他這個強大的新合作伙伴，并向三菱的經理們簡要匯報美國方面的業務前景。每一次旅行后，柯林斯都對日本越來越感興趣。 ????1998 年，在金融危機猛烈沖擊亞洲之后，柯林斯向槇原稔表示，他想在日本成立一個基金組織。槇原稔起初沒有聽從這個建議。他回憶道，“我說,｀不，我不這么看＇。日本依然十分封閉，這樣做非常困難。為什么不在泰國試試?” ????這一忠告完全合情合理。日本戰后經濟結構的設計，就是明確地為了限制外國公司的進入。早在 1964 年，日本主辦了奧運會，并以加入經合組織（OECD）為標志重新進入資本主義世界，這時候日本政府放松了對外資所有權的法律限制。但是，日本官僚和企業領導卻制定出一套交叉股權體系來將外國人拒之門外，同時又不違反 OECD 規則字面上的規定。這種辦法起到了顯著的作用，并一直沿用到日本經濟在上世紀 80 年代進入成熟期。在這個十年結束時，股票和資產泡沫掩蓋了這套體系不斷減弱的競爭力──而且讓日本公司陷入深深的壁壘之中。 ????即使到現在，日本仍然是工業化國家中對外來投資最不友好的國家。根據聯合國的統計，每年在日本的外國直接投資不到其經濟產出的 1%，與其他發達國家相比，這個數字只是個零頭（參見圖表）。丹麥 530 萬人所吸引的外資比日本 1.27 億人所吸引的外資還多。去年中國所引入的 530 億美元的外國直接投資，幾乎等于日本過去 50 年的總和。 ????柯林斯是 20 世紀 90 年代末涌入東京的外國投資者之一，他們相信，“日本城堡”即將最終崩潰。但是，這些對日本經濟虎視眈眈的“野蠻人”大多在這個城堡里慘遭失敗。包括摩根士丹利、美林證券和嘉信理財（Charles Schwab）在內的金融公司紛紛取消或縮減了日本業務。西雅圖的美國房產投資公司 REI、漢堡王（Burger King）、蓋特韋公司（Gateway）紛紛失利。eBay 公司在日本的網上拍賣每況愈下，最后關門了事。 ????這些創傷有一些是外國投資者自己造成的，不過東京一家從事企業并購的小公司 JTP 公司的經理尼古拉斯?貝內斯卻發現了一種更為廣泛的現象。他認為，除了突破日本市場本來就存在的困難之外，還存在著這樣一種商業法則，那就是：即使是管理最糟糕的公司的管理人員也應當受到保護，以使其不被其他不友好的人接管；來自日本行業內部的阻力會拒絕哪怕是友好的建議。 ????日本的企業領袖們已經開始意識到外來投資稀缺其實是經濟衰敗的 標志。由槇原稔領導的一批有影響的企業領袖去年 12 月發布了一份報告，敦促日本政府清除外國人在日本擁有財產的障礙。在今年的政策演說中，日本首相小泉純一郎也保證在五年內使外國投資翻一番。 ????柯林斯則不愿再等下去了。雖然他并非日本通，但他至少擁有兩個特別適于在日本經營的特質：對極度煩瑣的工作制度不同尋常的忍耐力──他每個月至少在日本呆上一周，以及非凡的拉關系的能力。日本的合作伙伴向他提供業務，解釋行業動態，并為他挑選新的商業機會。柯林斯解釋道，這套方式其實就是先發明一種關于變化莫測的行業的理論，然后“找個 具備世界級專業水準的合作伙伴，并用實際的經營記錄來證實這個理論。” ????與八城政基的合作，顯示出了這種模式的威力。自從 1998 年與八城在飛機上的邂逅以來, 柯林斯完全不理睬八城在一封正式信函里明確地表示對工作“什么興趣也沒有”，而是堅持不懈地游說這位日本經理人出山。柯林斯將他羅拉代克斯旋轉夾里的日程排得滿滿的，在太平洋兩岸不斷修改合同，目的就是要說服退休的八城重出江湖。八城在接受采訪時笑著說，“蒂姆一定認識許多人”。他擁有日本最富盛名的兩所大學即京都大學和東京大學的學位，有在花旗銀行和艾克森公司（Exxon）工作的非凡履歷。他所帶來的個人和行業關系網立即使瑞波伍德的信譽度大大提升。 ????得到八城的支持，也使槇原稔心里的石頭落了地。1999 年，三菱公司投入 2 億美元用于購買長期信用銀行, 并且還積極幫助招徠其他日本伙伴。其外國合作伙伴包括通用資本（GE Capital）、花旗集團、德意志銀行和荷蘭銀行等。在瑞波伍德為第二項日本投資基金籌集的 12 億美元中，日本投資者──包括東京三菱銀行、東京海事和火災保險、Orix 租賃和大同生命（Daido）等機構──提供了 40% 的資金。柯林斯說，“非常有趣的是，我們并不是外資企業。” 換句話說，瑞波伍德所建立起來的關系使它能夠像日本投資者一樣參與收購活動中的競爭，同時在獲得控制權后可以經受住由于美國式的資本管理風格而引起的抗議。在使新生銀行獲得新生的過程中，瑞波伍德還必須聽天由命。政府部門希望盡快清除掉這家銀行，并阻礙瑞波伍德要求更多的時間調查銀行債務。最后，雙方達成一個免除條款：允許銀行的新所有者將三年內損失價值在 20% 以上的可疑貸款移交給政府。從這時候起，新生銀行將 160 億美元的壞帳大幅削減到 20 億美元。銀行管理層利用這種收益期權處理了 85 億美元的壞帳。這導致批評者指責新生銀行用日本納稅人的錢平衡了自己私人的帳目。不過，新生銀行并沒有違反任何游戲規則──它保持小心謹慎顯是明智之舉：收購之后，新生銀行的審計人員發現銀行的不良貸款總額比原先公布的多出一倍，幾乎全部的可疑貸款都變成了壞帳。八城政基給貸款者規定的苛刻條件也招致許多怨恨。他拒絕參與由其他債權人所發起的勾銷崇光百貨公司（Sogo）50 億美元貸款的計劃。日本政府抽資 10 億美元對其進行援助，從而促發了憤怒的消費者在全國抵制崇光百貨的運動。政府被迫撤回援助計劃，崇光最后破產倒閉。去年，八城還拒絕了另一家經營不善的連鎖超市大榮集團（Daiei）繼續拖欠新生銀行近 7 億美元的貸款。 ????同時，八城和他的新團隊還對銀行內部運營進行了重組。舉例來說，LTCB 的信息技術系統依賴于笨重而緩慢的銀行主機，這使得新生銀行每年只能進行兩次帳目結算。八城拋棄了這種老式設備，新生銀行通過將最初的程序編制工作外包給印度軟件商，用十個月時間就配備并運行了電腦網絡系統。現在，銀行管理層每月都可以得到財務數據，而且新生銀行能夠晝夜不停地免費運行自動柜員機（ATM）──這是任何其他日本銀行無法企及的成就。 ????在九州島上，度假旅游業資深人士邁克爾?F?格倫尼正領導另一場革命。“鳳凰海上神母”度假村面積龐大，占地 740 英畝，有 99 個高爾夫球洞。修建這個上世紀 80 年代因異想天開而誕生的龐然大物花了 20 多億美元。然而，似乎沒有人想到過應該事先進行市場研究。度假村的 1,400 個旅館房間大大超過附近機場每日到港航班的座位數，而且無論季節和入住率多少，房間的價格都保持不變。此外就是“大洋穹頂”，這是一個大理石碎礫鋪成的室內海灘，由電腦控制的造波機制造的海浪不斷沖刷。盡管這的確是一項科技奇跡，但它每年虧損 700 萬美元。“鳳凰海上神母”在 2001 年破產之前苦苦支撐了 7 年之久。瑞波伍德以 1.3 億美元買下其全部產權，并打算再花 1 億美元使之重新運行起來。格倫尼扭轉局面的策略，重點是高爾夫球和新的項目，其中包括一個水族館、溫泉村和一個綜合性的購物中心，以吸引合家旅游者、年輕婦女和退休老人。（不過他仍然還在為“大洋穹頂”的用途而傷腦筋）。 ????柯林斯拍著通用汽車歐洲公司前總裁里查德?M?唐納利的肩膀，希望他能為奈爾斯零部件公司和朝日技術公司出謀劃策。唐納利目前是瑞波伍德美國與歐洲汽車零部件投資項目的負責人。他很快就賣掉了一個虧損的非主營項目即垃圾搗碎機廠，關閉了一家子公司，將部分生產轉移到韓國，還削減了 25% 的人力。原來創辦公司的鈴木公司那幫人被迫離開，一名前日產公司經理被任命為首席執行官。奈爾斯公司今年有望實現 2000 年以后的首次贏利。瑞波伍德在維持哥倫比亞音樂娛樂公司生存的同時，加強了其硬件業務，使得這家音樂公司在 2002 年實現微利，這是 7 年來的頭一次。在貝塔斯曼唱片公司（BMG）前任制作人施特勞斯?熱爾尼克的指導下，哥倫比亞音樂娛樂公司總裁中島政南希望能夠重振其爵士樂系列音樂產品的生產，并在流行音樂的主流中重新找 到自己的位置。 ????柯林斯認為，對愿意收拾殘局的投資者來說，日本是一座潛在的金山，而且日本人自己也能從中分享利益。到目前為止，他對自己的觀點仍然深信不疑。最令人鼓舞的跡象是: 柯林斯最近花在會見有望成為投資者的人士的時間正逐漸增多，而用于打消投資者疑慮的時間正慢慢減少。他說，傳統的看法是將日本視為經濟陷阱，“我們必須進行大量的工作才能揭穿這種傳統觀念的真面目。不過，我們已經結束了試驗階段。”如果日本能夠幸運地恢復經濟，那么，柯林斯的實驗將是值得普遍仿效的成功經驗。 ????譯者：胡顯耀 相關稿件
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